Drei wesentliche Ver\u00e4nderungen aus \u00fcber 500 Projekten in der Beratung von 250 Unternehmen und Organisationen zu profitablem Wachstum<\/p>\n
Am 15. Juni 2019 feierte die Mandat Managementberatung GmbH mit Hauptsitz in Dortmund und B\u00fcros in London und New York ihr 30-j\u00e4hriges Jubil\u00e4um. Der gesch\u00e4ftsf\u00fchrende Gesellschafter Professor Dr. Guido Quelle, der selbst als studentische Hilfskraft vor 29 Jahren bei Mandat begann, greift drei Themen auf, die sich \u00fcber die Jahrzehnte wesentlich ver\u00e4ndert haben. Und er erg\u00e4nzt zwei Missverst\u00e4ndnisse, die sich hartn\u00e4ckig halten.<\/p>\n
Der Begriff \u201eStrategie\u201c stand fr\u00fcher nicht im besten Ruf. Noch in den 1990er-Jahren war allein das Wort geeignet, verbreitet hochgezogene Augenbrauen hervorzurufen bis hin zu deutlicher Abwehr im Mittelstand. \u201eStrategie\u201c galt als Unwort und wurde als Dom\u00e4ne der Berater angesehen, denen unterstellt wurde, vor allem Papier produzieren und hohe Honorare abrechnen zu wollen.<\/p>\n
Heute ist die Erkenntnis, dass eine gute Strategie unerl\u00e4sslich f\u00fcr gesundes Wachstum ist, auch im Mittelstand angekommen. Nur noch wenige Unternehmen behaupten, Strategie sei unn\u00f6tiger Luxus \u2013 frei nach dem Motto \u201eWir brauchen keine Strategie, wir brauchen Umsatz\u201c. Im Gegenteil: Gerade im Mittelstand wird die Erfordernis einer guten Strategie heute anerkannt. Besonders im gehobenen Mittelstand ist inzwischen die Bereitschaft gro\u00df, sich strukturiert \u00fcber die Zukunft Gedanken zu machen. Die Akteure bleiben dabei nicht auf der konzeptionell-beschreibenden, der intellektuellen Ebene stehen, sondern sie denken sofort daran, wie sie Konzepte in Handlungen und Prozesse \u00fcbertragen und so den Erfolg sichern k\u00f6nnen.<\/p>\n
Auch, wenn der Mittelstand also l\u00e4ngere Zeit gebraucht hat, um sich mit konzeptioneller Arbeit anzufreunden \u2013 gegen\u00fcber Gro\u00dfunternehmen hat er einen Vorteil: Die Geschwindigkeit, in der sich Projekte umsetzen lassen. Das ist ein gro\u00dfer Vorteil. Ist eine Strategie erst einmal in ein Wachstumsprojekt \u00fcbersetzt, gibt es meist kein Halten mehr \u2013 im positivsten Sinne.<\/p>\n
Fr\u00fcher war Zusammenarbeit einfacher. Im \u201eSystem des Patriarchen\u201c wies der Chef (oder seltener die Chefin) etwas an, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter f\u00fchrten es aus und das Resultat wurde dann wieder von \u201eoben\u201c begutachtet und abgenommen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mussten \u2013 plakativ gesprochen \u2013\u00a0einfach die Anweisung des Chefs ausf\u00fchren und konnten sich dann zur\u00fccklehnen, nach dem Motto \u201eDie Fenster sind gestrichen, Chef, was machen wir jetzt mit den Rahmen?\u201c. Manche sehnen sich nach dieser direkten F\u00fchrung zur\u00fcck.<\/p>\n
Aber dieses sternf\u00f6rmige Muster funktioniert nicht mehr, wenn Unternehmen wirklich gesund und profitabel wachsen wollen. Dazu finden Entscheidungsprozesse heute vielfach in zu komplexen Umfeldern statt. Es r\u00fccken Unternehmer und Manager nach, die ganz anderes Arbeiten gewohnt sind, und dar\u00fcber hinaus hat der Informationsgrad von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stark zugenommen. Diese wollen zudem mehr gefordert werden \u2013 was in der \u00f6ffentlichen Diskussion oft zu kurz kommt. Sie wollen eingebunden, geh\u00f6rt, beteiligt werden.<\/p>\n
Das bedeutet nicht, dass die Entscheidungserfordernis in der Unternehmenslenkung abnimmt, ganz im Gegenteil, aber die Erfordernis des multidisziplin\u00e4ren Arbeitens\u00a0hat enorm zugenommen. Darin ist\u00a0allerdings auch eine Gefahr verborgen: n\u00e4mlich, dass Entscheidungen verz\u00f6gert oder demokratisiert werden. Hier ist die heutige Unternehmensspitze gefordert. Es gilt, das Zuh\u00f6ren irgendwann zu beenden und dann eine Entscheidung zu treffen und zwar nicht basisdemokratisch, sondern auf der Ebene, wo die Entscheidung auch final getroffen werden kann.<\/p>\n
