In der dritten Folge unserer kleinen Reihe \u00fcber H\u00fcrden in der Beziehung zwischen Private Equity-Gesellschaften und den von ihnen \u00fcbernommenen Unternehmen fokussieren wir uns auf Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, die nicht immer hinreichend gekl\u00e4rt sind und allf\u00e4llig Anlass f\u00fcr Irritationen im Miteinander geben.<\/p>\n
F\u00fcr ein Unternehmen tritt durch die \u00dcbernahme durch einen Private Equity-Fonds eine v\u00f6llig neue Situation ein. Unsicherheit ist am Platze, m\u00f6glicherweise geht es um die eigene Position, Erwartungen sind unklar, oder schlimmer: Sie sind vermeintlich klar, aber nicht ausgesprochen. Was darf das Management eigentlich noch?<\/p>\n
H\u00e4ufig werden die Vertreter der Private Equity-Gesellschaft in den \u00fcbernommenen Unternehmen so wahrgenommen, als wollten Erstgenannte die besseren Gesch\u00e4ftsexperten sein. Manchmal ist die Wahrnehmung unbegr\u00fcndet, aber zu h\u00e4ufig ist das Auftreten der Private Equity Partner und deren Mitarbeiter durchaus geeignet genau f\u00fcr diese Annahme Nahrung zu bieten. Eine gro\u00dfe Gefahr, denn das Unternehmen wird sich mit Gegenreaktionen darauf einstellen und es entsteht eine g\u00e4nzlich vermeidbare konfrontative Situation. Die Gefahr dr\u00fcckt sich auf die operativen Ergebnisse, wenn jeder dem anderen zu beweisen versucht, dass er Recht hat und der andere Unrecht und dass \u00fcberdies der jeweils andere Schuld an einer eingetretenen Misere ist. M\u00fc\u00dfig.<\/p>\n
Unser Rat, um solche Situationen gar nicht erst eintreten zu lassen, ist, dass sich jeder auf das konzentrieren m\u00f6ge, was er am besten kann: Die Unternehmen m\u00fcssen die Fachexperten bleiben, auch dann, wenn der Beirat durch hochkompetente Mitglieder besetzt ist. Die Private Equity-Gesellschaften m\u00fcssen ihre Katalysatorfunktion in Sachen Netzwerk, Finanzen, generelle Wachstumsstrategie (z. B. Buy-and-build)\u00a0 einbringen und dem Management exzellente Fragen stellen. Das Wachstum im Unternehmen obliegt n\u00e4mlich dem Management, nicht der Private Equity-Gesellschaft.<\/p>\n
Durch diese \u2013 idealerweise durch einen neutralen Dritten gef\u00fchrte \u2013 Rollenkl\u00e4rung, die \u2013 gleich zu Beginn der neuen Beziehung \u2013 auch die detaillierte Definition von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen beinhalten muss, werden Wachstumsbremsen gezielt gel\u00f6st.<\/p>\n