Die persönliche Sicht: Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Beschäftigte, Auszubildende: Alles keine Zufallsbegriffe

Manchmal lohnt es sich, sprachlich genauer hinzusehen – oder hinzuhören, ganz nach Präferenz –, denn viele Begriffe sind meiner festen Überzeugung zufolge weder Zufälle noch ist deren Bedeutung im Bewusstsein der meisten Menschen präsent. Schauen wir einmal:

  • Arbeitgeber: Ein Arbeitgeber gibt jemandem Arbeit. Ein überholter Begriff. Der Einzige, der entscheidet, ob ein Unternehmen Arbeit hat, oder nicht, ist der Kunde. “Arbeitgeber” ist ein ideologisch geprägter Begriff.
  • Arbeitnehmer: Ein Arbeitnehmer nimmt Arbeit (natürlich von einem Arbeitgeber). Er ist eher passiv (denn Nehmen setzt natürlich eine Aktion voraus, aber die Alternativen sind dünn: Ich kann etwas nehmen, oder ich kann es lassen). Arbeitnehmer sind klassischerweise also abhängig von jemandem. Sie müssen also beschützt werden. Ein ideologisch geprägter Begriff.
  • Beschäftigte (ersatzweise auch “abhängig Beschäftigte”): Einen wesentlich passiveren Begriff für Menschen, die eine Arbeit verantwortlich ausführen sollen, kenne ich kaum. Auch ideologisch geprägt.
  • Auszubildende: Früher waren es Lehrlinge. Ich fand den Begriff nicht schlecht und sah keinen Änderungsbedarf. “Auszubildende” sind auszubilden, natürlich wieder von jemandem, von dem sie abhängig sind. Und natürlich sind sie zu beschützen. Ideologie ist hier im Spiel, nichts anderes.

Wir könnten fortfahren, aber es ist nicht nötig, um meinen Punkt zu machen: Wir brauchen, wenn wir weiter erfolgreich wachsen wollen, ein neues Verständnis der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Mitarbeitern (Mitarbeiter arbeiten übrigens entgegen Beschäftigten an dem Unternehmenserfolg mit). Wir brauchen eine Ent-Ideologisierung, was den Gewerkschaften und den anderen Lager-Befürwortern nicht passen dürfte, aber es muss ausgesprochen werden. Wir müssen wieder mehr Verantwortung auf den Einzelnen übertragen und davon wegkommen, zu meinen, dass wir zwangsbeglückt werden müssen. Wir brauchen das Recht, Fehler zu machen, zu scheitern und das Recht etwas richtig zu machen und dramatischen Erfolg zu haben.

Dafür brauchen wir aber keine Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Beschäftigte, Auszubildende. Dafür brauchen wir tolle Unternehmen, aktive, loyale, nach vorne denkende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Menschen, die etwas lernen wollen. Wir brauchen keine Ideologie in unserer Sprache.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

Was zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen steht, Teil 4: Geringes Interesse an Menschen und Prozessen

Dies ist bereits der vierte Teil unserer fünfteiligen Serie zu Verbesserungsmöglichkeiten im Verhältnis zwischen Private Equity Gesellschaften und “ihren” Unternehmen. Heute geht es um das von uns oft beobachtete geringe Interesse an Menschen und Abläufen.

Haben wir in der vorherigen Folge 3 auch konstatieren können, dass es gut ist, wenn sich Private Equity Gesellschaften und ihre Unternehmen sich nicht gegenseitig in die Kompetenzen fallen, ist festzuhalten, dass in vielen von uns beobachteten Fällen ein “Mehr” an Interesse seitens der Private Equity Verantwortlichen an den konkreten handelnden Personen – durchaus auch auf der ausführenden Ebene – verbunden mit einem höheren Interesse an Abläufen und Ablaufdetails dem Verhältnis zwischen beiden Parteien gut getan hätte bzw. noch gut täte.

Es sind häufig die Signale, die gesendet werden. Wenn ein neuer Investor – und dabei ist es gänzlich unerheblich, ob dies ein Private Equity Fonds oder ein strategischer Investor ist – sich für die Details interessiert, ohne sich einzumischen, wenn er versucht, das Modell über dessen Rentabilität und das mögliche “Leveraging” hinaus auch inhaltlich zu verstehen, steigt die Akzeptanz des Investors im Unternehmen rapide. Dieses symbolische Element ist nicht zu unterschätzen, denn es bildet eine Basis für das Vertauensfundament. Erfolgreiche Investoren investieren über die Due Diligence hinaus kräftig Zeit, um das System mehr zu verstehen – wie gesagt: Weniger, um danach “mitzureden”, sondern eher, um zu zeigen: “Ihr seid uns wichtig.”

Dies lässt sich mit Zahlen kaum unterfüttern. In unseren Projekten fördern wir den inhaltlichen Austausch regelmäßig, wenn es zu unserem Beratungsmandat gehört.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 109: Seien Sie schlagfertig

Mandat WWS LogoWie schlagfertig sind Sie? Wie oft haben Sie sich nach einem Gespräch, in dem Sie vielleicht sogar persönlich angegangen wurden, geärgert, dass Sie nicht die richtige Antwort parat hatten? Ärgern Sie sich nicht, es lohnt sich nicht.

Drei Beispiele für Schlagfertigkeit:

1. Musiker Frank Zappa wurde seinerzeit von Joe Pyne, einem Talkshow-Moderator, der ein Holzbein trug, interviewt. Pine war bekannt für seine Angriffe:
Pyne: “So I guess your long hair makes you a woman.”
Zappa: “So I guess your wooden leg makes you a table!”
(Es gibt verschiedene zitierte Versionen dieses Dialogs, aber auf den genauen Wortlaut kommt es hier nicht an. Text aus www.tvparty.com)

2. Eine US-amerikanische Managementberaterin aus unserem Netzwerk wurde jüngst von einem Banker lapidar als “Trainer” abgestempelt. Sie daraufhin: “Sie irren. Der Unterschied zwischen mir und einem Trainer ist so groß wie der Unterschied zwischen Ihnen und einem Geldautomaten.”
Resultat: Staunen.

3. In einem Projektmeeting:
Projektteammitglied, uneinsichtig über berechtigte Kritik an der Fortschrittsarbeit seines Bereiches: “Wenn mein Chef jetzt hier wäre, würde er laut.”
Projektleiter daraufhin: “Dadurch würde es keineswegs richtiger.”
Resultat: Großes Gelächter.

Hier ist das beste Mittel für Schlagfertigkeit: Seien Sie in der Gegenwart, zensieren Sie sich nicht, bleiben Sie cool und oberhalb der Gürtellinie. Im schlechtesten Fall steigt der Respekt Ihnen gegenüber, im besten Fall lachen Sie gemeinsam.

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Wachstum: Fünf populäre Irrtümer über Markenführung

Brauchen wir überhaupt Marken? Ist Marke Aufgabe des Marketings? Muss Marke gemessen werden? Und muss man andauernd die Kunden fragen?
Im unternehmerischen Umfeld halten sich einige begriffliche und inhaltliche Irrtümer hartnäckig, besonders stark betroffen ist das gesamte Thema „Marke, Markenstrategie, Markenführung“. Viele Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte assoziieren z. B. das Thema „Marke“ automatisch mit „Marketing“: Mag dies auf Grund des identischen Wortstamms nahe liegen und ist die Versuchung groß, nicht so leicht greifbare Themen wie „Marke“ in eine Fachabteilung zu delegieren, ist dies der falsche Weg.

Lesen Sie hier weiter (PDF), denn dies ist mein aktueller Beitrag im österreichischen Magazin “a3 Marketing Media AdScience”, Ausgabe 05 2014, Seite 10-11. Mit herzlichem Dank an den Verlag für die Überlassung des PDFs.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

Was zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen steht, Teil 3: Unklare Rollen, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten

In der dritten Folge unserer kleinen Reihe über Hürden in der Beziehung zwischen Private Equity-Gesellschaften und den von ihnen übernommenen Unternehmen fokussieren wir uns auf Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, die nicht immer hinreichend geklärt sind und allfällig Anlass für Irritationen im Miteinander geben.

Für ein Unternehmen tritt durch die Übernahme durch einen Private Equity-Fonds eine völlig neue Situation ein. Unsicherheit ist am Platze, möglicherweise geht es um die eigene Position, Erwartungen sind unklar, oder schlimmer: Sie sind vermeintlich klar, aber nicht ausgesprochen. Was darf das Management eigentlich noch?

Häufig werden die Vertreter der Private Equity-Gesellschaft in den übernommenen Unternehmen so wahrgenommen, als wollten Erstgenannte die besseren Geschäftsexperten sein. Manchmal ist die Wahrnehmung unbegründet, aber zu häufig ist das Auftreten der Private Equity Partner und deren Mitarbeiter durchaus geeignet genau für diese Annahme Nahrung zu bieten. Eine große Gefahr, denn das Unternehmen wird sich mit Gegenreaktionen darauf einstellen und es entsteht eine gänzlich vermeidbare konfrontative Situation. Die Gefahr drückt sich auf die operativen Ergebnisse, wenn jeder dem anderen zu beweisen versucht, dass er Recht hat und der andere Unrecht und dass überdies der jeweils andere Schuld an einer eingetretenen Misere ist. Müßig.

Unser Rat, um solche Situationen gar nicht erst eintreten zu lassen, ist, dass sich jeder auf das konzentrieren möge, was er am besten kann: Die Unternehmen müssen die Fachexperten bleiben, auch dann, wenn der Beirat durch hochkompetente Mitglieder besetzt ist. Die Private Equity-Gesellschaften müssen ihre Katalysatorfunktion in Sachen Netzwerk, Finanzen, generelle Wachstumsstrategie (z. B. Buy-and-build)  einbringen und dem Management exzellente Fragen stellen. Das Wachstum im Unternehmen obliegt nämlich dem Management, nicht der Private Equity-Gesellschaft.

Durch diese – idealerweise durch einen neutralen Dritten geführte – Rollenklärung, die – gleich zu Beginn der neuen Beziehung – auch die detaillierte Definition von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen beinhalten muss, werden Wachstumsbremsen gezielt gelöst.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Wachstumskolumne: Kernkompetenzen – wichtig, aber nicht für die Kunden

Eines vorab: Obwohl in mancher Literatur vorgegaukelt wird, dass es sich bei dem Begriff der «Kernkompetenz» um einen Modebegriff handle, der von Managementberatern erfunden wurde, um neue Projekte und Programme zu verkaufen, wird diese Behauptung auch durch häufigere Wiederholung nicht richtiger. Für ein Unternehmen ist es essenziell, sich mit seinen Kernkompetenzen auseinanderzusetzen, ja, sie erst einmal zu kennen.

Lesen Sie weiter, denn dies ist ein Beitrag aus meiner monatlichen Wachstumskolumne im Schweizer KMU-Magazin. Klicken Sie hier für das kostenfreie PDF, mit herzlichem Dank an das KMU-Magazin für die Überlassung des PDFs.

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Erlebnis Autokauf – Fortsetzung, diesmal: Jeep

Auf der Suche nach einem neuen Auto steht auch ein Jeep Grand Cherokee SRT auf dem Plan. Also: Händler kontaktieren.
Freundliche Dame an der Telefonzentrale: “Autohaus …, Guten Tag”

  • Ich: “Guten Tag, an wen kann ich mich wenden, wenn ich ein Angebot für einen Grand Cherokee SRT erhalten möchte?”
  • Sie: “Sie möchten ein Auto kaufen?”
  • Ich: “Vielleicht, ich möchte ein Angebot.”
  • Sie: “Der Verkäufer ist im Gespräch. Rufen Sie bitte später noch einmal an.”
  • Ich: “Nein, das tue ich nicht. Geben Sie mir bitte die E-Mail-Adresse, dann sende ich eine Konfiguration und erwarte dann ein Angebot.”
  • Sie: “Ich darf die E-Mail-Adresse nicht weitergeben.”
  • Ich: “Wie bitte?”
  • Sie: “Ich darf die E-Mail-Adresse nicht weitergeben.”
  • Ich: “Dann geben Sie mir eine allgemeine Mailadresse.”
  • Sie: “Aber Sie können doch gleich noch einmal anrufen.”
  • Ich: “Nein, das tue ich nicht.”
  • Sie: “Oder Sie gehen auf unsere Website.”
  • Ich: “Nein, das tue ich auch nicht, was soll ich da auch? Aber Sie wollen doch Autos verkaufen, oder?”
  • Sie: “Tut mir leid.”

Ich beendete das Gespräch.

Hier liegt entweder ein Missverständnis vor, oder der Laden ist hundsmiserabel geführt. Ich bezweifele im Übrigen, dass dies ein Einzelfall ist. Die Geschäftsführung wird nie erfahren, dass ihr Autohaus soeben die Chance auf ein lukratives Geschäft verspielt hat, denn ich werde sie nicht darüber informieren, das ist es mir nicht wert und die Dame an der Zentrale wird es gar nicht begriffen haben. Da man sich nicht einmal meinen Namen notiert hat, ist das eine Sackgasse.

Wie viele Geschäfte gehen Ihnen durch, weil Ihre Mannschaft nicht adäquat mit Kunden umgeht?

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Seeoner Kreis trifft sich heute

Heute trifft sich zum ersten Mal der von uns ins Leben gerufene “Seeoner Kreis”, ein Netzwerk von Entscheidern aus Wirtschaft, Verbänden und Wissenschaft, das sich mit den Themen Unternehmensführung, Strategie, Marke, Innovation, Wachstum auseinandersetzt und aus dem Internationalen Marken-Kolloquium, das in diesem Jahr zum elften Mal stattfinden wird, hervorgegangen ist. Für die Mitgliedschaft in diesem Netzwerk kann man sich nicht bewerben, sondern die Mitglieder werden von uns persönlich eingeladen.

Wir treffen uns, nachdem wir bereits gestern Abend ein gemeinsames Dinner hatten, in Herrn Althoffs wunderbarem Schloss Bensberg in Bergisch Gladbach und sind sehr gespannt auf die Ergebnisse der Gespräche und Diskussionen.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

Was zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen steht, Teil 2: Überbordende Controlling-Systeme

Hier ist der nächste Teil meiner kleinen Serie über Wachstumshürden zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen. Sie stammt aus meinem Vortrag “Who Pays the Piper Calls the Tune – What Private Equity Firms are Regularly Missing” im Rahmen der German Private Equity Conference 2014 in Frankfurt am Main.

Was also steht dem Verhältnis zwischen Private Equity-Gesellschaften und “ihren” Unternehmen häufig im Weg?

Teil 2: Überbordende Controlling-Systeme

Eine der wesentlichen Kompetenzen von Private Equity-Gesellschaften ist der virtuose Umgang mit Zahlen und nicht selten profitiert ein übernommenes Unternehmen sehr schnell davon, wird doch oft eine hohe Professionalisierung erreicht. Die maßgeblich von Private Equity-Gesellschaften aufgebauten Controlling-Systeme, die wir in unseren Beratungsmandaten sehen, ermöglichen alle denkbaren Auswertungen, bis hin zu Simulationen. Kunststück, will man den Investoren und den Banken schließlich regelmäßig präzise berichten.

Allerdings wird hier oft mit Kanonen auf Spatzen geschossen. Manche Controlling-Systeme sind einfach so umfangreich, dass sie das Management davon abhalten, das zu tun, wofür es bezahlt wird: Das Unternehmen zu Wachstum zu führen. Zahlreiche Sitzungen drehen sich nur noch um Controlling, inhaltlicher Fortschritt läuft Gefahr, als Thema in den Hintergrund zu treten.

Der Gipfel ist dann erreicht, wenn – zum Beispiel im Rahmen eines “Secondaries” eine Private Equity-Gesellschaft ein Unternehmen von einer anderen Private Equity-Gesellschaft übernimmt, denn dann – wie durch uns erlebt – werden die Systeme gewechselt. Es wird also von einem erstklassigen, übergroßen Controlling-System auf ein anderes, erstklassiges, übergroßes Controlling-System umgeschaltet. Genauer: Es wird ein Projekt ins Leben gerufen, denn von “Umschalten” kann keine Rede sein. Diese Systeme, die dann “Control-Tower” oder ähnlich heißen, können ein Unternehmen maßgeblich verlangsamen.

Die Hürde nehmen: Weniger ist mehr. Das Controlling-System muss zum Unternehmen passen. Und: Wenn man das Ego ein wenig beiseite nimmt, kann eine Private Equity-Gesellschaft bei der Übernahme eines Unternehmens einfach das Weltklasse-System einer anderen Private Equity-Gesellschaft übernehmen. Auch das spart Zeit.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

 

Kein Wachstum? Schuld sind immer die anderen

Im vergangenen Jahr klagte die Baubranche über das miserable Wetter zu Jahresbeginn und die damit verbundenen entsprechenden Auswirkungen auf das Geschäft. Baumärkte, Bauzulieferer, der Großhandel, das Handwerk: Alle waren wenig begeistert. Am Ende des Jahres waren bei vielen Unternehmen die Zahlen ebenso miserabel wie das Wetter zu Beginn des Jahres und der Schuldige war gefunden: das Wetter. Die Antwort: Kostensenkungsprogramme.

Lesen Sie meinen Beitrag in a3 ECO, Ausgabe 03/04 2014 hier weiter. Mit herzlichem Dank an den Verlag für die Überlassung des PDFs.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***