Mit dem unter 1) erw\u00e4hnten Punkt der Umsetzungserfordernis korrespondiert eine weitere Entwicklung. Berater, die fr\u00fcher vielfach als \u201eWissende\u201c zur Analyse und Begutachtung eingesetzt wurden, m\u00fcssen heute deutlich resultatsbezogener arbeiten. Hinzu kommen zwei weitere Punkte, die die Zusammenarbeit nachhaltig ver\u00e4ndert haben. Erstens sind Informationen heute wesentlich schneller und in h\u00f6herer Qualit\u00e4t und Aktualit\u00e4t weltweit verf\u00fcgbar. Konnte sich ein Berater fr\u00fcher noch mit Informationsrecherchen, die \u00fcber sehr teure, minutenweise abgerechneten Datenbanken auf langsamen Datenwegen durchgef\u00fchrt wurden, profilieren, hat ein Klientenunternehmen heute die gleichen M\u00f6glichkeiten, wie ein Berater \u2013 einmal abgesehen von unternehmens- und branchen\u00fcbergreifendem Projekt-Know-how, das Berater verf\u00fcgbar machen k\u00f6nnen. Zweitens hatten Beratungsgesellschaften einen Vorteil bei der visuellen Aufbereitung wichtiger Unterlagen f\u00fcr Aufsichtsrats- und Vorstandssitzungen, dem so genannten Desktop Publishing. In den Sekretariaten der Unternehmensleiter beherrschte das schlicht nahezu niemand. Heute jedoch sind Powerpoint & Co. selbstverst\u00e4ndlich auf jedem Rechner installiert \u2013 und werden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eingesetzt.<\/p>\n
Was sich aber signifikant ver\u00e4ndert hat, ist die Anforderung an die Zusammenarbeit mit den Beteiligten in den Klientenunternehmen. Insbesondere im gehobenen Mittelstand, aber auch in Gro\u00dfunternehmen erwarten Klienten, dass die Berater zusammen mit ihnen Dinge erarbeiten, und zwar nicht als \u00fcberbezahlte Sachbearbeiter, sondern punktuell und wirkungsvoller als in der t\u00e4glichen Routine. Sie erwarten zudem zumindest die M\u00f6glichkeit, dass eine beschlossene Strategie oder entsprechende Ma\u00dfnahmen sp\u00e4ter auch gemeinsam umgesetzt werden. Der Berater kann sich also nicht einfach nach der abschlie\u00dfenden Pr\u00e4sentation verabschieden. Zwar nutzt nicht jeder Klient diese Option, aber sie sollte vorhanden sein. Es wird auch eine wesentlich gr\u00f6\u00dfere Akzeptanz des Beraters im Unternehmen vorausgesetzt als fr\u00fcher, weil dies der Akzeptanz der gemeinsam erarbeiteten Resultate ma\u00dfgeblich dient.<\/p>\n
Wie unter 2) beschrieben haben sich die Entscheidungsprozesse in den Klientenunternehmen stark ver\u00e4ndert. Je gr\u00f6\u00dfer das Unternehmen, desto gr\u00f6\u00dfer die Wahrscheinlichkeit, dass ein formeller Ausschreibungsprozess in Gang gesetzt wird \u2013 meist \u00fcber eine Einkaufsabteilung. Diese Entwicklung ist\u00a0aus mehreren Gr\u00fcnden wenig hilfreich. Erstens muss ein Berater schon aus berufsethischen Gr\u00fcnden die M\u00f6glichkeit haben, vor Angebotsabgabe mit dem echten Entscheider zu sprechen. Zweitens sollte ein Unternehmen dem Berater nicht vorgeben, was er zu tun hat und wie er es zu tun hat. Und drittens ist die unvermeidliche Frage nach der Reduktion des angebotenen Honorars schlicht unseri\u00f6s.<\/p>\n
Was haben Business Process Reengineering, Gemeinkostenwertanalyse, Marktanteils-\/Marktwachstumsmatrix und Balanced Score Card gemeinsam? Es handelt sich um Methoden, die von Beratern erfunden wurden und die als Schlagworte durch die Welt der Unternehmensf\u00fchrungen geistern. Ein paar Beispiele: In den 1990er-Jahren wurde Reengineering nahezu \u00fcberall durchdekliniert. Leider wurde der Faktor \u201eF\u00fchrung\u201c dabei vergessen. Anfang der 2000er-Jahre gab es zahlreiche Unternehmen, die die Balanced Score Card bis ins Detail in die Funktionsbereiche \u00fcbertrugen. Und heute dreht sich alles um agiles Handeln. Vorsicht vor Schlagworten, Platzhaltern und fast schon religi\u00f6s vorgetragenen Beratermethoden ist auch heute geboten.<\/p>\n
