Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 429: Aus den Unternehmenswerten heraus handeln

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 429: Aus den Unternehmenswerten heraus handeln

Im März habe ich einen Akku-Vertikutierer bestellt, bekommen, bezahlt. Erledigt. Anfang Juni wies mich meine Assistentin darauf hin, dass in meinem Büro einige Pakete stünden, darunter ein großes mit einem Vertikutierer. Im Büro stellte ich fest: Es handelte sich um den exakt gleichen Vertikutierer wie der, den ich bestellt, bekommen, bezahlt hatte. Von demselben Händler. Die Prüfung der Kreditkarte ergab: Es gab keine zweite Abbuchung. Immerhin.

Ich schrieb eine E-Mail an den Händler, deren Inhalt wie folgt schloss: „… möchten Sie das Gerät sicher gern zurückbekommen. Es ist ungeöffnet und ich möchte keine Umstände damit haben.“

Die Antwort des Händlers aus dem „Serviceteam“ ließ nicht lange auf sich warten (hier unkorrigiert wiedergegeben, nur Mailadresse und Name ge„x“t): „Hallo, vielen Dank für Ihre Nachricht. Hier ist ein Fehler im System passiert das tut uns sehr leid.  Vielen Dank für Ihre Ehrlichkeit. Wir senden Ihnen nun eine separate Mail mit einem Retourenschein an *****@mandat.de , mit dem Sie das Gerät an uns zurücksenden können Herzliche Grüße [Name].“

Auf meiner Stirn erschien das große „Nein!“. Wo genau war der Fehler in der Mail? Wer genau soll das große, schwere Paket zurücksenden? Einer von uns? Zur Post fahren? Ein Paket durch Dortmund chauffieren? Um einen einige-Hundert-Euro-Fehler zu beheben, den ich nicht begangen habe? Nein, Freunde, so geht’s nicht, dachte ich und teilte dem Händler mit, dass wir genau das nicht tun werden, dass sie für Ihre Fehllieferung gerne eine Abholung organisieren können und dass das Maximale, was wir tun würden, die Verbringung des Pakets von meinem Büro an die Rezeption sei.

Wir bekamen eine neue Mail und am Folgetag wurde das Paket durch DHL abgeholt.

Das war’s.

Nicht ganz, finde ich. Was hätten Sie, was hätten wir in einem Vergleichsfall getan? Wir hätten als kleines Dankeschön eine kleine Aufmerksamkeit gesendet. Ein von mir signiertes Buch, eine DVD mit einem meiner Vorträge oder einfach irgendetwas anderes Nettes, einen Gutschein, Blumen, was auch immer. Bei einem „Danke für Ihre Ehrlichkeit“ hätten wir es jedenfalls nicht belassen. Nicht, dass ich etwas erwarten oder benötigen würde, aber rein aus unserem Selbstverständnis heraus, aus unserem Markenkern heraus hätten wir anders gehandelt. Weil wir uns gefreut hätten. Weil wir es richtig fänden. Weil es mit unseren Werten kompatibel gewesen wäre.

Und jetzt komme man mir nicht damit, dass eine Mitarbeiterin im Serviceteam das nicht wüsste oder nicht entscheiden dürfte. Dann ist der Laden eben schlecht geführt. Bei uns hätte sich jeder irgendwie erkenntlich gezeigt, dafür lege ich meine Hand ins Feuer. Und zwar ohne Rücksprache mit der Geschäftsführung. Bei Ihnen auch?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 


Die Frage der Woche:

„Deutschland hat diverse Konjunkturmaßnahmen zur Stabilisierung der Wirtschaft auf den Weg gebracht. Was ist Ihre Ansicht?“ 

Um an der Umfrage teilzunehmen klicken Sie einfach auf: Wachstumsfrage der Woche

 

In der letzten Woche haben wir gefragt:  „Home-Office ist viel diskutiert. Was meinen Sie?“

Ihre Antwort:

