Wie versprochen folgt hier eine kleine Serie \u00fcber Wachstumsh\u00fcrden zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen. Sie stammt aus meinem Vortrag „Who Pays the Piper Calls the Tune – What Private Equity Firms are Regularly Missing“ im Rahmen der German Private Equity Conference 2014 in Frankfurt am Main.<\/p>\n
Was also steht dem Verh\u00e4ltnis zwischen Private Equity-Gesellschaften und „ihren“ Unternehmen h\u00e4ufig im Weg?<\/p>\n
Teil 1: Zu starker Fokus auf finanzielle Aspekte<\/strong><\/p>\n Jawohl, bei Private Equity Investments geht es um Geld. Oft sogar um sehr viel Geld. Die Investoren wollen an dem „Deal“ genauso verdienen, wie das Management, das nicht selten auch zu Investoren wird. Das ist auch – solange es nicht an die Substanz des Unternehmens geht – in Ordnung.<\/p>\n Aber: Vergessen wird gern, dass die Mitarbeiter in den Unternehmen nicht unbedingt f\u00fcr Geld „funktionieren“. Nat\u00fcrlich gibt es einige Mitarbeiter, die schneller laufen, wenn es mehr Geld gibt, aber die meisten Mitarbeiter werden \u00fcber Inhalte gewonnen, \u00fcber gemeinsame Errungenschaften, \u00fcber Ziele, erreichte Streckenabschnitte auf einem zuvor gemeinsam gefundenen Weg – nicht \u00fcber Kennzahlen, Gehalt, Gewinn, EBITDA, Covenance Kriterien – und die Anzahl dieser Mitarbeiter wird eher gr\u00f6\u00dfer als kleiner.<\/p>\n Die Junior-Designerin m\u00f6chte coole Produkte designen, der Marketing-Chef m\u00f6chte die Marke weiterentwickeln, die junge Ingenieurin m\u00f6chte Verfahren verbessern. Geld ist dabei ein Hygienefaktor, nicht aber Motivationsinstrument.<\/p>\n Die H\u00fcrde nehmen: Private Equity-Gesellschaften sind gut beraten, sich mit den Inhalten des Unternehmens auseinanderzusetzen und das Gespr\u00e4ch mit Mitarbeitern auch \u00fcber Inhalte zu f\u00fchren. Die Diskussionen \u00fcber finanzielle Aspekte sollen den Gremien vorbehalten bleiben, die die Finanzsteuerung und -kommunikation \u00fcbernehmen.<\/p>\n