Die relevante, wachstumsorientierte Frage ist aber nicht die nach der richtigen Methode, sondern die nach dem richtigen Resultat. Die Methode darf auch heute nur Mittel zum Zweck sein, nie Zweck an sich. Es gibt immer mehrere Methoden, die zum Ziel f\u00fchren. Hat eine Methode aber erst Kultstatus erreicht, ger\u00e4t das Ziel nicht selten aus den Augen. Auch heute gibt es noch solche Buzzwords, die fast schon Kultstatus haben: Design Thinking, Rapid Prototyping (h\u00e4lt sich immer noch), Scrum oder alles rund um \u201eagile Unternehmen\u201c, die Liste l\u00e4sst sich fortsetzen.<\/p>\n
Methoden sind wichtig, aber sie d\u00fcrfen das Ziel nicht dominieren. Eine Methode muss sich stets dem Ziel unterordnen, wenn sie wachstumsf\u00f6rdernd wirken soll.<\/p>\n
Das Thema Digitalisierung ist derzeit in aller Munde: Industrie 4.0, vernetztes Arbeiten, disruptive Gesch\u00e4ftsmodelle sind die dazugeh\u00f6renden Buzzwords. Dabei gibt es Digitalisierung schon seit drei\u00dfig Jahren. Die Einf\u00fchrung des Personal Computers und damit die Abkehr vom Mainframe-Rechner, einhergehend mit einer arbeitsplatzorientierten Demokratisierung der elektronischen Welt? Das war Digitalisierung. Die M\u00f6glichkeit, selbst Dokumente zu erstellen, f\u00fcr die man zuvor eine Agentur ben\u00f6tigte, also eine neue Wertsch\u00f6pfungsstufe am Arbeitsplatz? Digitalisierung. Die fl\u00e4chendeckende M\u00f6glichkeit, mit dem Internet auf Informationen weltweit zuzugreifen und damit einen ganz neuen Informationsstand zu erreichen? Digitalisierung. E-Mails in Sekundenschnelle durch die Welt zu jagen und die damit verbundenen neuen Anforderungen an Gesch\u00e4ftsprozesse und Geschwindigkeit? Digitalisierung par exc\u00e9llence.<\/p>\n
Wir leben seit Jahrzehnten in einer zunehmend durch Informationstechnologie bestimmten Welt \u2013 und das wird sich fortsetzen. Es geschieht nicht linear, sondern \u2013 dem Verlauf vieler Wachstumskurven folgend \u2013 auf einer Exponentialkurve. Das lernen wir weder in der Schule noch auf der Hochschule \u2013 und darum f\u00e4llt es uns schwer, mit der so genannten \u201edigitalen Revolution\u201c umzugehen. Dabei gab es schon mehrere \u201ekleine\u201c Revolutionen: Vielleicht erinnert sich der eine oder die daran, dass sie lieber die gewohnte und bekannte Adler-Schreibmaschine genutzt haben, als dem fremden PC zu vertrauen. Dass sie Daten von einer Tabelle in die n\u00e4chste abgetippt haben, anstatt sie zu kopieren und einzuf\u00fcgen. Dass der Taschenrechner zum Berechnen einer Excel-Tabelle herausgeholt wurde, weil sie die Formeln nicht beherrschten. Und nat\u00fcrlich an die Botschaft, die Einf\u00fchrung des PC w\u00fcrde hunderttausende Jobs kosten. Eine Reaktion auf neue L\u00f6sungen, die einem doch irgendwie bekannt vorkommt.<\/p>\n
Digitalisierung ist ein aktuelles Beispiel daf\u00fcr, wie ein Platzhalter, ein hinreichend breit gew\u00e4hltes Schlagwort, die gesellschaftliche Debatte pr\u00e4gen kann, ohne dass definiert ist, was darunter verstanden wird. Was also ist Digitalisierung? Digitalisierung muss verstanden werden als durch Informationstechnologie erm\u00f6glichte Innovation. So wird der Begriff anfassbarer.<\/p>\n
Wir brauchen keine Angst zu haben vor der sogenannten Digitalisierung, sondern sollten die Chancen sehen. Das ist im \u00dcbrigen eine wesentliche wachstumsf\u00f6rdernde Eigenschaft, die sich \u00fcber Jahre und Jahrzehnte gehalten hat und halten wird: die Chancen sehen und die Risiken im Auge behalten, statt die Risiken daf\u00fcr zu nutzen, die Chancen zunichte zu machen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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