  • Der Anteil der Home-Office-Arbeit wird wieder ein wenig zurückgehen aber höher bleiben, als vor „Corona“. – 91 %
  • Der Anteil der Home-Office-Arbeit wird auf das „Vor-Corona-Niveau“ zurückgehen. – 9 %
  • Der Anteil der Home-Office-Arbeit wird sich auf „Corona-Niveau“ einpendeln.  – 0 %
  • Der Anteil der Home-Office-Arbeit wird weiter steigen, deutlich höher als zu „Corona-Zeiten“.  – 0%

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© 2020, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 428: Von Messgrößen und Kennzahlen

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 428: Von Messgrößen und Kennzahlen

Radfahren mit dem e-Bike, kurze Pause, Blick auf den „Bordcomputer“: Wow! Ein knapper 33er Schnitt, maximale Geschwindigkeit 45,7 km/h, grandios. Klasse Werte. Schulterklopfen. Weitermachen.

Oder?

Nun, alles ist relativ. In diesem Fall ging es fast nur bergab, teilweise steil, die Strecke war 2,7 Kilometer lang und es war nur ein Zwischenblick am Ende der letzten Abfahrt. Die reinen Werte sehen gut aus, aber es fehlt der Kontext.

So unterhaltsam und selbstverständlich dies hier klingen mag, so ernst ist die Angelegenheit, wenn wir über Messgrößen und Kennzahlen in Unternehmen sprechen. Wie wollen wir Wachstum messen? Am Umsatz? Am Gewinn? An anderen quantitativen Größen? Oder gar an qualitativen? Wir sprechen darüber sehr intensiv, oft auch in einem speziellen Teilprojekt, wenn wir mandatiert werden, eine Wachstumsinitiative zu begleiten.

Umsatz auf Kosten von Marge zu erzielen ist meist ebenso wenig wachstumsfördernd, wie Gewinn aus den Kosten herauszuholen. Warum? Weil es keine strukturellen Verbesserungen sind, sondern oft nur Einmaleffekte. Die falschen Kennzahlen zu wählen, meist sind diese tätigkeitsorientiert statt ergebnisorientiert, führt auch in die Sackgasse. Gern genommen sind hier die Anzahl der Besuche des Außendienstes, die Anzahl der Anrufe bei Kunden seitens des Innendienstes, die Dauer von Gesprächen, der Durchsatz in der Produktion und so weiter.

Dr. Andreas Kaufmann, Aufsichtsratsvorsitzender von Leica, hat in seinem Vortrag auf unserem Internationalen Marken-Kolloquium vor einigen Jahren in der Kamera-Branche vom „Pixel Race“ gesprochen, weil alle Hersteller damit geprahlt haben, wie viele Pixel die Kameras schaffen. Der Wert ist aber ab einer gewissen Größenordnung völlig irrelevant. Andere Werte sind wesentlich entscheidender.

Also: Wie gut ist Ihr Controlling-System? Können Sie wirklich ablesen, messen, erkennen, wie sich das Wachstum in Ihrem Unternehmen entwickelt, abgesehen von Umsatz und Gewinn? Haben Sie die richtigen, wenigen (!) Kenngrößen zur Hand, um Entwicklungen zu erkennen? Voraussetzung dafür ist, dass Sie sich in der Unternehmensführung darüber verständigt haben, was Sie erreichen wollen, denn erst dann ergibt es Sinn, herauszuarbeiten, was Sie messen wollen. Der zweitgrößte Fehler neben dem Messen der falschen Daten ist nämlich der, alles messen zu wollen, was man messen kann. Und denken Sie bei der Gelegenheit an die qualitativen Aspekte, denn auch hier kann man mehr Zusammenhänge erkennen, als man meint.

