Wachstum: Das richtige Verständnis und die Bedeutung von Bremsen

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Das derzeit in der Öffentlichkeit und auch in der politischen Diskussion propagierte Verständnis von Wachstum ist vielfach lückenhaft. Wachstum wird auf ein „Mehr des Gleichen“ reduziert; es bestehen sogar Forderungen, auf Wachstum partiell oder generell zu verzichten. Entsprechende Veröffentlichungen haben Hochkonjunktur.

Übersehen wird in dieser Diskussion, dass Wachstum – richtig verstanden – ein wesentlicher Antrieb und Basis für die Entwicklung einer Volkswirtschaft und vor allem für die Entwicklung von Unternehmen ist. Wachstum ist die Basis unseres Wohlstandes und der Grad der Wachstumsintelligenz unserer Unternehmen ist maßgeblich dafür verantwortlich, wie gut oder wie schlecht es der Wirtschaft als Ganzes geht. Wachstum lässt sich weder verordnen, noch lässt sich ein Wachstumswille stoppen. Wer wachsen will, wird Wege finden, dies zu tun. Wettbewerb als Wachstumspartner ist ein immanentes Element der Marktwirtschaft. Wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass Wachstum etwas Förderliches ist.

Gleichwohl gibt es in vielen Unternehmen und Organisationen Bremsen. Institutionelle Bremsen, spontane Bremsen und Bremsen, die sich über Jahre hinweg verstärkt haben. Aufgabe der Führung ist es in erster Linie, dafür zu sorgen, diese Bremsen zu lösen, um das Potenzial des Unternehmens voll zu nutzen. Natürlich kann ein Unternehmen auch mit angezogenen Bremsen wachsen, doch ist dies aus nahe liegenden Gründen weitaus kraftraubender, als ein Wachstum mit einer Organisation, die dieses Wachstum auch unterstützt.

Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Organisation nicht gebremst, sondern mit voller Kraft läuft?

… wird fortgesetzt …

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Absatzwachstum? Ja, aber bitte nicht mit Verlust.

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Sie wissen, dass wir hier immer wieder über Wachstumsirrtümer und Wachstumsbremsen sprechen. Eine dieser fundamentalen Bremsen ist der Verkauf verlustträchtiger Produkte.

Sie meinen, das findet nicht mehr statt? Weit gefehlt. Immer wieder erleben wir, dass in den Geschäftsjahresplanungen von Unternehmen bestimmte Produktmengen auftauchen, die auf den ersten Blick gut aussehen, weil sie inhaltlich in das in einem bestimmten Geschäftsjahr zu forcierende Produktspektrum passen mögen und weil sie auch einen gewissen Umsatz bescheren. Doch damit ist noch kein Wort über die Rentabilität der Produkte ausgesagt.

Schaut man hinter die Kulissen – hier in die Vollkosten- oder zumindest in die Deckungsbeitragsrechnung – sieht die Sache häufig gänzlich anders aus, denn nicht selten werden bestimmte Produkte gefördert, obwohl jedes einzelne Produkt regelhaft Verluste beschert.

Ein wenig erinnert dies an die Vergangenheit bei Volkswagen, als jeder gebaute und verkaufte VW Golf einen Verlust erzeugte. Hier gilt es – und VW hat das getan – Einhalt zu gebieten. Auch das Argument, dass es strategisch notwendig sei, mit einem bestimmten Produkt am Markt Präsenz zu zeigen, selbst, wenn es Verluste produziert, trägt nicht.

Produkte und Leistungen müssen Gewinn erzeugen. Wer Produkte und Leistungen anbietet, die Verluste produzieren, schadet seinem Unternehmen und überdies ist dies ein starker Indikator für eine schwache Marke.

Sprechen Sie einmal mit Ihrem Vertrieb, hier sind mitunter unerschöpfte Wissenspotenziale verborgen …

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Was macht eigentlich Ihre Personalabteilung gerade?

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Personalabteilungen rühmen sich häufig, die Väter (oder Mütter) des Erfolgs zu sein. Tatsächlich blieben die meisten Personalabteilungen (ich scheue mich hier „alle“ zu sagen, bin aber kurz davor), die ich kennen gelernt habe, weit – weit! – hinter den in sie gesetzten Erwartungen zurück.

Warum ist das so? Eine Vielzahl von Gründen ist dafür verantwortlich und der vielleicht wesentlichste ist der, dass Personalabteilungen sich wesentlich auf Methoden und korrekte Abläufe und weniger auf unternehmerische Resultate konzentrieren. Genau genommen verstehen viele Personalmanager gar nicht, das es nicht auf die Methode, sondern auf das Resultat, auf das Ziel ankommt. Statt dessen verstecken sie sich hinter obskuren Forderungen nach dem Einsatz bestimmter Tools, dem Einhalten bestimmter Prozedere und sie ergötzen sich darin, eine Dienstwagenregelung durchzufechten (ganz wichtiges Thema!).

Personalabteilungen werden auch von der Unternehmensführung nicht genug gefordert – sonst wären viele Personalabteilungsdirektoren und –innen nicht mehr auf ihrem Posten. Personalabteilungen können sich wunderbar hinter der minutiös korrekten Personalverwaltung verstecken, sich um arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen kümmern und Seminare organisieren, ohne groß unangenehm aufzufallen. Achja, sperrige Stellenbeschreibungen, die niemand versteht, wenige lesen wollen und die diejenigen die es betrifft, inhaltlich nicht wiedergeben können, gehören natürlich auch in das Hoheitsgebiet der Personalabteilung.

Warum ändert das nur wenige? Weil eine Personalabteilung, ebenso wie eine Buchhaltung per Definition gesetzt ist. Man muss sie haben. Eine ungünstige Position für einen Unternehmenslenker, der querdenken möchte.

Dabei gibt es durchaus Lösungen, wie manche unserer Projekte, die auf die Gestaltung einer wachstumsfördernden Personalabteilung setzten, zeigen. Personalverwaltung? Kann man outsourcen. Seminarorganisation? Dito. Arbeitsrecht? Ebenso. Was bleibt? Gähnende Leere. Diese kann man jetzt, Potenzial vorausgesetzt, mit Leben füllen. Prozessorientierte Stellenbeschreibungen, eine prozessorientierte, an Resultaten gemessene Organisation, organisiertes Talentmanagement, eine Nachfolgeregelung nebst Qualifizierung, die diesen Namen auch verdient, vorbildliche Führungsausbildung, Zusammenarbeit mit exzellenten (leider teuren) Trainern und Beratern – all das kann man tun, wenn man den Mut hat, eine Personalabteilung wirklich auf Wachstum zu trimmen. Einige unserer Klienten haben sich mit großem Erfolg an dieses Thema heran getraut – und dabei signifikante Resultate erzielt.

Wenn Sie sich das nächste Mal fragen, was eigentlich gerade Ihre Personalabteilung tut, dann gehen sie hin und fragen Sie sie. Sie werden beliebig viele Gründe finden, die Abteilung auf Vordermann zu bringen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Profitabel wachsen – die Organisation muss bereit dafür sein

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Gestern habe ich einen Vortrag auf einem von der American Chamber of Commerce in Germany organisierten Expert Briefing im Hessischen Hof in Frankfurt am Main gehalten. Natürlich ging es wieder um profitables Wachstum.

Vor mir hielt Dr. Heinz-Jürgen Bertram, CEO von Symrise, seinen Vortrag, der – wie wir im Vorfeld besprochen hatten – sich ebenfalls auf Wachstumstreiber und Wachstumsbremsen fokussierte.

Wir kamen zu zahlreichen gemeinsamen Erkenntnissen. Hier sind einige:

– Wenn die Organisation nicht bereit ist, zu wachsen, ist hier die Haupt-Baustelle.
– Wenn der CEO nicht die Initiative ergreift, sind die meisten Vorhaben zum Scheitern verurteilt.
– Es geht nicht in erster Linie darum, Schwächen auszubügeln, sondern Stärken zu stärken.
– Wenn Mitarbeiter mit eigenen Ideen auf die Unternehmensführung zugehen und diese umsetzen möchten, beginnt ein stabiles Innovationsgerüst.
– Es ist besonders wichtig, zu erkennen, in welcher Phase des Wachstums (Aufschwung, Konsolidierung, Abschwung) man sich befindet, weil sich völlig unterschiedliche Maßnahmen daraus ableiten.
– Die Unternehmensführung muss klare und transparente Ansagen machen und sich auch daran halten.
– Es hilft nicht, jedes Detail zu optimieren, lieber Schwächen im Detail und Erfolge auf der großen Linie, als umgekehrt.
– Outsourcing von Nicht-Kernaktivitäten ist hilfreich, aber die (Rückwärts-)Integration von Kernprozessen ergibt ebenfalls Effizienzvorteile.
– In den Schnittstellen zwischen den Prozessen liegen die Millionen vergraben, nicht in den Prozessen selbst.
– Es ist wichtig, zu unterscheiden, ob Mitarbeiter nicht können, oder nicht wollen (oder beides). Können lässt sich durch Training schaffen, Wille nicht.
– Es besteht ein wesentlicher Unterschied zwischen dem reinen Ausführen einer Tätigkeit und der Übernahme von Verantwortung für das Resultat dieser ausgeführten Tätigkeit. Verantwortung ist Voraussetzung für Wachstum.

Wie bereit ist Ihre Organisation, zu wachsen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO Tipp des Monats: „Der Umgang mit Unmöglichem“

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Der Mandat Growthletter Februar 2012 erscheint heute mit dem Fokusthema „Unmögliches“. Hier folgt der darin enthaltene CEO Tipp des Monats:

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„Das ist unmöglich, Chef!“ Als CEO begegnet Ihnen dies nicht selten, richtig? Sie haben neue Ideen, äußern diese, fordern Ihre Mannschaft. Diese wiederum ist gefangen – oder sagen wir gebunden – in ihrem Tagesgeschäft, sieht eher die operative Gegenwart als die strategische Zukunft und bäumt sich zunächst auf.

Nun geht es Ihnen vermutlich auch nicht so, wie es John F. Kennedy zugeschrieben wird, dessen Vision es 1961 war, einen Menschen bis zum Ende des Jahrzehnts auf den Mond und wieder gesund zurück zu senden und dem von allen Wissenschaftlern entgegnet wurde, dies sei unmöglich. Seine überlieferte Antwort ist sinngemäß „Das mag sein, meine Damen und Herren, aber Sie haben ein Problem: Ich habe diese Vision dennoch.“

Wenn Sie sich häufiger der Killer-Behauptung „unmöglich“ gegenüber sehen, haben Sie ohnehin ein Führungsthema zu lösen, dazu an anderer Stelle mehr. Wichtiger ist im Moment, wie Sie sich als CEO schnell ein Bild davon verschaffen können, was „unmöglich“ bedeutet.
Hier sind einige Deutungsoptionen von „unmöglich“. Allen kommen Sie mit der Frage „Was meinen Sie genau mit ‚unmöglich‘?“ näher auf die Spur.

1. „Ich kann es mir nicht vorstellen“
Einem Mitarbeiter, dem das Vorstellungsvermögen fehlt, etwas von Ihnen Gefordertes gänzlich Neues zu denken, können Sie helfen, indem Sie die Zielsituation möglichst präzise beschreiben. Sie haben hier (noch) nicht gegen operative Bedenken anzukämpfen, sondern es ist Ihre Aufgabe, den Mitarbeiter mitzunehmen auf dem Weg zu Ihrem „unmöglichen“ Ziel.

2. „Ich weiß nicht, wie ich das schaffen soll“
Gemeint ist hier eine zeitliche Komponente. Alternativ – und vermeintlich gewichtiger – hören Sie auch: „Ich weiß nicht wie wir das schaffen sollen“, „Wir wissen nicht, wie wir das schaffen sollen“ oder „Das schaffen wir nie“. Das „Wir“ macht es Ihnen schwieriger mit einer einzelnen Person zu sprechen. Fragen Sie nach: „Wer ist ‚wir‘?“. Wenn der Mitarbeiter in der ersten Person spricht, fragen Sie, ob er sich des Aufwandes überhaupt schon bewusst ist, ob er weiß, was er weglassen könne und machen Sie deutlich, dass er nicht allein an Ihrem „unmöglichen“ Ziel arbeiten muss.

3. „Dazu habe ich nicht die Fähigkeiten“
Das ist eine gute Nachricht, denn Fähigkeiten sind trainierbar, Willen hingegen ist nicht trainierbar. Jemand, der die Fähigkeiten ins Spiel bringt, ist grundsätzlich bereit, sich einzusetzen. Dies ist der einfachste Fall, denn Sie können den Mitarbeiter fragen, was er benötigt, um die (vermeintlich) erforderlichen Fähigkeiten schnellstmöglich zu erwerben. Wenn Sie gemeinsam erkennen, dass die Fähigkeiten heute vielleicht noch nicht, ganz sicher aber morgen verfügbar sind, wird es leichter.

Die üblichen Killerphrasen, wie „Das haben wir noch nie so gemacht“, „Das geht nicht“, „Das kann nicht klappen“, etc. sind keine Antworten auf Ihre Frage „Was genau meinen Sie mit ‚unmöglich‘?“. Daher können Sie hier diese Eingangsfrage einfach noch einmal wiederholen.

Häufig ist „unmöglich“ ein Reflex, denn Ihre Mitarbeiter sehen zunächst einmal mehr Arbeit auf sie zukommen. Hinzu kommt die unbewusste Vermutung, dass Sie annehmen könnten, Ihre Mitarbeiter seien noch nicht ausgelastet und hätten noch beliebig viel Luft. Selbst wenn dem so ist, sind Sie gut beraten, das gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern zu erkennen und sie nicht stets damit zu konfrontieren. Alles zu seiner Zeit.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

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Erkenntnis? Bekenntnis? Realisierung!

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In größeren Wachstumsprojekten ist es gar nicht so schwer, die Erkenntnisebene zu erlangen. Irgendwann kommt der Punkt, an dem die Fakten offensichtlich sind, an dem die Sachlage zwingend ist und man gelangt an den Punkt der Erkenntnis.

Das Problem ist, dass viele Wachstumsinitiativen hier schon enden: „Wir haben eine neue Erkenntnis“, nach dem Motto „gut, dass wir d’rüber gesprochen haben.“ Was dann passiert? Oft nichts.

Der erste Schritt nach der Erkenntnis, den die Unternehmensführung auch tatsächlich vorangehen muss, ist der des Bekenntnisses. Hier müssen Ross und Reiter benannt werden: Wenn die Erkenntnis valide ist, wer bekennt sich dann zu Taten? Mitunter kann man gar nicht so schnell schauen, wie die vorher im Erkenntnisprozess noch so eifrigen Zustimmer die Flucht ergreifen – oder besser: Wichtige andere Themen zu erledigen haben.

Erkenntnis ohne Bekenntnis ist aber wertlos. Und auch das Bekenntnis ist bei weitem nicht alles, denn selbst dann, wenn sich Verantwortliche gefunden haben, die sich der Themen (vermeintlich) annehmen wollen, muss das Bekenntnis zwingend in eine Realisierung münden und es muss eine Realisierungskontrolle geben. Erst dann ist der Kreis geschlossen.

Merke: Wachstumsinitiativen scheitern nie in der Konzeption, sondern immer an oder in der Realisierung. Erkenntnis und Bekenntnis sind notwendig, aber nicht hinreichend. Erst das Tun entscheidet über den Erfolg.
Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Self-Growth: An Apple A Day Keeps The Doctor Away – Yes, And …

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We all know the phrase “An apple a day keeps the doctor away.” What originally was meant to express that a healthy life is based on a healthy nutrition, turned to a metaphor for becoming succesful by doing something repeatedly and consistently.

There are three things to consider, because otherwise wrong expectations are being caused:

#1 It is not the first apple that saves your life. In other words: As you can’t expect lifelong health by eating the first apple, you can’t expect to be successful just because you started doing something right, for example working on the personal growth strategy rather than wasting time on Facebook. You need to do the right things repeatedly and consistently. This often means that you need to change not only your mindset, but your behavior, yes, your life.

#2 You need to spend some time to define, what “the right things” are for you. It isn’t necessarily the first apple you see that’s good for you – metaphorically spoken. Invest at least some time to identify what “the apple” is for you and what kind of apples the most tasteful ones are.

#3 Start. It’s far better to start by doing some things right than to start a lifelong thinking process. Get yourself some apples and start with them. Don’t bring a van full of apples home from running your daily errands, a small basket is enough since the apples need to be fresh. Focus on a small number of changes.

Be patient. Once you defined the right areas and the right ways to grow personally, you need the discipline to take action every single day. Trust yourself and trust the quality of your decisions. You can always change the course once you gained momentum.

Yours,
Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Consulting Group

„Du schaffst das schon“ – ein Wachstumsirrtum

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Vor kurzem bin ich wieder einmal auf einen Wachstumsirrtum gestoßen, der mir schon mehrfach begegnete – und der Ihnen auch nicht fremd vorkommen wird: Ich sprach intensiv mit dem Chef des weltweiten Vertriebs eines produzierenden Unternehmens über ein mögliches gemeinsames Projekt, das vor allem zum Ziel hat, eine bestimmte Vertriebsregion wieder auf Wachstum zu trimmen. Selbstverständlich war die Geschäftsführung auch involviert, handelte es sich doch um ein größeres Vorhaben, das ohne Support der Geschäftsführung Gefahr laufen würde, im Sande zu verlaufen.

