Die \u00dcbernahme von Unternehmen, entweder durch andere Unternehmen, (M&A) oder durch Private Equity Fonds, oder (seltener) im Rahmen einer Nachfolgesituation begegnet uns h\u00e4ufig in der Beratungspraxis. Wir sind dann in einer oder mehrerer der drei folgenden Phasen involviert:<\/p>\n
1.\tUnternehmensbewertung (Due Diligence)
\n2.\tAufbau des Wachstumsplans (Growth Agenda)
\n3.\tBegleitung eines oder mehrerer Projekte des Wachstumsplans (Project Catalyst)<\/p>\n
Hier geht es heute um Phase 1 …<\/p>\n
Die Due Diligence und strahlende Gesichter<\/b><\/p>\n
Die Unternehmensbewertung (Due Diligence) wird h\u00e4ufig sehr detailliert vorgenommen. Datenr\u00e4ume werden geschaffen, es wird ein umfangreiches Zahlenwerk analysiert, eventuell werden Marktanalysen durchgef\u00fchrt. Wenn wir involviert sind, legen wir gro\u00dfen Wert darauf, dass das Unternehmen auch hinsichtlich seines F\u00fchrungspotenzials, seines Wachstumspotenzials und seiner methodischen St\u00e4rke untersucht wird \u2013 was gern au\u00dfer Acht gelassen wird.<\/p>\n
Wenn das Ergebnis der Unternehmensbewertung positiv ausf\u00e4llt, wenn man sich nach einem indikativen Angebot handelseinig geworden ist, wenn die Juristen es endlich geschafft haben, einen verst\u00e4ndlichen und richtigen Vertrag auf die Beine zu stellen, wenn die steuerlichen Belange gekl\u00e4rt, die Finanzierung geregelt und die Zahlungsbedingungen beschlossen sind, dann kann der Vertrag unterzeichnet werden. Die Sektkorken knallen, eventuell gibt es eine \u201eclosing party\u201c, das Pressefoto wird geschossen, lauter strahlende Gesichter; man wird sich erinnern.<\/p>\n
Der Irrtum: Es ist genug des Verstehens<\/b><\/p>\n
Der folgenschwere Irrtum, der h\u00e4ufig gemacht wird ist, dass der Prozess des Verstehens des \u00fcbernommenen Unternehmens mit der Due Diligence abgeschlossen ist. Dies ist mitnichten so. Im Gegenteil: Die \u201eWarum\u201c-Frage muss von dem neuen Eigent\u00fcmer, ganz unabh\u00e4ngig davon, ob es sich um ein Unternehmen, einen Private Equity Fonds oder einen neuen Individualgesellschafter handelt, viel h\u00e4ufiger gestellt werden, als man es denkt:
\n\u201eWarum macht Ihr das auf diese oder jene Weise?\u201c \u2013 \u201eWarum entscheidet Ihr in der Situation A oder B so oder so?\u201c \u2013 \u201eWarum betreut Ihr Eure Kunden so intensiv?\u201c \u2013 \u201eWarum habt Ihr die Lieferanten, die Ihr habt?\u201c All das sind Fragen, die viel zu selten gestellt werden \u2013 und die Liste lie\u00dfe sich beliebig erg\u00e4nzen.<\/p>\n
Die Folge: Mangelndes Verst\u00e4ndnis oder Boykott<\/b><\/p>\n
Die Folge der Annahme, nach der Due Diligence sei eigentlich alles gekl\u00e4rt und die Folge damit verbundenen mangelnden Fragens ist, dass Schl\u00fcsse voreilig gezogen und Konsequenzen voreilig abgeleitet werden, die mit der Gestalt des Unternehmens nicht kompatibel sind. Damit einher gehen Entscheidungen und Aktivit\u00e4ten, die im besten Falle durchgef\u00fchrt und nicht verstanden, im schlechtesten Falle boykottiert werden. Oder sollte man sagen: \u201eIm besten Falle boykottiert werden\u201c? Denn dann wird der Irrtum wenigstens offensichtlich.<\/p>\n
\u00dcbergest\u00fclptes gereicht nie zum Guten und die Wahrheit \u00fcber ein Unternehmen erlangt man erst im operativen Gesch\u00e4ft. Die Due Diligence gibt Anhaltspunkte und erfahrene Partner k\u00f6nnen sehr wohl manches aufgeh\u00fcbschte Fenster als Fassade identifizieren. Gleichwohl gilt, dass das Verstehen des Unternehmens erst nach der Due Diligence beginnt.<\/p>\n
Die Due Diligence ist eben nicht das Ende, sondern der Anfang einer erfolgversprechenden Beziehung.<\/p>\n