Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 639: Vermeintlich Selbstverständliches hinterfragen

Nach drei Wochen auf einer autofreien Insel holte ich unseren LeoExpress, einen VW Multivan, nebst Anhänger, aus der Garage am Festland ab. Genauer: Ich wollte ihn abholen, aber er ließ sich nicht einmal mehr mit dem elektronischen Schlüssel aufschließen. Erfreulicherweise hat das Auto noch ein normales Schloss, so gelangte ich ins Innere, zündete – erfolglos – und stellte somit fest, dass Handlungsbedarf in Form von Starthilfe bestand.

Der Mitarbeiter der Garage war darauf bestens vorbereitet, das käme häufig vor, die modernen Autos seien viel zu schnell „leergesogen“ und kam mit einer großen mobilen Batterie nebst Starthilfekabel. Wir sorgten für Strom, warteten ein paar Minuten, ich staunte über das umfangreiche Sortiment an durch die Unterspannung verursachten Fehlermeldungen, dann der Startversuch. Negativ.

Wir probierten einen Booster. Negativ.

Der Mitarbeiter kam mit dem Shuttlebus und die Starthilfe gelang. Ich fuhr zum Fährhafen, wo meine Frau mit den Hunden und dem Gepäck auf mich wartete, ließ den Motor laufen und belud den Hänger. Zwischenzeitlich kam ein Fährgast mit der Bitte an mich, einen Meter nach vorn zu fahren, damit sie besser einparken könnten. Gut, ich freue mich auch immer über Entgegenkommen, also einsteigen, der Motor lief ja, Getriebe auf „D“, einen Meter voraus, Getriebe auf P und … den Zündschlüssel auf „Aus“.

Nein! Doch. Die Autofahr-Routine hatte die Aufmerksamkeit überspielt, die Höflichkeit hatte Folgen. Das Auto war aus, ging natürlich nicht wieder an und wir brauchten, richtig: Starthilfe. Der Shuttlebus kam ohnehin mit Fährgästen, ich bat telefonisch darum, erneut Starthilfe zu erhalten, die auch gelang – der Mitarbeiter lachte: „Kann passieren“. Allerdings drehte der Motor im Leerlauf – ein Diesel – mit etwa 1.200 / min, was deutlich zu viel ist und das Auto nahm kein Gas mehr an. Auch ein erneuter Versuch blieb erfolglos.

Wir nahmen es gelassen, standen ja bequem am Hafen. Ich rief den ADAC an und wir versorgten uns in der Zwischenzeit mit Kaffee und Fischbrötchen. Der freundliche „Gelbe Engel“ kam nach nicht einmal einer Stunde, was ich als schnell empfand, las den Fehlerspeicher aus, löschte die etwa 100 Meldungen und das Auto startete nach Starthilfe bestens. Alle Fehlermeldungen waren beseitigt. Ein Glück.

Der Fahrer verabschiedete sich und fuhr seiner Wege. Meine Frau und ich luden die Hunde ein, stiegen ein, wünschten uns eine gute Fahrt und … fuhren nicht los. Der Motor drehte zwar beim Betätigen des Gaspedals hoch, aber das Auto fuhr weder vor noch zurück.

Erneuter Anruf bei dem ADAC-Fahrer, dessen Nummer ich durch seinen vorherigen Anruf hatte. Der Fahrer kam zurück, erneutes Ausschalten des Motors, erneute Starthilfe, diesmal mit Probefahrt, alles gelang. Der Fahrer fuhr noch einige Kilometer hinter uns her, um sicherzugehen, dass auch alles funktionierte. Das tat es und wir kamen – drei Stunden später als geplant – sicher und gut zu Hause an. Die Ursache für den Fehler? Unklar.

Mein Wachstumspunkt heute: Wir müssen in einem Störfall immer auch vermeintlich Selbstverständliches hinterfragen. Das ist ein schmaler Grat, weil wir nicht immer alles hinterfragen können, aber in einem Störfall, einer Ausnahmesituation, ist die Aufmerksamkeit im Detail wichtig. Nichts darf als gegeben hingenommen werden. Diese Aufmerksamkeit, die wir als Dritte immer haben, hat unsere Klienten, die sich in Ausnahmesituationen befanden, schon oft vor unliebsamen Überraschungen bewahrt.

Also: Augen auf, hinterfragen Sie immer auch vermeintlich Selbstverständliches, vor allem in Krisen oder anderen Ausnahmesituationen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 638: Zum richtigen Zeitpunkt gehen

Vor etwa einem Monat habe ich nach fünf Jahren ein Ehrenamt beendet, nämlich das des Vorsitzenden des Vorstands der Dortmund-Stiftung. Fünf Jahre lang stand ich einem Vorstandsgremium vor, dessen Arbeit von gegenseitigem Respekt, hoher Wertschätzung und erheblicher Wirksamkeit geprägt ist. Wir haben alle ehrenamtlich daran gearbeitet, die Dortmund-Stiftung und vor allem die von ihr geförderten Projekte weiterzuentwickeln. Die Resultate sprechen für sich. Wir konnten das durchschnittliche jährliche Investment in Projekte trotz der Corona-Pandemie in den fünf Jahren verdreifachen, haben unser Profil geschärft und unsere Wahrnehmung in der Öffentlichkeit verbessert.

Das wäre eine komfortable Basis zum Weitermachen gewesen und meine reguläre zweite Amtszeit wäre auch noch nicht beendet gewesen, sondern lief bis Juni 2025. Ich habe mich aber trotzdem entschieden, den Staffelstab vorzeitig zu übergeben. Warum? Weil das strategische Zeitfenster richtig war.

In der Beratung von Familienunternehmen, Eigentümerunternehmen des gehobenen Mittelstands raten wir jedem, das Unternehmen dann zu übergeben, die Nachfolge dann zu regeln, wenn zwei Dinge gewährleistet sind:

  1. Es geht dem Unternehmen gut.
  2. Es geht dem Unternehmer oder den Unternehmern gut.

Ja, das ist ein schwieriger Zeitpunkt, denn es läuft ja alles, alles ist rund, es wird immer so weiterlaufen. Wirklich? Es könnte sein. Es könnte aber auch ganz anders laufen.

Es ist unfair, Verantwortung zu spät abzugeben. Im Zweifel bedarf es auch noch einer Übergangszeit, innerhalb derer man als Vorgänger noch zur Stelle sein muss. Auch dafür muss man selbst gut beieinander sein. Man will auch keinen Trümmerhaufen übergeben, sondern etwas, das richtig gut läuft, oder?

Also: Es gilt, zum richtigen Zeitpunkt zu gehen. Zu oft habe ich es schon erlebt, dass Kurzschlussreaktionen dazu führten, dass eine Übergabe schlecht erfolgte oder das Unternehmen, falls keine Übergabe möglich war, zu einem schlechten Preis verkauft werden musste. Das passiert dann, wenn sich Unbehagen aufstaut und die Eigentümer dann irgendwann die Reißleine ziehen. Vorsicht davor!

Zwei Dinge halfen mir bei der Übergabe meines Ehrenamtes, auch wenn ich das damit verbundene Ausscheiden aus dem Vorstand bedauere: Erstens hatte ich mir zu Beginn meines Antritts maximal zwei Amtszeiten vorgenommen und zweitens habe ich perspektivisch bereits im fünften Jahr mit der Suche nach einem Nachfolger begonnen. Dass mein Wunschnachfolger dann bereits in diesem Sommer antreten konnte, hat mich beflügelt, eher aufzuhören, als ich hätte aufhören müssen.

Werde ich die Arbeit in der Stiftung vermissen? Selbstverständlich. Werde ich die Zusammenarbeit mit den Personen vermissen? Unbedingt. War der Schritt richtig? Absolut. So werden weitere Innovations- und Entwicklungssprünge wahrscheinlich.

Zum richtigen Zeitpunkt zu gehen und diesen Schritt sorgfältig zu planen, das ist eine wichtige Aufgabe, nicht nur in Ehrenämtern. Ist das immer leicht? Nein, wer würde das behaupten?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 637: Es wird zuviel geredet

Ich sollte in den Titel dieses Wochenstarts lieber schreiben „Es wird zu viel geredet und zu viel geschrieben“, denn man schreibt ja inzwischen eher eine Mail, eine WhatsApp oder andere Nachricht, statt dass man miteinander spricht. Das ist im Übrigen oft eine Frage mangelhafter Organisation und fehlendem Kommunikationsgespür, doch das wäre ein anderes Thema.

Die Überschrift soll auf meine Beobachtung abzielen, dass vieles viel zu lange be- und zerredet wird, unabhängig davon, ob es schriftlich oder mündlich erfolgt. Kostet es bei weniger wichtigen Dingen „nur“ Zeit, kostet es bei unternehmensentscheidenden Dingen neben Zeit auch noch Geld. Es wird geredet, geredet, geredet, noch ein Meeting, noch eines, bloß keine Entscheidung treffen. Oh, es muss noch jemand gefragt werden, das machen wir im nächsten Meeting.

Ich möchte keiner übereilten Aktivitätswut das Wort reden, aber den meisten Unternehmen, die wir kennen, stünde eine größere Entscheidungsfreude ebenso gut zu Gesicht wie eine größere Umsetzungsstärke. Gute Entscheidungen sind übrigens die Basis für gelungene Umsetzung, das wird gern übersehen.

Interessanterweise sind sich die Beteiligten in ebenso vielen Unternehmen übrigens einig über diesen Missstand. Die Mitarbeiter beklagen sich über mangelnde Entscheidungsfreude der Führungskräfte, die Führungskräfte über mangelnde Entscheidungsfreude der Geschäftsführung, die Geschäftsführung über mangelnde Verantwortungsübernahme der Führungskräfte und darüber, dass nichts „auf die Straße“ kommt. Führungskräfte und Mitarbeiter klagen demgegenüber über viel zu viele Themen und darüber, dass jeden Tag neue Prioritäten ausgegeben werden.

Ein Dilemma.

Und so kommen Sie aus dem Dilemma heraus – Aaachtung, langweilig: Bereiten Sie Meetings besser vor, führen Sie Meetings strikter, eignen Sie sich eine Entscheidungsmethodik an und entscheiden Sie früher, lassen Sie nach der Entscheidung nicht zu, dass zum nächsten Punkt übergegangen werden kann, ohne dass Sie festgelegt haben, wie die Umsetzung der getroffenen Entscheidung geplant wird, planen Sie diese und ziehen Sie durch, was Sie entschieden haben. Reden Sie weniger, schreiben Sie weniger. Der Vorwurf, dass zu wenig informiert und kommuniziert wird, wird immer, immer, immer wieder erhoben und er trifft meist nicht zu. Es wird falsch informiert und kommuniziert. Eignen Sie sich also auch dazu die richtigen Fähigkeiten an.

Wie?

Das kommt darauf an. Oft, nicht immer, aber oft, kommen wir hier ins Spiel, daher meinen wir auch, mitreden zu können, denn uns hat unser Gründer 1989, in die Wiege gelegt, dass wir nicht nur coole Konzepte mit unseren Klienten entwickeln können sollen, sondern dass wir auch immer da sein sollen, wenn es um die Umsetzung geht.

Umsetzungskompetenz verpflichtet.

Sie müssen aber nicht zwingend einen Dritten dazu bemühen, auch wenn es mit einem Dritten leichter wird, das richtige Niveau zu erhalten. Allein geht es auch, dauert aber meist länger und – Megatipp: – es ist eine kritische Menge an Menschen erforderlich, die an die Disziplin erinnert.

Probieren Sie es aus.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 636: Zu kompliziert

Definitionen nicht messbarer Dinge sind fast immer verwirrend. Ich erinnere mich noch sehr gut, als ich mich seinerzeit im Rahmen der Erarbeitung meiner Dissertation daran versuchte, eine allgemeingültige Definition von „Strategie“ zu finden, denn schließlich war ich im Begriff, meine wissenschaftliche Arbeit zu Marktsegment-Strategien zu verfassen. Der Begriff „Strategie“ war also ein zentraler Begriff. Ich war auch sehr sicher, eine gute Definition zu finden und diese weiter zu verwenden.

Und? „Pustekuchen“, hätte der erstaunte Beobachter gesagt. Ich fand nicht eine, sondern buchstäblich Aberdutzende kluger Definitionen. Das Gute daran: Ich hatte enorm viele Quellen, die ich zitieren konnte, was den einigen Hundert Quellen – ja, damals zitierte man noch, die Älteren von Ihnen werden sich erinnern – einige weitere hinzufügte. Das weniger Gute: Ich hatte keine verlässliche Basis, keine allgemeingültige Definition.

Gleiches widerfuhr mir mit dem Begriff „Vision“: Lauter Begriffseinordnungen, die, je nach Quelle, plausibel erschienen oder eben nicht.

Sehr klar wurde daraus eine Chance, denn nun war ich gefordert, meine eigene Definition zu entwickeln und genau das tat ich. Sie sehen mir nach und werden es befürworten, dass ich in diesem Wochenstart nicht den genauen Wortlaut wiedergebe, überdies hat sich manches in den letzten zwanzig Jahren auch weiterentwickelt, aber diese Eigendefinition hat mir und auch insgesamt uns bei Mandat und damit unseren Klienten sehr geholfen.

Wobei? Bei der „Entmystifizierung“, wie ich es manchmal auch in Vorträgen vor Unternehmenslenkern nenne. Ich habe nämlich festgestellt, dass im Beratungsgeschäft viel Aufhebens um Methoden und Begrifflichkeiten gemacht wird, was eher der Selbstdarstellung der Berater als den Klienten hilft. Bei uns gilt: Die Methode muss sich dem Ziel unterordnen und so verwenden wir heute – grob – folgende Definitionen:

Eine Vision ist ein möglichst konkretes Bild einer höchst erstrebenswerten Zukunft, die vielleicht nie erreicht wird. Sie ist der Fixpunkt, an dem sich unser Handeln ausrichtet und für den wir morgens aufstehen. Sie wird übrigens nicht basisdemokratisch im Unternehmen erarbeitet, sondern von den Eigentümern oder ihren Vertretern vorgegeben.

Unter Strategie verstehen wir die schriftlich festgelegte, konzeptionelle und mit Umsetzungsaktivitäten versehene Verbindung von einem präzise beschriebenen „Heute“ zur Vision, dem „Morgen“.

Wir verzichten auf „Mission“, weil es unserer Erfahrung zufolge die Dinge verkompliziert, ohne additiven Nutzen. Dafür setzen wir sehr stark auf den Markenkern, der das Innere des Unternehmens beschreibt und aus dem sich das Handeln – in jeder Abteilung! – ableiten lässt und wir ermuntern unsere Klienten zur Erarbeitung einer Wertaussage, die Aufschluss darüber gibt, was das Unternehmen tut und wie es Kunden hinterher besser geht als vorher. Unsere Wertaussage, zum Beispiel: „Wir unterstützen Unternehmen dabei, profitabel zu wachsen.“

Mehr brauchen unsere Klienten und wir nicht. Wichtig wird die Umsetzung und davor scheuen zahlreiche Unternehmen zurück; lieber ergehen sie sich in komplizierten, konzeptionellen, intellektuell bereichernden, aber keinen Kunden glücklich machenden Erörterungen. Für gesundes profitables Wachstum steht aber der – Vorsicht, altes Wort – Kundennutzen im Vordergrund.

Wie schaut’s bei Ihnen aus? Kompliziert oder lieber wirksam?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle