Die Anzahl der Beratungsmandate, die wir erhalten, um als unabh\u00e4ngige Dritte in Familienunternehmen bei der Nachfolgeregelung zu unterst\u00fctzen, steigt. Das mag daran liegen, dass wir \u201eseniorer\u201c geworden sind, daran, dass ich auch bereits begonnen habe, meine eigene Nachfolge zu regeln \u2013 und das bereits vor sieben Jahren \u2013, es mag darauf zur\u00fcckzuf\u00fchren sein, dass unsere bestehenden Klienten \u00e4lter werden und sich \u00fcber die Jahre das entsprechende Vertrauen aufgebaut hat, es mag daran liegen, dass allgemein h\u00e4nderingend Nachfolger gesucht werden. Jedenfalls stellen wir eine wachsende Anzahl entsprechender Beratungsmandate fest.<\/p>\n
Ich habe einiges zum Thema Nachfolge ver\u00f6ffentlicht, ein Buch zum Thema ist in Arbeit, in Vortr\u00e4gen sage ich etwas als Keynote-Speaker dazu (mein Lieblingstitel lautet \u201eWegsterben ist keine Option!\u201c), die umfangreichen Erfahrungen lassen uns Muster erkennen, von denen unsere Klienten profitieren.<\/p>\n
Familienunternehmer haben folgende Optionen:<\/p>\n
Es kristallisiert sich in der Rechtsprechung der Fall der \u201eGesellschaft im Verantwortungseigentum\u201c, oder, wie die Rechtsform jetzt wohl hei\u00dfen soll \u201eGesellschaft mit gebundenem Verm\u00f6gen\u201c (GmbH-gebV) heraus, bei der die Gesellschaft sich selbst geh\u00f6rt, das Verm\u00f6gen gebunden und die Gesellschaft unverk\u00e4uflich ist. Aus meiner Sicht ist dies eine sozialistisch-romantisierte Form eines Wirtschaftsgutes, die ich nicht guthei\u00dfe. Ein Unternehmen muss ein bewegliches Wirtschaftselement bleiben und auch M\u00f6glichkeiten der Gewinnaussch\u00fcttung erlauben.<\/p>\n
Unsere Klienten besch\u00e4ftigen sich mit der Art der Nachfolge, mit dem Zeitpunkt, mit ihren Pr\u00e4ferenzen und immer kommen wir in der Beratung zu neuen Erkenntnissen. Auch geh\u00f6rt unsere Einsch\u00e4tzung der potenziell zur Verf\u00fcgung stehenden Familienmitglieder im Hinblick auf die Nachfolge oft zu unserem Mandat. Das ist ein schmaler Grat, aber wir teilen unsere Beobachtungen.<\/p>\n
Ein strukturiertes Projekt, bei dem \u201eRecht\u201c und \u201eSteuern\u201c ausdr\u00fccklich nicht die h\u00f6chste Priorit\u00e4t haben, sondern der unternehmerische Wille, ist das ideale Vehikel. Wir pl\u00e4dieren immer daf\u00fcr, dies mit deutlichem Vorlauf vor dem Zeitpunkt \u201eX\u201c zu starten. Au\u00dferdem soll die Nachfolge geregelt werden, wenn es dem Unternehmen gut geht und wenn es dem Unternehmer gut geht. Das ist sehr wichtig und erh\u00f6ht die Entscheidungsqualit\u00e4t.<\/p>\n
Jetzt aber noch ein Punkt: Wie sehr k\u00fcmmern Sie sich denn um die Nachfolge von internen Schl\u00fcsselpositionen? Wir erleben immer wieder \u00dcberraschungen der Art \u201eOh, Frau Meier geht in zwei Jahren sp\u00e4testens in Rente, da haben wir ein Problem!\u201c Haben Sie Nachfolgen geplant? Und, noch wichtiger: Sind diese in die Zukunft gerichtet, also darauf, wie der Job, um den es geht, aussehen wird, nicht nur, wie er heute aussieht? Vielleicht gibt es ihn auch gar nicht mehr? Unserer Erfahrung nach sieht es in vielen Unternehmen diesbez\u00fcglich \u201emau\u201c aus.<\/p>\n
Wenn Sie also schon dabei sind, sich um Ihre Nachfolge zu k\u00fcmmern, schauen Sie sich auch direkt Ihre Schl\u00fcsselmitarbeiter an. Das ist f\u00fcr die internen Nachfolger mindestens ebenso wichtig wie im Falle eines Verkaufs.<\/p>\n
Auf eine gute Woche!<\/p>\n
Ihr und Euer<\/p>\n
Guido Quelle<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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