Die Zeiten \u00e4ndern sich und die Managementm(eth)oden \u00e4ndern sich auch. Nun mehren sich die Stimmen, dass das Projektmanagement ausgedient habe, es buchst\u00e4blich am Ende sei. Es bed\u00fcrfe echter Alternativen.<\/p>\n
Bei aller Wertsch\u00e4tzung gegen\u00fcber der Erneuerung \u2013 auch in der Anwendung von Managementmethoden \u2013 bedarf es hier der Differenzierung. Wir haben genug \u201eManagement-by\u201c-Hypes und \u201eReengineering-\/Balanced Scorecard-\/Six Sigma\u201c-Moden \u00fcberstanden, um blau\u00e4ugig mit Statements wie \u201eDas Projektmanagement ist am Ende\u201c umzugehen. \u201eDas Projektmanagement\u201c ist n\u00e4mlich keineswegs am Ende, es bedarf lediglich der Justage. Wir sprechen nicht von einer Revolution des Projektmanagements, sondern von einer Evolution, einer Weiterentwicklung.<\/p>\n
Vieles bleibt<\/b><\/p>\n
Will man ein komplexes Vorhaben angehen, das dem Unternehmenswachstum Vorschub leisten soll, will man eventuell gar ein \u201eWachstumsprojekt\u201c angehen, stellt man rasch fest, dass, bei allen sich \u00e4ndernden Umweltparametern, vieles bleibt: Es bedarf der Strukturierung des Gegenstandes, ohne einen guten Grund (\u201eZweck\u201c) sollte man das Thema gar nicht angehen und ohne klare Ergebnisse (\u201eZiele\u201c) und Messgr\u00f6\u00dfen bleibt der Erfolg unklar. \u00dcberdies bedarf es nach wie vor zwingend der Aufgabenerledigung in Richtung der Ziele entlang der definierten Struktur. Am \u201eWas\u201c brauchen wir also nicht zu r\u00fctteln<\/p>\n
Manches \u00e4ndert sich<\/b><\/p>\n
Was sich gegen\u00fcber fr\u00fcheren Projekten, die oft eher linear verliefen, \u00e4ndert, ist der Grad der Vernetzung, der heute erforderlich ist. Immer mehr Seiteneffekte m\u00fcssen ber\u00fccksichtigt werden, die Internationalisierung und Globalisierung unserer Klienten fordert von uns in Beratungsprojekten, noch vernetzter zu denken, als wir es fr\u00fcher bereits taten. Projektteams sind nicht unbedingt mehr immer zur gleichen Zeit am gleichen Ort und die klassische Unternehmenshierarchie sp\u00fcrt den Widerstand der Projektteams st\u00e4rker als fr\u00fcher, Kollisionen zwischen Projekt- und Linienorganisation drohen potenziell, h\u00e4rter zu werden.<\/p>\n
Gleichwohl bedarf es nach wie vor eines Auftraggebers und es bedarf der formalen F\u00fchrung durch einen Projektleiter. Insbesondere diese beiden sind es, die sich mit den neuen Anforderungen der unternehmensweiten Vernetzung st\u00e4rker auseinandersetzen m\u00fcssen als es fr\u00fcher der Fall war. Der Zuteilung der Freir\u00e4ume und Ressourcen sowie der Wahl der Teilprojektleiter kommt hier eine besondere Bedeutung zu. Auch die Verpflichtung auf zu liefernde Ergebnisse wird st\u00e4rker, Toleranzen gegen\u00fcber Nichtlieferungen werden geringer, die Geduldspolster der Beteiligten, die gef\u00fchlt immer mehr Aufgaben bekommen und sich ihre Zeit immer besser einteilen m\u00fcssen, werden ebenfalls d\u00fcnner.<\/p>\n
Methodik entscheidet<\/b><\/p>\n
Umso wichtiger ist es, dass sich die Methoden, derer sich das Projektmanagement heute bedient, der wachsenden Vernetzung und der h\u00f6heren Geschwindigkeit anpassen. In einer Sache gebe ich den PM-Kritikern Recht: Die alten B\u00fccher mit ellenlangen Detailpl\u00e4nen, Formbl\u00e4ttern und dem \u00dcberformalismus, der den Federn der Ingenieure entsprang, sowie die Toolgl\u00e4ubigkeit, sie alle geh\u00f6ren der Vergangenheit an. <\/p>\n
Um die Wirksamkeit Ihrer Projektmanagement-Methodik zu \u00fcberpr\u00fcfen, beantworten Sie folgende Fragen mit \u201eJa\u201c oder \u201eNein\u201c:<\/p>\n
Wenn Sie alle Fragen guten Gewissens mit \u201eJa\u201c beantwortet haben, ist Ihre PM-Methodik bereits gut aufgestellt. Ein- oder zweimal \u201eNein\u201c ist tolerabel. Wenn Sie mehr als zweimal \u201eNein\u201c geantwortet haben, sind Sie gut beraten, m\u00f6glichst bald eine Reform Ihrer PM-Methodik anzugehen. Bedenken Sie, dass die nachhaltige Ver\u00e4nderung eingefahrener Prozesse je nach Unternehmensgr\u00f6\u00dfe 12 bis 24 Monate dauern kann. <\/p>\n