Wir jedenfalls haben Freude daran, die richtigen Wachstums-Messgrößen mit unseren Klienten individuell herauszuarbeiten. Vielleicht ist dies ein Anstoß für Sie, Ihr System zu entschlacken und zu fokussieren.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 


Die Frage der Woche:

„Home-Office ist viel diskutiert. Was meinen Sie?“ 

Um an der Umfrage teilzunehmen klicken Sie einfach auf: Wachstumsfrage der Woche

 

In der letzten Woche haben wir gefragt:  „Wie viel Prozent Ihrer Mitarbeiter identifiziert sich mit der Marke und dem Unternehmen?“

Ihre Antwort:

  • 91-100% – Fast alle – 61%
  • 76-90% – Mehr als drei Viertel – 31%
  • 51-75% – Über die Hälfte bis etwa drei Viertel – 8%
  • 26-50% – Maximal die Hälfte – 0%
  • Bis 25% – Maximal ein Viertel – 0%

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 427: Von Loyalität und Kongruenz

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 427: Von Loyalität und Kongruenz

Als meine Frau und ich vor knapp zwei Jahren erwogen, die ohnehin beim Bau unseres Hauses elektrisch schon vorgesehenen Markisen anbauen zu lassen, fragte ich die Vertriebsleitung unseres Klientenunternehmens, Marktführer im Bereich Sonnenschutz, ob es Handels- beziehungsweise Handwerksbetriebe in unserer Nähe gäbe, die sich besonders empfehlen würden, einen Betrieb hatte ich dabei schon ins Auge gefasst. Der Vertrieb signalisierte, dass der von mir ausgesuchte Partner exzellent sei und so fragte ich dort an – natürlich ohne darüber zu sprechen, dass wir mit dem Sonnenschutzunternehmen in einem Beratungsmandat standen. Es kam zum Angebot, zum Abschluss, zur Montage. Alles bestätigte sich: Top Produkt, Top Handels- und Handwerkspartner. Familie Quelle war (und ist) sehr zufrieden mit ihren neuen Markisenanlagen.

Ich erinnere mich noch gut an das diesbezügliche Gespräch am Rande eines Strategiemeetings mit diesem Klientenunternehmen, innerhalb dessen mir einige unserer Gesprächspartner signalisierten, dass sie es bemerkenswert finden, dass wir uns privat einen Sonnenschutz ihres Hauses kauften. Ich wiederum war erstaunt, denn das war für uns völlig klar: Wir werden doch nicht bei einem Wettbewerber unseres Klientenunternehmens, mit dem wir gerade strategisch arbeiten, eine Markise anfragen. Ich hatte das nicht mal ins Auge gefasst und ich habe übrigens auch unseren Klienten nicht um einen Rabatt gebeten. Selbstverständlich. Ehrensache.

Der Vorsitzende des Aufsichtsrates von Leica, Dr. Andreas Kaufmann, hat auf dem Internationalen Marken-Kolloquium einen Vortrag gehalten. Selbstverständlich fiel meine Wahl in Sachen einer Kamera nicht auf Nikon, Sony, o. ä., sondern auf eine Leica. Erich Sixt hat auf dem Internationalen Marken-Kolloquium einen Vortrag gehalten. Wenn immer es passt, miete ich als Diamond Member bei Sixt und wir nutzen auch Sixt mydriver sehr regelhaft.

Ich könnte die Liste fortsetzen: In einigen Küchen unseres Teams tummeln sich Elektrogeräte aus dem Hause eines unserer Klientenunternehmens, in einigen Kleiderschränken geben sich Kleidungsstücke von Klientenmarken ein Stelldichein. Ich bedauere derzeit, dass die Zahnpasta eines unserer Klienten aus Tschechien in Deutschland (noch) nicht erhältlich ist, wir würden sie gerne nutzen.

Wir arbeiten bei Mandat nur für Unternehmen, auf die wir stolz sind. Wir fragen für das Internationale Marken-Kolloquium nur Persönlichkeiten für einen Vortrag an, die wir respektieren und wirklich hören wollen, weil sie etwas zu sagen haben. Da ist es für mich völlig klar, ohne jede Verpflichtung, dass ich mir auch bevorzugt die Produkte der Marken anschaue, wenn es um den „Eigenbedarf“ geht. Nicht als Zwang, sondern als Haltung. Hätten wir ein größeres Mandat bei einem Automobilhersteller, würde unser kleiner Fuhrpark über kurz oder lang mindestens über ein Auto der Marke verfügen. Warum? Weil es richtig ist.

Und wenn es keine Consumer-Produkte sind? Wenn unser Klient zum Beispiel Anlagenteile für Kraftwerke zuliefert? Dann empfehlen wir diesen Klienten weiter und wir tragen dafür Sorge, dass das Unternehmen Eingang in unser großes Netzwerk findet. So sind schon viele tolle Beziehungen entstanden. Selbstverständlich (!) geschieht dies stets ohne ein wirtschaftliches Interesse von Mandat. Für Empfehlungen Geld zu verlangen, ist eine Unart, es ist unseriös, es zeugt von kleinem Denken (es sei denn, man ist professioneller Vermittler oder Makler, das ist etwas anderes).

Ich kann verstehen, dass nicht jeder Porsche-Mitarbeiter einen Porsche kauft, weil er für die meisten Menschen schlicht nicht leistbar ist. Ich kann aber nicht verstehen, wenn – beispielsweise – nicht jeder Opel-Mitarbeiter auch einen Opel fährt – sofern er oder sie ein Auto hat. Arbeitete ich bei Opel, führe ich einen Opel. Fertig. Wenn man nicht von einem Produkt überzeugt ist, soll man auch nicht für die Marke arbeiten, weder als Mitarbeiter, noch als Dienstleister.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 


Die Frage der Woche:

„Wie viel Prozent Ihrer Mitarbeiter identifiziert sich mit der Marke und dem Unternehmen?“ 

Um an der Umfrage teilzunehmen klicken Sie einfach auf: Wachstumsfrage der Woche

 

In der letzten Woche haben wir gefragt:  „Wie steht es um Ihre Produkte/Dienstleistungen und Prozesse?“

Ihre Antwort:

  • Wir haben exzellente Produkte/Dienstleistungen und Prozesse – 33,33%
  • Wir haben nur gute Produkte/Dienstleistungen. Unsere Prozesse sind nicht optimal – 50%
  • Wir haben nur gute Prozesse. Unsere Produkte/Dienstleistungen sind nicht optimal – 16,67%
  • Wir haben weder gute Produkte/Dienstleistungen noch gute Prozesse – 0,00%

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 426: Macht man eigentlich gerne mit Ihnen Geschäfte?

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 426: Macht man eigentlich gerne mit Ihnen Geschäfte?

Ich bin ein großer Fan der meisten Apple-Produkte. Die zwei neuen, vor ein paar Tagen telefonisch bestellten Apple-Rechner sind noch nicht da. Das ist nicht schlimm, denn im Zuge der telefonischen Bestellung wurde mir der Lieferzeitraum mitgeteilt und dieser ist noch nicht erreicht. Auch der Bestellprozess als solches war prima, alles wurde korrekt auf die unterschiedlichen Geschäftskonten gebucht, die Dame war super bemüht und als sie mir die ganzen Dinge, denen ich zustimmen musste, vorlesen wollte, haben wir gemeinsam gelacht, alles bestens also.

Alles? Nein, nicht alles.

Was mich stört ist, dass ich – wie immer – bereits eine Rechnung (mit Versand der Rechner) erhalten habe, datiert auf den Versandtag, obwohl die Ware noch nicht im Hause ist. Damit ist erstens die Zahlung deutlich vor Verfügbarkeit der Ware geleistet – was mir egal ist – aber zweitens beginnt damit auch die Garantiezeit, obwohl das Gerät gar nicht in meinem Besitz ist. Für einen der Rechner habe ich Apple Care, eine 3-jährige Versicherung, mit geordert, auch diese Zeit hat bereits begonnen, obwohl ich zu dem Startzeitpunkt nicht einmal eine Rechnung hatte.

Ist das kritisch? Nein, ist es nicht, aber es macht keine Freude. Ich möchte die Diskussion nicht erleben, wenn der Rechner, zwei oder drei Jahre nachdem ich ihn erhalten habe, kaputt geht und ich dann mit Apple in die Diskussion gehen kann, dass die Rechnung ja eine Woche zu früh ausgestellt wurde.

Sie und ich könnten jetzt ähnliche Beispiele zu ähnlichen Gegebenheiten anführen, online wie offline. Mein Punkt ist – und das machen wir in all unseren Wachstumsinitiativen mit unseren Klienten deutlich: Das Produkt ist nicht genug. Und auch die Dienstleistungen rund um das Produkt sind nicht genug. Auch die Kauf-, Reklamations-, Nachfrageprozesse müssen top sein. Ansonsten bleibt ein Makel.

Es wird versucht, solche Dinge mit Projekten zur „Customer Journey“ abzufangen, Ich halte wenig von Modeworten, das ist bei Customer Journey nicht anders als bei Reengineering, Design Thinking, Six Sigma oder anderen subsummierenden Begriffen. Meist geht es um ganz einfache Dinge, die unnötig mit „Beratersprech“ verkompliziert werden. In meinem Punkt geht es um nichts anderes, als dass sich der Kunde vom ersten Kontakt über Beratung, Fragen, Kauf, Nutzung, Entsorgung bis zu weiteren Käufen, Empfehlungen, Erlebnissen mit der Marke gut fühlt. Das Produkt ist nicht genug, der Kunde muss auch Freude haben, mit Ihnen Geschäfte zu machen.

Wie also ist Ihr Kaufprozess gestaltet, online wie herkömmlich? Welche Barrieren muss der Kunde nehmen? Wo sind potenzielle Ausstiegs- oder Aufregerpunkte? Es geht gar nicht darum, dass der Kunde das Produkt wegen gewisser Barrieren nicht kauft, sondern dass Freudepunkte verloren gehen und diese thematisiert werden. Das ist vermeidbar.

Wir achten auf diese Dinge sehr stark in unseren entsprechenden Beratungsmandaten zu profitablem Wachstum. Machen Sie Ihren Kunden nicht nur mit Ihrem Produkt Freude, sondern auch mit dem Prozess. Machen Sie Kunden zu Fans. Lassen Sie Ihre Kunden draußen davon berichten, wie großartig es war, Ihre großartigen Produkte zu kaufen.

So wird Ihre Marke gestärkt.

Seien Sie auch in dieser Hinsicht Premium.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 


Die Frage der Woche:

„Wie steht es um Ihre Produkte/Dienstleistungen und Prozesse?“

Um an der Umfrage teilzunehmen klicken Sie einfach auf: Wachstumsfrage der Woche

 

In der letzten Woche haben wir gefragt: „Interne Diskussionen sind bei uns …“

Ihre Antwort:

  • … oft durch gegenseitige Schuldzuweisungen zwischen Fachbereichen gekennzeichnet. – 21 %
  • … stets durch die Suche nach der beste Lösung geprägt. – 72 %
  • … zu oft ergebnislos. – 7 %

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 425: Der „Feind“ ist draußen

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 425: Der „Feind“ ist draußen

In einem Interview mit Friedrich Merz in der F.A.Z., in dem es unter anderem um das Europa der Zukunft ging, las ich, dass es in Europa Unternehmen gibt, die Produkte herstellen, die damit beworben werden, dass keine Teile aus Deutschland verbaut sind. Ich habe es nicht verifiziert, aber wenn es stimmt, muss das nicht nur ein erneutes Aufrütteln zum Handeln im Sinne des europäischen Gedankens zur Folge haben, sondern es ist ein weiterer Beleg dafür, dass Gemeinschaften oft zu klein ausgelegt werden und man sich die Welt zu einfach macht.

Zu häufig wird der „Feind“ innen gesucht, nicht außen. Nehmen wir das obige Beispiel: Statt darüber nachzudenken, dass es für Europa gut ist, wenn wir uns zusammentun und für Europa einstehen, jeder nach seinen Stärken und dabei diejenigen, die Europa am liebsten schwach sehen würden und für andere Systeme einstehen – Russland und China nur als Beispiel – sorgsam beobachten und im Wettbewerb um die besten Produkte und das beste Staatensystem schlagen, brüsten sich europäische Unternehmen also damit, keine deutschen Bauteile verbaut zu haben (vermutlich, unter der Annahme, dass Deutschland als Exportnation vermeintlich auf Kosten anderer Staaten über Gebühr egoistisch profitiert, was natürlich nur die halbe Wahrheit ist). Das, liebe Unternehmenslenker, ist wesentlich zu kurz gesprungen.

Ich bin ein großer Freund der Globalisierung und werde nicht gegen den weltweiten, offenen Handel wettern, aber wenn wir schon einen Gegner suchen, dann doch bitte außerhalb Europas, dann suchen wir doch bitte diejenigen, die es sich strategisch zum Ziel gemacht haben, Europa zu schwächen.

Sind Sie noch da? Wir, die wir jetzt kopfnickend am Rechner sitzen und das hier lesen, können uns nämlich alle mitnichten zurückziehen, wenn wir in unsere Unternehmen schauen. Wie oft wird der „Feind“ drinnen zum Thema in Besprechungen, Diskussionen, E-Mails?

„Der Vertrieb verkauft dauernd Dinge, ohne uns zu fragen, ob wir sie auch produzieren können.“ – „Wenn der Einkauf mal ein wenig aus den Hufen kommen würde, könnten wir auch besser verkaufen.“ – „Wüsste ich vom Vertrieb eher, wie die Spezifikation genau ist, könnte ich auch schneller produzieren lassen.“ – „Die Unternehmensführung muss mal ein bisschen investieren, nicht immer nur fordern, außerdem brauchen wir bessere Preise.“ – … Wollen wir fortsetzen?

Wir haben in einem DAX Konzern seinerzeit ein Projekt durchgeführt mit dem Titel „OPS + M&S + IT = Gewinn“. In dem Unternehmen hatten sich die betrieblichen Einheiten (Operations, OPS), Marketing und Vertrieb (Marketing and Sales, M&S) und IT dermaßen in den Haaren gelegen, dass viele Millionen Euro Marktpotenzial auf der Straße liegengeblieben sind. Das Problem: Der „Feind“ wurde innen gesucht. In einem der ersten Projektmeetings haben wir ein Bild gezeigt, das darlegte, wie alle Kräfte gebündelt und auf die wirklichen „Feinde“, nennen wir sie „Wettbewerber“, gerichtet werden konnten, auf diejenigen, die tatsächlich auf die Kunden unseres Klienten scharf waren.

Wenn Ihnen das Wort „Feind“ nicht gefällt, sei’s drum, dann nehmen Sie ein anderes, aber wenn wir so manche Diskussion in unseren Unternehmen verfolgen, ist der Begriff schon angebracht und es hilft, bei der erforderlichen drastischen Darstellung.

Machen Sie im Unternehmen klar: Alles, was darauf ausgerichtet ist, den eigenen Fachbereich auf Kosten anderer gut aussehen zu lassen, oder ausschließlich den eigenen Fachbereich gut aussehen zu lassen, ist gänzlich ungeeignet, um Marktvorteile zu schaffen. Es ist zu kurz gesprungen, es ist zu billig. Die wirkliche Aufgabe, bei allem Ringen um die beste Lösung, ist es, den Wettbewerb zu schlagen. Der Gegner ist draußen, nicht drinnen. Das gilt für Unternehmen, wie für konkurrierende Staatensysteme.

So geht Wachstum.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 


Die Frage der Woche:

„Interne Diskussionen sind bei uns …“

Um an der Umfrage teilzunehmen klicken Sie einfach auf: Wachstumsfrage der Woche

 

In der letzten Woche haben wir gefragt: „Wie steht es um die Existenz und Bekanntheit der Strategie Ihres Unternehmens?“

Ihre Antwort:

  • Wir haben eine Strategie und wenn man die Mitarbeiter fragt, können sie diese auch benennen. – 59 %
  • