Kennen Sie das? Eine wesentliche Ver\u00e4nderung im Unternehmen, z. B. eine Wachstumsinitiative, steht an und die dazugeh\u00f6rigen Aktivit\u00e4ten erhalten „h\u00f6chste Priorit\u00e4t“. Betriebsamkeit allerorten, um die angestrebten Ziele zu erreichen, jeder will etwas zum Ziel beitragen.<\/p>\n
Abgesehen davon, dass es mit der „h\u00f6chsten Priorit\u00e4t“ eine ganz spezielle Sache ist, nehmen wir einmal an, dass die Wachstumsinitiative am Ende des Tages erfolgreich war. Was dann folgt, ist entscheidend: Wird analysiert, WARUM der Erfolg eintrat?<\/p>\n
Meist besch\u00e4ftigen wir uns ja damit, zu analysieren, warum ein gewisses Resultat NICHT eingetreten ist. Die Frage, warum sich ein Erfolg eingestellt hat, ist also schon einmal eine Seltenheit. Der Punkt ist aber tiefgehender: Selbst wenn sich ein Unternehmen die Frage nach dem Grund f\u00fcr einen Erfolg stellt, bleibt die Antwort meist vage. Warum? Weil im Zuge der Betriebsamkeit an zu vielen Schrauben gedreht wurde, so dass nicht mehr zugeordnet werden kann, was wie gewirkt hat.<\/p>\n
Nein, ich pl\u00e4diere hier nicht f\u00fcr eine monokausale Betrachtung, aber Fakt ist, dass Unternehmen, die sich wirklich Gedanken \u00fcber die Wirkhebel ihres Wachstums machen, nicht an allen Schrauben auf einmal drehen, sondern St\u00fcck f\u00fcr St\u00fcck die wesentlichen Stellhebel finden. Nat\u00fcrlich dauert dies mitunter l\u00e4nger, als einfach alle m\u00f6glichen Parameter zu ver\u00e4ndern, nach dem Motto „viel hilft viel“. Aber daf\u00fcr ist die Nachhaltigkeit des Wachstums bei diesen Unternehmen deutlich gr\u00f6\u00dfer, weil systematischer vorgegangen wird.<\/p>\n
\u00dcberlegen Sie lieber, welche wesentlichen Stellhebel Sie wann und wie bewegen wollen, denn wenn Sie an zu vielen Schrauben drehen, wird der Erfolg zum Zufall. <\/p>\n