Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 579: Konsumieren versus investieren

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Pfingstmontag, mal sehen, wer zum Lesen kommt …

Ende vergangenen Jahres, bei einer Veranstaltung des Bundesverbands Mittelstand – Wir Eigentümerunternehmer, dessen Vizepräsident ich bin, fragte ich den Präsidenten des Bundes der deutschen Steuerzahler, Reiner Holznagel, der – wie immer – einen vortrefflichen Vortrag hielt, wie er über Schulden denkt. Seine sinngemäße Antwort: „Schulden sind nicht per se schlecht. Sie sollten nur nicht zum Konsumieren, sondern zum Investieren genutzt werden.“

Reiner Holznagel bezog sich hier auf die Schulden der öffentlichen Haushalte, aber die Aussage leuchtete mir unmittelbar ein, auch für den privaten Bereich und auch für das unternehmerische Umfeld. Wenn wir private Kredite aufnehmen, um unseren Lebensstil zu finanzieren, ist das weniger intelligent als wenn wir in ein Haus investieren und dafür ein Darlehen aufnehmen (nein, ich möchte jetzt nicht die Diskussion darüber führen, ob Eigentum sinnvoll ist, welches Eigentum es denn sein soll und wer sich das noch leisten kann). Wenn wir den Kontokorrentkredit für den laufenden Betrieb nutzen müssen, ist das weniger sinnvoll, als einen Kredit aufzunehmen, um in die Weiterentwicklung unseres Unternehmens zu investieren.

Die Differenzierung zwischen Konsum und Investition hat meine Wahrnehmung noch einmal deutlich geschärft.

Bei Mandat haben wir folgende Sicht: Wir unterscheiden zwischen Kosten und Investitionen. Wir investieren in Mitarbeiter (wir sprechen fast nie von „Personalkosten“, sondern von „Personalinvestitionen“ oder „Mitarbeiterinvestitionen“, das ist ein Unterschied), wir investieren in Beratung, wir investieren in Forschung und Weiterentwicklung – und zwar nicht nur Geld, sondern auch Zeit. Büromaterial, Autokosten, ja, selbst Mietkosten, das alles ist „Konsum“, auch wenn der Begriff ein wenig hinkt.

„Kosten“ versuchen wir, bei gesetzter Qualität, angemessen zu halten, bei „Investitionen“ wissen wir oft gar nicht, was „angemessen“ bedeutet, weil sich die Wirkung der Investition erst später zeigt oder zeigen soll. Das ist auch der Grund, dessenthalben wir in Gesprächen mit unseren Klienten oder potenziellen Klienten immer wieder betonen, dass es sich bei Beratungshonoraren um Investitionen handelt, die sich rechnen sollen, sich aber nicht immer sofort rechnen lassen. Wachstumsstarke Unternehmen verstehen das und können mit der Unsicherheit gut umgehen. Investitionen sind immer mit Erwartung verbunden.

Wie schaut es bei Ihnen aus? Wie und wo differenzieren Sie zwischen „Kosten“ und „Investitionen“? Wie vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern den Unterschied? Oder läuft bei Ihnen gar alles unter „Kosten“ außer Maschinen, Gebäude oder Software? Nein, nicht wahr?

Genießen Sie den Pfingstmontag, auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 578: Die Prozesse-Landschaft

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Ich musste kürzlich lachen, als ich an einen alten Stehsammler Mitte der 1990er Jahre dachte – für die Jüngeren unter uns: Stehsammler sind Papp-Schober, in denen man lose Blätter, Broschüren und anderen analogen Papierkram sammeln kann, ohne das Zeug abheften zu müssen und die man wie einen Aktenordner in den Aktenschrank stellt. Herrlich: „Stehsammler“, „Aktenordner“, „abheften“, „Broschüren“, „Aktenschrank“, alles Begriffe, die es nicht mehr geben wird, in einem Satz.

Ich schweife ab. Wir abonnierten bereits damals seinerzeit sehr viele Magazine, waren Mitglied in vielen Verbänden, schrieben – so wie wir es auch heute noch tun – für viele Fachmagazine und bekamen entsprechend viele Belegexemplare. Ich dachte also an diesen Stehsammler in einem Aktenschrank bei Mandat, dessen Rücken die Aufschrift „Plagiate“ trug. In diesen Stehsammler kam alles hinein, was wir fanden, das andere bei uns abgeschrieben hatten und insbesondere waren dies unterschiedlichste Varianten der „Prozesse-Landschaft“, wie wir sie nennen.

Es gibt die Prozesse-Landschaft inzwischen unter Dutzenden unterschiedlichen Namen und den Modellen, die aussehen wie das unsere, ist gemein, dass sie bei uns, bei Mandat, kopiert wurden, denn unser Gründer hat das Basismodell der Prozesse-Landschaft seinerzeit in seiner Dissertation entwickelt, die 1991 erschien und bereits zuvor war der Mandat-Gründer mit der Prozesse-Landschaft seit Ende der 1980er Jahre in vielen Vorträgen unterwegs.

Unternehmerische Reife erhielt die Prozesse-Landschaft dann in der Anwendung, in der Beratung unserer Klienten. Die Prozesse-Landschaft und das dahinterliegende Gedankengut wurde bekannter, manche kopierten sie dreist, manche subtiler und wir sammelten fleißig „Plagiate“. Wir ärgerten uns manchmal über die Dreistigkeit und ich muss gestehen, dass ich auch irgendwann einmal einen rechtlichen Rat einholte, um mich zu erkundigen, ob wir gegen solche Plagiate vorgehen könnten, um mich belehren zu lassen, dass dies in der Regel aussichtslos sei.

Der Stehsammler wurde voller und voller und irgendwann haben wir ihn entsorgt, weil wir selbst aus dem „Aufregen“ herausgewachsen waren. Wir sahen Kopien fortan als Anerkennung. All das begann übrigens bevor Hammer und Champy sich mit „Business Process Reengineering“ beschäftigten.

Warum waren wir zunehmend gelassen? Weil es ähnlich ist wie mit einem Klavier: Nur weil man ein Klavier im Haus hat, kann man es noch lange nicht spielen und so ist es auch mit Methoden. Die Virtuosität, die wir im Umgang mit dem Instrument „Prozesse-Landschaft“ entwickelt hatten und haben, kann uns niemand nehmen. Die wertschöpfenden Abläufe eines beliebigen Unternehmens auf einer Seite management-, investoren- und gesellschaftertauglich abzubilden, die Tiefe, die wir erreichen, um die Defizite und die erforderlichen Maßnahmen an den Schnittstellen aufzudecken, die Möglichkeit, aus den Hauptprozessen in weitere Ebenen hinabzusteigen, wenn es erforderlich ist, das ist etwas, das man nicht so einfach kopiert, indem man ein Bildchen malt.

Ich werde nie vergessen, was der Vorstand eines Unternehmens sagte, als er die Prozesse-Landschaft sah, die wir mit ihm und seinen Mitarbeitern aus unterschiedlichsten Bereichen erarbeitet hatten, ausgedruckt auf DIN A 0 und präsentiert in unserem Studio bei Mandat: „Es ist das erste Mal, dass ich mein Unternehmen mit Hilfe einer einzigen Seite erklären kann. Das ist wichtig, denn das Abstraktionsvermögen mancher hört nach dem Guten-Morgen-Sagen auf.“

Sie hören es oft von uns: „Die Euro-Millionen sind in den Schnittstellen verborgen“. Die Kraft der – inzwischen natürlich weiterentwickelten – Prozesse-Landschaft ist noch immer ungebrochen, sie hat schon viele Millionen Euro gehoben.

Wie sieht Ihre Prozesse-Landschaft auf einer Seite aus? Was leiten Sie daraus ab?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 577: Interne Wachstumsbremsen

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Die meisten von Ihnen wissen, dass wir mit unseren Klienten profitables Wachstum vor allem von innen heraus schaffen. Ja, manchmal stehen auch M&A-, Buy & Build- und sonstige Strategien im Vordergrund, die auf Wachstum durch Zukauf, durch Vergrößerung setzen, aber auch dort geht es – spätestens nach der trockenen Unterschrift – an die Arbeit innen. Innen, in den Unternehmen, da liegen die Potenziale, nicht außen.

Nein, auch die oft vorgetragenen Engpässe „Fachkräftemangel“, „Materialengpass“, „Lieferkosten“, „Inflation“, „Konjunktur“, „Kaufverhalten“, „Kapazitätsengpässe“, „Raumbegrenzung“ – wollen Sie noch mehr? – mögen zwar einen Anhaltspunkt geben, aber die Voraussetzungen sind für alle im Markt gleich und dennoch stehen manche Unternehmen einer Branche und ähnlicher Größe viel besser da als andere. Warum ist das so?

Das ist so, weil die besser stehenden Unternehmen sich mehr Gedanken über ihre Möglichkeiten machen als die anderen Unternehmen, die sich in ihr Schicksal fügen und das Problem bewundern.

Wir arbeiten nur mit erfolgreichen Unternehmen zusammen und erfolgreiche Unternehmen sind nicht etwa dadurch gekennzeichnet, dass sie keine Fehler machen oder keine Engpässe haben. Erfolgreiche Unternehmen sind vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sie sich mit ihren Engpässen beschäftigen und schauen, ob sie aus Fehlern etwas lernen können (oft ist das Letztere nicht der Fall, weil den Fehlern nicht immer ein Muster unterliegt).

Dieses strukturierte Auseinandersetzen mit Engpässen bedarf keines großen Projekts (die Konsequenzen möglicherweise schon), sondern es bedarf des richtigen Vorgehens. In welchen Prozessen unseres Kerngeschäfts haben wir Engpässe? Was sind die Konsequenzen daraus? Wie sind die Schnittstellen gestaltet? Was haben wir übersehen? Wo machen wir zuviel, wo vergeuden wir Zeit – unsere kostbarste Ressource? Wo haben wir den Markt falsch eingeschätzt? Was wollen unsere Kunden wirklich (und nicht „Was meinen wir, dass unsere Kunden es eigentlich wollen müssten?“)? Wo handeln wir gegen unsere Prinzipien, gegen unsere Marke? Sind wir eigentlich ein attraktives Unternehmen, auch für Mitarbeiter und woran machen wir das fest?

All das sind Fragen, mit denen sich Unternehmen, die erfolgreich sind, mit denen sich unsere Klienten, oft in Zusammenarbeit mit uns beschäftigen und zwar nicht nur „mal eben“ oder „auf dem Flur“ oder in einer zweistündigen Videokonferenz, sondern gründlich, strukturiert, pointiert, mit klarem Ergebnis und – und das ist wichtig! – mit klarem weiterem Vorgehen. Oft kommen wir gemeinsam in zwei Tagen in einer Klausur zu enormen Erkenntnissen und diese müssen natürlich in Tat umgemünzt werden, soll die Zeit gut genutzt gewesen sein. Die Bremsen liegen innen, nicht (nur) außen.

Wie steht es bei Ihnen? Wie gehen Sie mit dem Wachstum von innen um? Wie sorgen Sie dafür, dass Sie zu den erfolgreichen Ihrer Branche gehören?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 576: Produkte zu Ende denken

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Es muss irgendwann im vergangenen Februar gewesen sein, jedenfalls war es noch äußerst kalt draußen: Ich hatte mir für den Weg vom Flughafen München zu einigen geschäftlichen Terminen einen Leihwagen der oberen Mittelklasse gemietet, richtete mich in der Garage am Flughafen „häuslich“ ein, warf mein Gepäck in den Kofferraum, hing mein Sakko hinten an den Haken, verstaute meine Aktentasche und legte mein Smartphone, nachdem ich dem Navi vermittelt hatte, wohin ich wollte, in die Ladeschale des Autos. Los ging’s.

Etwa eine Stunde später machte ich Rast an der Autobahn und nahm mein Smartphone zur Hand. Wer beschreibt mein Erstaunen als ich einen schwarzen Bildschirm mit roter Temperaturwarnung und dem Hinweis „Temperatur – Das iPhone muss abkühlen, bevor es benutzt werden kann“ sah. In der Tat: Das iPhone war sehr heiß, die Ladeschale ebenfalls. Das war jedenfalls eine Warnung, die ich nur kenne, wenn das iPhone in der prallen Sonne liegt.

Ich ging der Sache auf die Spur und kam schnell zu der Erkenntnis, dass es sich nicht um die Erwärmung im Zuge des Ladens, sondern um eine ungewollte Erwärmung handelte, die durch die Sitzheizung verursacht wurde, die selbstverständlich angesichts der schauerlich geringen Außentemperaturen eingeschaltet war.

Das iPhone blieb fortan auf dem unbeheizten Beifahrersitz liegen und ich fand mich wieder einmal kopfschüttelnd angesichts eines offensichtlichen Fehlers, genauer: angesichts eines nicht zu Ende gedachten Produkts.

Jawohl, es ist immer leicht, zu kritisieren. Kritik zu üben, das ist viel schwieriger, als konstruktiv zu sein. Von einem Premiumprodukt erwartet der Kunde aber, dass es funktioniert. Mindestens erwartet er, dass keine offensichtlichen, absehbaren Fehler existieren. Eine Ladeschale kann man ausprobieren und dies auch bei eingeschalteter Sitzheizung. Ich weiß nicht, ob die ganze Baureihe des Fahrzeugs diesen Mangel aufweist, aber selbst dann, wenn es nur dieses eine Produkt wäre, wäre die Ärgerkette des Kunden vorprogrammiert. Nein, „es ist nur ein Mietwagen“ zählt nicht.

Denken Sie Ihre Produkte und Ihre Dienstleistungen zu Ende, nicht nur, aber insbesondere dann, wenn Sie Premiumanbieter sind. Kunden werden immer weniger nachsichtig und sie haben immer mehr Alternativen. Es gibt Fehler, die können auftreten, trotz großer Sorgfalt und je komplexer das Produkt ist, desto verständiger sind Kunden in der Regel, wenn die Reklamation gut aufgenommen wird. Aber vermeidbare Fehler werden immer weniger mit Geduld ertragen.

Das Problem, das aus vermeidbaren Fehlern entstehen kann, ist größer als der Fehler selbst: Ein vermeintlich kleiner Fehler spricht sich schnell herum, wird aufgebauscht und der Ruf ist angekratzt. Die Behebung des hier beschriebenen Fehlers würde für den Eigentümer des Fahrzeugs minimal einen, vermutlich mehr Tage bedeuten, die er ohne das Auto auskommen müsse, Logistikzeiten zum und vom Händler noch gar nicht eingerechnet.

Machen Sie es besser. Denken Sie Ihre Produkte zu Ende.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 575: Barrierefreie Abläufe

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Weg, verschwunden, nicht mehr da. Ich komme zu unserem „LeoExpress“, einem VW Multivan und stelle fest, dass die linke vordere Radnabenabdeckung auf wundersame Weise verschwunden ist. In der Nähe des Autos liegt sie nicht, sie ist unauffindbar. „Die Dinge annehmen“, denke ich stoisch, rufe bei unserem Händler in Lünen an und frage, ob die Radnabenabdeckung zufälligerweise seit dem letzten Räderwechsel irgendwo herrenlos herumliegt, aber das ist natürlich nicht der Fall, es wäre mir auch aufgefallen.

Man verbindet mich mit dem Teileservice. „Guten Tag, hier ist Guido Quelle, ich habe einen Multivan.“ Der Mitarbeiter: „Ich weiß.“ Wir lachen. Ich erläutere mein Anliegen und der freundliche Mitarbeiter sagt, er habe acht Radnabenabdeckungen vorrätig, aber wenn er sich richtig erinnere, läge die Niederlassung in Schwerte doch näher zu unserem Wohnort als Lünen. Der Kollege in Schwerte hätte auch vier Abdeckungen am Lager, ich könne einfach dort vorbeifahren, das sei ein normaler Teileverkauf. Ich finde den Hinweis sehr umsichtig, erspart er mir doch sicher eine knappe Stunde im Berufsverkehr, bedanke mich und mache mich auf den Weg.

In Schwerte am Teileverkauf: Ich gehe zum Verkaufstresen, der ebenfalls freundliche Mitarbeiter, den ich nie zuvor gesehen habe, vermutet richtig, ich sei Herr Quelle, die Radnabenabdeckung liegt bereits auf dem Tresen, der Mitarbeiter fragt, ob er sie montieren soll, tut dies und bittet mich, zu seiner Kollegin zu gehen, die Rechnung sei schon vorbereitet. Ich staune nicht schlecht, bedanke mich, zahle und bin fünf Minuten und 22,86 Euro später mit bester Laune wieder raus aus dem Laden, nicht ohne natürlich vor dem Verlassen die Teamkasse bestückt zu haben.

So geht das. Das geht nämlich nicht besser. Und so wirbt man für sich. Dieser Wochenstart hat allein schon über unsere Abonnenten eine Reichweite von etwa dreieinhalbtausend Lesern, Social Media ist dabei noch gar nicht eingerechnet. Gutes darf verbreitet werden. Auch eine Mail an das Autohaus habe ich verfasst.

Und nun zu Ihnen und zu Wachstum: Wie gut sind Ihre Abläufe? (Ehrlich bleiben …). Wir haben in den letzten 34 Jahren Aberdutzende Prozesse-Landschaften mit unseren Klienten entwickelt und umgesetzt, abertausende Einzelprozesse optimiert oder erneuert (und auch abgeschafft!), immer mit dem Ziel einen barrierefreien, durchgängigen Ablauf auch zwischen – und das ist das eigentlich Wichtige! – Unternehmenseinheiten hinzubekommen. Es ist uns stets gelungen, der Effekt ist dramatisch – im positivsten Sinne.

Machen Sie sich Gedanken über Ihre Prozesse-Landschaft, gehen Sie Top-Down vor – Kardinalfehler: von unten beginnen – und konzentrieren Sie sich auf die Schnittstellen. Aus unserer Arbeit wissen wir: In den Schnittstellen sind die Millionen vergraben. Wachsen Sie von innen, dazu gehören auch barrierefreie Abläufe. Und: Nein, die IT darf Ihr Geschäftssystem nicht dominieren, dies nur am Rande.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle