Was zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen steht, Teil 2: Überbordende Controlling-Systeme

Hier ist der nächste Teil meiner kleinen Serie über Wachstumshürden zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen. Sie stammt aus meinem Vortrag “Who Pays the Piper Calls the Tune – What Private Equity Firms are Regularly Missing” im Rahmen der German Private Equity Conference 2014 in Frankfurt am Main.

Was also steht dem Verhältnis zwischen Private Equity-Gesellschaften und “ihren” Unternehmen häufig im Weg?

Teil 2: Überbordende Controlling-Systeme

Eine der wesentlichen Kompetenzen von Private Equity-Gesellschaften ist der virtuose Umgang mit Zahlen und nicht selten profitiert ein übernommenes Unternehmen sehr schnell davon, wird doch oft eine hohe Professionalisierung erreicht. Die maßgeblich von Private Equity-Gesellschaften aufgebauten Controlling-Systeme, die wir in unseren Beratungsmandaten sehen, ermöglichen alle denkbaren Auswertungen, bis hin zu Simulationen. Kunststück, will man den Investoren und den Banken schließlich regelmäßig präzise berichten.

Allerdings wird hier oft mit Kanonen auf Spatzen geschossen. Manche Controlling-Systeme sind einfach so umfangreich, dass sie das Management davon abhalten, das zu tun, wofür es bezahlt wird: Das Unternehmen zu Wachstum zu führen. Zahlreiche Sitzungen drehen sich nur noch um Controlling, inhaltlicher Fortschritt läuft Gefahr, als Thema in den Hintergrund zu treten.

Der Gipfel ist dann erreicht, wenn – zum Beispiel im Rahmen eines “Secondaries” eine Private Equity-Gesellschaft ein Unternehmen von einer anderen Private Equity-Gesellschaft übernimmt, denn dann – wie durch uns erlebt – werden die Systeme gewechselt. Es wird also von einem erstklassigen, übergroßen Controlling-System auf ein anderes, erstklassiges, übergroßes Controlling-System umgeschaltet. Genauer: Es wird ein Projekt ins Leben gerufen, denn von “Umschalten” kann keine Rede sein. Diese Systeme, die dann “Control-Tower” oder ähnlich heißen, können ein Unternehmen maßgeblich verlangsamen.

Die Hürde nehmen: Weniger ist mehr. Das Controlling-System muss zum Unternehmen passen. Und: Wenn man das Ego ein wenig beiseite nimmt, kann eine Private Equity-Gesellschaft bei der Übernahme eines Unternehmens einfach das Weltklasse-System einer anderen Private Equity-Gesellschaft übernehmen. Auch das spart Zeit.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

 

Kein Wachstum? Schuld sind immer die anderen

Im vergangenen Jahr klagte die Baubranche über das miserable Wetter zu Jahresbeginn und die damit verbundenen entsprechenden Auswirkungen auf das Geschäft. Baumärkte, Bauzulieferer, der Großhandel, das Handwerk: Alle waren wenig begeistert. Am Ende des Jahres waren bei vielen Unternehmen die Zahlen ebenso miserabel wie das Wetter zu Beginn des Jahres und der Schuldige war gefunden: das Wetter. Die Antwort: Kostensenkungsprogramme.

Lesen Sie meinen Beitrag in a3 ECO, Ausgabe 03/04 2014 hier weiter. Mit herzlichem Dank an den Verlag für die Überlassung des PDFs.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 107: Zeit ist wichtiger als Geld

Mandat WWS LogoAls ich noch Selbstmanagement-Vorlesungen gehalten habe, kamen wir irgendwann zu dem Punkt, an dem ich meinen Studenten sagte, dass Zeit wichtiger ist als Geld. Sie können sich denken, was eine häufige Reaktion war. Richtig: “Der hat gut reden”. Gerade diejenigen Studenten, die sich das Studium selbst finanzierten – was an der privaten Hochschule, an der ich lehre durchaus eine Herausforderung ist – konnten sich das nicht vorstellen. Zeit wichtiger als Geld? Unmöglich.

Es ist aber so. Wenn wir 50 Euro verlieren, können wir sie wieder verdienen, wenn wir einen Auftrag nicht bekommen, bekommen wir einen anderen. Wenn wir aber eine Stunde verlieren, ist sie für immer verloren. Unter anderem deshalb sind auch schlecht bezahlte Geschäfte wirklich schlechte Geschäfte. Ich finde, es ist besser, in der Hängematte zu liegen, als einen faulen Auftrag anzunehmen.

Nutzen wir also die einzelnen Stunden jedes Tages und warten wir nicht darauf, dass irgendwann eine bessere vorbeikommt. Wir sind es, die darüber entscheiden, ob eine Stunde gut wird, oder nicht.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
© Sprinter: mezzotint_fotolia – Fotolia.com

Nicht jeden Kunden annehmen – und auch nicht jedes Projekt

Liebe Vertriebsprofis: Es gibt auch schlechte Kunden – und Sie wissen das. Kunden, die nicht oder zu spät zahlen. Kunden, die jeden Cent bis zum Schluss quetschen, aber nicht bereit, sind, Leistung anzuerkennen. Kunden, die zum Abschluss einer prima Leistung oder nach Lieferung eines prima Produkts trotzdem noch versuchen, ein Haar in der Suppe zu finden, um einen Teil der Abschlusszahlung nicht zahlen zu müssen. Kunden, die darauf setzen, dass man von ihnen abhängig ist und diese Position ausspielen. Liebe Vertriebsprofis: Sie wissen das ganz genau.

Warum aber werden solche Kunden dann angenommen? Warum wird zugelassen, dass zwischen solchen schlechten Kunden und Ihrem Unternehmen überhaupt eine Geschäftsbeziehung entsteht? Ach, Sie meinen, das erkenne man nicht sofort? Obwohl ich die These aufstelle, dass es häufiger Signale gibt, die einen schlechten Kunden bereits zu Beginn einer sogenannten Partnerschaft erkennen lassen, als man zugeben will, stellt sich dann die folgende Frage: Wenn Sie erkennen, dass Sie einen schlechten Kunden haben, warum feuern Sie ihn dann nicht? Das geschieht nämlich meiner Erfahrung nach viel zu selten.

Meiner Erfahrung zufolge werden zu häufig schlechte Geschäfte gemacht, wissend, dass es schlechte Geschäfte werden und es werden zu häufig schlechte Kundenbeziehungen fortgeführt, wissend, dass sich die Beziehung nicht verbessern wird. Ein wachstumssstarker Vertrieb aber – und das beginnt bei der Vertriebs-Geschäftsführung, beim Vertriebsvorstand – findet Verfahren, schlechte Kunden zu erkennen und gar nicht erst anzunehmen. Wenn der Fehler doch einmal entsteht, findet ein wachstumsstarker Vertrieb Mittel und Wege, sich schnell wieder von solchen schlechten Beziehungen zu befreien.

Was sind Ihre Kriterien einen Kunden anzunehmen? Wie stellen Sie sicher, dass diese auch in schlechten Zeiten gelten?

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Wachstumskolumne: Wachstum? Das geht bei uns nicht!

Ein wesentlicher Unterschied zwischen erfolgreich wachsenden und weniger erfolgreichen Unternehmen: Erstgenannte suchen Lösungen und versuchen, Neues passend zu machen. Letztgenannte suchen Begründungen dafür, warum Dinge keinesfalls funktionieren können.

… ein Beitrag aus meiner monatlichen Wachstumskolumne im Schweizer KMU-Magazin. Klicken Sie hier für das kostenfreie PDF, mit herzlichem Dank an das KMU-Magazin für die Überlassung des PDFs.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

CEO-Tipp des Monats Mai 2014: Was der CEO über Logistik wissen muss

Meine Auffassung zu Logistik hat sich im Vergleich zum Beginn meiner Beratungskarriere gründlich gewandelt. War ich als junger Berater noch der Ansicht, Logistik reduziere sich auf Transportieren, Umschlagen, Lagern, hat sich dies spätestens dann dramatisch verändert, als ich die ersten Logistikprojekte selbst betreut habe, seien es Reorganisationsprojekte, Outsourcingprojekte oder, als bisheriger Gipfel unserer Logistikprojekt-Karriere, der Gewinn des Deutschen Logistikpreises durch die damalige ANZAG, die heutige Alliance Healthcare Deutschland, durch Projekte, die wir gemeinsam miteinander ins Leben gerufen haben. Erkannt habe ich dabei auch, dass es dem CEO gut tut, sich mit der Logistik mehr zu beschäftigen, als er meint, dass es nötig wäre. Hier sind fünf Hinweise für den CEO, um seinem Unternehmen Prinzipien und Intelligenz der Logistik stärker verfügbar zu machen:

1. Logistiker kennen fast alle Prozesse im Unternehmen. Das in unseren Wachstumsprojekten häufig bemerkte Problem ist, dass die Logistiker nicht hinreichend häufig von der Unternehmensführung nach ihrer Meinung gefragt werden. Logistiker denken in Prozessen – zumindest, wenn es sich um gute Logistiker handelt. Fragen Sie die Logistikexperten in Ihrem Hause häufiger nach deren Meinung, wenn es Ihnen darum geht, bestehende Prozesse zu verbessern.

2. Es ist ein Unterschied, ob man Logistik als Kostenfaktor oder als Wachstumsfaktor betrachtet. Die meisten Unternehmen, die ich kenne, habe noch ein erhebliches Potenzial, um ihre Logistik stärker als Wachstumsfaktor zu nutzen. Zu viele Gespräche drehen sich um die Senkung von Logistikkosten, zu wenige Gespräche drehen sich darum, wie den Kunden mithilfe der Logistik noch bessere Leistungen zugeführt werden können, die mit erheblichen Umsatz-und Gewinnsteigerungen verbunden sind.

3. Die Schnittstelle zwischen der IT und der Logistik ist oft stiefmütterlich gestaltet. Dies ist insbesondere dann fatal, wenn es darum geht, Prozesse zu verändern, denn die IT ist heute selbstverständlich in jedem Prozess präsent. Wenn die Schnittstelle zwischen IT und Logistik aber nicht definiert ist oder nicht funktioniert, liegt hier eine Gefahr, die durch eine strukturierte Initiative gebannt werden muss.

4. Die Schnittstelle zwischen Vertrieb und Logistik ist häufig noch schlechter ausgeprägt, als die Schnittstelle zwischen IT und Logistik. Sie funktioniert häufig nur auf Zuruf. Hier liegt eine besondere Gefahr geborgen, denn häufig muss die Logistik das halten, was der Vertrieb verspricht. Wenn im Vorfeld aber keine Abstimmung erfolgte, hat der Vertrieb, und damit das Unternehmen, mit Zitronen gehandelt, wenn Kunden plötzlich angesichts eines nicht eingehaltenen Versprechens irritiert sind.

5. Viele Unternehmen, die meinen, Logistik sei eine ihrer Kernkompetenzen und die darauf beharren, ihre Logistik selbst durchzuführen, übersehen, dass sie besser beraten wären, die operativen Logistikprozesse auszulagern und die konzeptionelle Intelligenz im Hause zu behalten und sie mit der konzeptionellen Intelligenz eines Dienstleisters zu kombinieren. Dies funktioniert allerdings nur dann, wenn akzeptiert wird, dass Kostensenkungen bei der Auslagerung der Logistik häufig zu Beginn eines solchen Projektes hoffnungslos überschätzt werden.

Dies waren nur fünf Gedanken dazu, wie der CEO sich seiner Logistik noch mehr zu Nutze machen kann. Über dieses Thema lässt sich noch trefflich weiter sprechen. Wenn Sie aus unserer Erfahrung schöpfen möchten, kontaktieren Sie mich: guido.quelle@mandat.de

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

Mandat Growthletter Nr. 89 “Logistik” erschienen

Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Wachstumsfokus: “Logistik”. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

  • CEO-Tipp des Monats
  • Strategie & Führung
  • Marke
  • Organisationsentwicklung
  • Internationales Marken-Kolloquium
  • Vorträge & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

Der Mandat Growthletter kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden: Anmeldung

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York ***

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 106: Kennen Sie Ihre Handlungsmotive?

Mandat WWS LogoAuf einer unserer jährlichen Mandat Strategietagungen haben wir uns seinerzeit mit unseren persönlichen Handlungsmotiven beschäftigt. Die Frage war: “Aus welchen drei wesentlichen Motiven heraus handelst Du? Was treibt Dich an?” Jeder von uns hat Motive gefunden, aus denen er (oder sie) die meisten seiner Handlungen und Nicht-Handlungen erklären konnte.

Kennen Sie Ihre Handlungsmotive? Welche sind es? Es stellt sich nun die Frage, ob die Dinge, die Sie tun, mit den Motiven, die Sie zum Handeln bewegen, übereinstimmen. Wenn dies nicht der Fall ist, treten mindestens Ineffizienz oder Unlust, möglicherweise auch Frustration ein. Alles bedingt eine Veränderung. Ihre Motive zu verändern ist dabei nicht hilfreich, aber die Rahmenbedingungen lassen sich ändern.

Oder kennen Sie Ihre Handlungsmotive (noch) nicht? Dann wäre diese Woche eine gute Möglichkeit, sich damit zu beschäftigen. Machen Sie keine Wissenschaft daraus, in 30 Minuten steht etwas auf dem Papier. Beispiele? Gern: Ist es das Streben nach Bedeutsamkeit? Etwas mit anderen bewirken zu wollen? Verantwortung zu übernehmen? Etwas weiterzugeben? Ist es Freiheit? Anerkennung? Das Gefühl, gebraucht zu werden? Oder was ist es sonst?

Wenn Sie sich auf diese Ebene begeben, werden Sie erkennen, warum Sie Dinge tun und andere lassen und Sie werden erkennen, warum manche Ihrer Projekte besser laufen, als andere. Alles wesentliche Wachstumsaspekte. Viel Freude damit.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
© Sprinter: mezzotint_fotolia – Fotolia.com

Was ist, wenn … Sie verpasst haben, dass Sie bei Ihren Kunden inzwischen austauschbar sind?

Manche unserer Klienten merken erst (zu) spät, dass sie sich bei ihren Kunden über die Jahre hinweg nicht, wie sie meinten, unabdingbar gemacht hätten, sondern dass Sie im Gegenteil inzwischen austauschbar geworden sind. Sehr häufig geschieht dies beispielsweise im Zuliefergeschäft. Unter der Annahme, dass man sich über die Jahre eine vertrauensvolle Beziehung zum Entscheider auf der Kundenseite erarbeitet hat und unter der Erfahrung, dass Menge, Qualität und Preis über viele Jahre für alle Beteiligten zufriedenstellend waren, tritt ein gewisser Automatismus ein. Es kommt ein Auftrag, man bietet an, bekommt den Auftrag und liefert.

Was aber, wenn neue Wettbewerber auftreten? Was, wenn der Kunde sich durch die Annehmlichkeiten der Globalisierung Zugang zu Einkaufsmärkten verschafft, die vor einigen Jahren nicht rentabel erschließbar erschienen? Was, wenn die Entscheider, zu denen eine so gute Beziehung bestand, wechseln? Was, wenn ein Gremium, wie zum Beispiel ein Sortimentsausschuss oder eine Einkaufsabteilung, aus Compliance- oder sonstigen Gründen zwischengeschaltet wird?

Wir haben es häufig erlebt, dass bestehende Geschäftsbeziehungen aus o. g. und weiteren Gründen destabilisiert wurden. Die Gründe liegen oft so nah: Es wurde nicht weiter an der Kundenbeziehung gearbeitet, denn sonst hätte man die Entwicklungen beim Kunden antizipiert, es wurde nicht innoviert, sondern nur der Bedarf erfüllt, es wurde nicht selbst ein internationales Netzwerk aufgebaut, das es erlauben würde, deutsche Qualität, die nach wie vor gefragt ist, zu günstigeren Konditionen anzubieten.

Die schlechte Nachricht: Auf diese Weise gehen viele rentable Kundenbeziehungen auf viele Jahre verloren. Die gute Nachricht: (Gerade noch) rechtzeitig erkannt lassen sich einige von ihnen retten, beziehungsweise neue, rentable Chancen aufbauen. Der Schlüssel dazu ist eine strukturierte Wachstumsinitiative im Vertrieb. Auch und gerade dann, wenn der Vertrieb genau das nicht will.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.