{"id":12283,"date":"2015-03-04T07:00:20","date_gmt":"2015-03-04T06:00:20","guid":{"rendered":"http:\/\/www.mandat.de\/de\/?p=12283"},"modified":"2015-03-04T07:00:20","modified_gmt":"2015-03-04T06:00:20","slug":"ceo-tipp-des-monats-maerz-2015-wie-sie-die-dynamik-eines-turn-arounds-nutzen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mandat.de\/de\/ceo-tipp-des-monats-maerz-2015-wie-sie-die-dynamik-eines-turn-arounds-nutzen\/","title":{"rendered":"CEO-Tipp des Monats M\u00e4rz 2015: Wie Sie die Dynamik eines Turn-Arounds nutzen"},"content":{"rendered":"

\"CEO-Tipp\"<\/a>
<\/p>\n

Machen wir uns nichts vor: Ein Wachstumsprojekt ist sch\u00f6ner als ein Turn-Around-Projekt. Ist bei Erstgenanntem die Freude am Gestalten das bestimmende Element, sieht die m\u00f6gliche Zukunft im Turn-Around entweder oft dunkel aus oder sie liegt noch im Verborgenen. Selbst ein Reaktivierungsprojekt, also das Aufr\u00fctteln eines Unternehmens aus einer Haltung der Starre mag verlockender aussehen, als einen Turn-Around zu schaffen. <\/p>\n

Doch Halt, sp\u00e4testens hier m\u00fcssen wir auf die Dynamik achten, die einem Turn-Around zugrunde liegt. Bei einer erforderlichen Reaktivierung, also dem L\u00f6sen einer unternehmerischen Starre, die mit nur geringem Wachstum einhergeht, sind erhebliche Kr\u00e4fte erforderlich. Es ist, als wenn Sie mit einem Fahrrad an einem Berg stehenbleiben und wieder anfahren m\u00fcssen. Im Turn-Around sind wir bereits \u201e\u00fcber den Berg\u201c, es geht, mitunter steil, bergab. Es findet Bewegung statt. Diese Bewegung kann und muss der CEO nutzen. <\/p>\n

Wenn ich in einem meiner zahlreichen Vortr\u00e4ge \u00fcber diese Dynamik und dar\u00fcber spreche, dass ein Turn-Around in manchen Punkten leichter zu managen ist, als eine Reaktivierung auf dem Niveaus des \u201eimmer-noch-etwas-Wachsens\u201c, ernte ich oft h\u00f6fliches Stirnrunzeln, nicht selten wird mir auch jene Stirn geboten und Teilnehmer fragen mich, ob ich das wirklich ernst meine, oder nicht schlicht zynisch w\u00e4re. Selbstverst\u00e4ndlich meine ich das ernst und kann aus zahlreichen Turn-Around-Projekten auch Erfahrung beisteuern. <\/p>\n

Die wichtigste Voraussetzung daf\u00fcr, dass die Bewegungsenergie (Abw\u00e4rtsfahrt) sinnvoll genutzt wird, ist ein klarer Turn-Around-Plan, der sich an einem ebenso klar artikulierten Turn-Around-Ziel orientieren muss. Ohne Ziel, das vorab definiert ist, wird der Turn-Around nicht erfolgreich genug und \u00fcberdies zu lange dauern.<\/p>\n

Hier sind sieben Tipps, die Sie als CEO direkt betreffen, wenn Sie vor einer Turn-Around-Situation stehen \u2013 und wir unterstellen hier, dass sich die Fortf\u00fchrung der Gesch\u00e4ftseinheit oder des Unternehmens bereits in einer kurzen Untersuchung als positiv herausgestellt hat.<\/p>\n

    \n
  1. Ziel:<\/strong> Definieren Sie das Ziel des Turn-Arounds. Definieren Sie es anspruchsvoll, auch wenn nur wenige Ihnen glauben. Sehen Sie den Turn-Around nur als Phase in der langfristigen Wachstumskurve des Unternehmens. Artikulieren Sie dieses Ziel gegen\u00fcber den Eigent\u00fcmern und den Mitarbeitern. Definieren Sie ein klares Turn-Around-Projekt ohne Schn\u00f6rkel.<\/li>\n
  2. Mannschaft:<\/strong> Definieren Sie ein Kernteam, das sich intensiv mit dem Turn-Around auseinandersetzt. Achten Sie darauf, dass das Team nicht zu gro\u00df wird. Nicht jeder, der mitsprechen k\u00f6nnte, muss auch mitsprechen.<\/li>\n
  3. Mitarbeitervertretung:<\/strong> Binden Sie die Mitarbeitervertretung sofort ein. Sie kommen sp\u00e4testens bei Personalma\u00dfnahmen ohnehin nicht umhin, dies zu tun. Je eher, desto besser. Die meisten Mitarbeitervertretungen \u2013 au\u00dfer diejenigen, hinter denen knallharte Gewerkschafts-Eigeninteressen stehen \u2013 sind bei einem Turn-Around \u00e4u\u00dferst f\u00f6rderlich.<\/li>\n
  4. Regeln:<\/strong> Definieren Sie klare Regeln der Zusammenarbeit, der Kommunikation, der Entscheidung. Dazu geh\u00f6rt auch, dass ein Turn-Around keine basisdemokratische Veranstaltung ist. Halten Sie die Regeln selbst auch strikt ein und trennen Sie sich von jedem, der das trotz Bekundens nicht tut.<\/li>\n
  5. Standards:<\/strong> Senken Sie im Turn-Around niemals Ihre Standards. Ihre Kunden d\u00fcrfen nicht merken, dass Sie sich in einer kritischen Phase befinden. Sagen Sie dies Ihren Mitarbeitern.<\/li>\n
  6. Vertrieb:<\/strong> Alle Kraft in den Vertrieb, denn hier werden die erforderlichen Ums\u00e4tze generiert. Ich habe zu h\u00e4ufig erlebt, dass aus (vermeintlichen) Parit\u00e4tsgr\u00fcnden im Vertrieb Kurzarbeit angeordnet wird oder sogar Freisetzungen erfolgen mussten. Dann k\u00f6nnen Sie direkt abschlie\u00dfen.<\/li>\n
  7. Konsequenz:<\/strong> Es wird Menschen geben, die Ihren Turn-Around boykottieren wollen \u2013 wissentlich oder passiv-aggressiv. Trennen Sie sich von ihnen sofort. F\u00fcr das Prinzip \u201eHoffnung\u201c ist keine Zeit.<\/li>\n<\/ol>\n

    Wenn Sie an unseren weiteren Erfahrungen in Turn-Around-Situationen teilhaben m\u00f6chten, senden Sie mir eine E-Mail: guido.quelle@mandat.de oder h\u00f6ren Sie in unsere Telekonferenz hinein:
    \n     Turn-Around \u2013 Wenn, dann richtig<\/a>
    \n <\/p>\n

    \u00a9 2015, Prof. Dr. Guido Quelle<\/a>, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
    \nDer CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter\u00ae, der kostenfrei bezogen werden kann:     Anmeldung<\/a><\/em>
    \nDie aktuelle Ausgabe     ist hier zum Download verf\u00fcgbar (PDF, ca. 2 MB) <\/a><\/em> ***<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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