{"id":12298,"date":"2015-05-06T07:00:53","date_gmt":"2015-05-06T05:00:53","guid":{"rendered":"http:\/\/www.mandat.de\/de\/?p=12298"},"modified":"2015-05-06T07:00:53","modified_gmt":"2015-05-06T05:00:53","slug":"ceo-tipp-des-monats-mai-2015-gestalten-sie-ihr-umfeld-selbst-keine-entschuldigungen-erlaubt","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mandat.de\/de\/ceo-tipp-des-monats-mai-2015-gestalten-sie-ihr-umfeld-selbst-keine-entschuldigungen-erlaubt\/","title":{"rendered":"CEO-Tipp des Monats Mai 2015: Gestalten Sie Ihr Umfeld selbst \u2013 keine Entschuldigungen erlaubt"},"content":{"rendered":"

\"CEO-Tipp\"<\/a><\/p>\n

Immer wieder h\u00f6re ich von Unternehmern, Vorsitzenden und Sprechern der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung oder des Vorstandes, sie h\u00e4tten nicht das Umfeld, das sie f\u00fcr ein gesundes Wachstum \u2013 vor allem in der gebotenen Z\u00fcgigkeit \u2013 ben\u00f6tigen w\u00fcrden. Dies ist aber regelhaft eine Ausrede denn: Wer, au\u00dfer dem CEO, hat sonst derartige Gestaltungsspielr\u00e4ume? Selbst, wenn man der Tatsache Rechnung tr\u00e4gt, dass sich ein CEO faktisch seine Gesch\u00e4ftsf\u00fchrungs- oder Vorstandskollegen nicht aussuchen kann, weil der Anteilseigner, hier vertreten durch den Aufsichtsrat, Beirat oder Gesellschafterausschuss, die Unternehmensf\u00fchrung bestellt, ist dies argumentativ d\u00fcnnes Eis, denn wir wissen alle sehr wohl, dass ein CEO einem Wunsch nach Bestellung oder Abberufung eines Kollegen oder einer Kollegin auf Unternehmensf\u00fchrungsebene sehr wohl Nachdruck verleihen kann.<\/p>\n

Es gibt kaum tragf\u00e4hige Entschuldigungen oder Ausrede daf\u00fcr, dass die Unternehmensf\u00fchrung sich nicht das Umfeld schafft, dessen das Unternehmen bedarf, um Wachstum zu generieren. Nat\u00fcrlich muss man die Mitarbeiter, die im Unternehmen sind, erst einmal so nehmen, wie sie sind. Nat\u00fcrlich kann man nicht von jetzt auf gleich alles \u00e4ndern \u2013 das hei\u00dft, vielleicht k\u00f6nnte man, aber man sollte nicht, denn es gilt das Prinzip: Erst Verstehen, dann Ver\u00e4ndern; nicht umgekehrt. Aber: Wenn die der CEO feststellt, dass er oder sie mit einem weiteren Mitglied der Unternehmensf\u00fchrung nicht arbeiten kann, weil dieses Mitglied nach Erachten des CEO dem Wachstum des Unternehmens nicht f\u00f6rderlich ist, muss gehandelt werden. Wenn ein Gesch\u00e4ftsf\u00fchrungsmitglied feststellt, dass seine F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht so handeln, wie die Situation des Unternehmens dies erfordern w\u00fcrde, muss es handeln. Wer nicht handelt, schadet mindestens fahrl\u00e4ssig dem eigenen Unternehmen. Und, nein, es ist keine Entschuldigung, dass eine bestimmte Person schon tausend Jahre im Unternehmen ist und vor achthundert Jahren signifikante Ergebnisse erbracht hat. Sorry, aber es z\u00e4hlen die Gegenwart und die Zukunft. <\/p>\n

Ich m\u00f6chte hier nicht den Eindruck erwecken, bei Mandat w\u00fcrde ein hohes Bestreben nach dem Austausch von Mitarbeitern bei unseren Klienten herrschen. Das Gegenteil ist der Fall. Gerade wir als Berater m\u00fcssen unsere Klienten-Projektteams ja nehmen, wie sie sind, denn wir haben ja keinerlei Weisungsbefugnis. Und nicht selten haben wir genau damit schon gro\u00dfe positive \u00dcberraschungen erlebt. Die Frage ist aber: Wo ist die Ertr\u00e4glichkeitsgrenze? Wenn jemand regelhaft seine Versprechen nicht einh\u00e4lt \u2013 selbstverst\u00e4ndlich immer mit vermeintlich gutem Grund (\u201eIch musste dringend mit dem Kunden Gespr\u00e4che f\u00fchren\u201c geht immer) \u2013, schadet er nicht nur dem gemeinsamen Ziel, sondern er ermuntert auch andere, sich so zu verhalten: Versprechen, einen guten Grund finden, das Versprechen nicht einhalten, den Grund vortragen, Absolution erhalten, weitermachen wie bisher. Die Besten werden schimpfen, manche werden in die innere Immigration gehen und fatal ist, dass die Unternehmensf\u00fchrung durch das aktive Nicht-Handeln ihre eigene Autorit\u00e4t und Glaubw\u00fcrdigkeit eigenh\u00e4ndig untergr\u00e4bt.<\/p>\n

Schaffen Sie sich Ihr Umfeld. Sorgen Sie daf\u00fcr, dass Sie weitgehend objektive quantitative, aber auch aussagef\u00e4hige qualitative Messgr\u00f6\u00dfen zur Hand haben, die Ihnen Auskunft dar\u00fcber geben, ob ein Kollege oder ein Mitarbeiter im Sinne des gemeinsam Beschlossenen verh\u00e4lt. Bedenken Sie dabei: Besonders in Ver\u00e4nderungssituationen sind nicht nur die tats\u00e4chlichen Zahlen und Resultate ma\u00dfgeblich, sondern das Aufbrechen in die richtige Richtung, das Beenden eines nicht mehr zielf\u00fchrenden Verhaltens, die deutliche Erkennbarkeit einer Verhaltens\u00e4nderung kann und muss schon als Erfolg gewertet werden. <\/p>\n

Erkennen Sie dies nicht, ziehen Sie die Konsequenzen. Das Prinzip \u201eHoffnung\u201c hat seine Grenzen. Auch in der Unternehmensf\u00fchrung.<\/p>\n

\u00a9 2015, Prof. Dr. Guido Quelle<\/a>, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. *** Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter\u00ae, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung<\/a><\/em> <\/p>\n

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verf\u00fcgbar (PDF, ca. 2 MB) <\/a><\/em> ***<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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