Im Zuge unserer Gespräche stellte sich heraus, dass zwischen Vertriebs- und Geschäftsführung sehr wohl Einigkeit über die Erfordernis eines Projektes (mit oder ohne uns) und auch Einigkeit über die zu hebenden Potenziale bestand, dass die Geschäftsführung aber davon ausging, dass ein hoher Anteil des zu hebenden Potenzials ohnehin zu heben wäre und somit schon in die Geschäftsjahresplanung eingeflossen war.

Auf welche wundersame Weise das Potenzial gehoben werden sollte? Unklar. Wer das Potenzial heben sollte? Ebenfalls unklar. Was anders gemacht werden müsste, damit das Potenzial gehoben werden könnte? Nicht besprochen. Aber das geplante Geschäftsergebnis zum Jahresende sieht gut aus.

Einer der größten Wachstumsirrtümer ist, dass bei Planungsprozessen davon ausgegangen wird, dass es „schon irgendwie gehen“ würde. „Du schaffst das schon“, hören dann Mitarbeiter gerne von Vorgesetzten, begleitet von einem aufmunternden Schulterklopfen.

Das Problem: Es ist mitnichten so, dass das Aufschreiben irgendwelcher Zahlen und das Aussprechen eines „Du schaffst das schon“ irgendetwas bewegt. Mehr noch: Man muss sich ja die Frage stellen, warum – in diesem Fall – die Vertriebsmannschaft das „Du-schaffst-das-schon-Potenzial“ nicht bereits im abgelaufenen Jahr realisiert hat. In der Hängematte gelegen hat die Mannschaft vermutlich nicht.

Um Veränderungen, Verbesserungen, Wachstum zu erzielen, bedarf es eines sich stets entwickelnden, verändernden Vorgehens. Es bedarf möglicherweise neuer Fertigkeiten und Fähigkeiten – die durch Training und Disziplin erworben werden können – und es bedarf des Willens – der nicht durch Training und nicht durch gutes Zureden erzeugt werden kann. Es handelt sich hierbei ausdrücklich um eine UND-Verknüpfung. Kein „Du schaffst das schon“ wird jemanden dazu bewegen, sich zu verändern und Fähigkeiten entstehen auch mit noch so gut gemeinten Aufmunterungen nicht.

Das Einzige, was Veränderungen und Wachstum bewirkt, ist das kontinuierliche, disziplinierte Tun. Es ist das tägliche Arbeiten an den zuvor beschlossenen richtigen Dingen mit den richtigen Leuten und den richtigen Methoden. „Du schaffst das schon“ ist unzureichend. Führungskräfte sind zwingend gefordert, sich auf die Arbeitsebene zu bewegen, um mit Ihrer Mannschaft zu identifizieren, welche Steine auf dem Weg zum Ziel aus dem Weg zu räumen sind. Ich spreche nicht davon, dass Führungskräfte die operative Arbeit machen sollen, aber wozu, wenn nicht um Steine zu erkennen und aus dem Weg zu räumen, sind sie sonst da?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Jean-Claude Biver auf 9. Internationalen Marken-Kolloquium

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Wir freuen uns sehr, dass wir Jean-Claude Biver, den bisherigen CEO und – seit 1.1.2012 – heutigen Vorsitzenden des Verwaltungsrates der Hublot SA, Nyon, Schweiz, als Referenten für das 9. Internationale Marken-Kolloquium gewinnen konnten.

Biver hat die Marke Hublot geprägt, wie kein Zweiter. Auf dem 9. Internationalen Marken-Kolloquium wird er am 07. September 2012 einen Vortrag mit dem Titel „Hublot – Tradition und Moderne als Kern des Erfolgs“ halten.

Wer Biver schon einmal erlebt hat, weiß, dass dies ein Feuerwerk wird. Und wer Hublot kennt, weiß dass es sich hier um eines der erfolgreichsten Unternehmen im Luxus-Uhren-Segment überhaupt handelt.

Growth Tweets Band 2 erschienen

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Soeben ist „Growth Tweets“, Band 2 erschienen. Band 2 setzt die Geschichte von Band 1 fort: Erneut habe ich 101 meiner Twitter Tipps zu Wachstum aufgenommen und ausgeführt. Erneut besteht die Möglichkeit, das jeweilige Thema mit Hilfe von jeweils drei Fragen individuell zu vertiefen. Erneut ist das Buch in vier Kapitel übersichtlich strukturiert. ISBN 978-3844817218, 19,90€, Presseinformation erfolgt in Kürze.