Wir kennen das Ph\u00e4nomen aus zahllosen Meetings, Diskussions- und Gespr\u00e4chsrunden: Etwas wird beschlossen oder gar angeordnet, niemand widerspricht, vielleicht stimmt sogar jemand zu und damit ist die Sache erledigt. Es wird sich schon jemand – oder ersatzweise sogar derjenige, der so fahrl\u00e4ssig war, aktiv zuzustimmen – darum k\u00fcmmern. Das n\u00e4chste Thema, bitte.<\/p>\n
Das Resultat ist bekannt: Zu viele Dinge sind gesagt, werden aber eben nicht getan. Zu wenige Themen, insbesondere komplexe Themen, gelangen in die Um- und Durchsetzung. Vieles, was gesagt wurde, wird bereits als erledigt abgehakt. Der Klassiker sind hier M&A-Projekte, also Unternehmens\u00fcbernahmen. Es wird lange verhandelt und kaum ist die Tinte unter den Vertr\u00e4gen endlich trocken, ist das Projekt erledigt. <\/p>\n
Weit gefehlt, denn die meisten M&A-Projekte die scheitern, scheitern an einem fehlenden Integrationsprozess. Sie scheitern an der irrigen Annahme, dass „es sich schon richten“ werde. Es wird sich aber nicht richten. Zumindest nicht von allein.<\/p>\n
Mag eine Unternehmens\u00fcbernahme auch nicht t\u00e4glich auf Ihrer Agenda stehen, steht dieses Beispiel doch stellvertretend f\u00fcr die Erfordernis einer Umsetzungsplanung f\u00fcr einen getroffenen Beschluss. Auch die Planung garantiert nicht den sp\u00e4teren Erfolg, aber sie ist notwendige Voraussetzung.<\/p>\n
Wie sehr gehen Sie bei (vermeintlich) getroffenen Beschl\u00fcssen deren Umsetzung nach? Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch tats\u00e4chlich das Gesagte in Getanes, in Resultate umm\u00fcnzen? <\/p>\n
Die einfachste Fragesequenz, um die Voraussetzung zu schaffen, Gesagtes in Getanes zu verwandeln, ist diese: <\/p>\n
Manchmal sind es die einfachen Dinge, die zum Ziel f\u00fchren.<\/p>\n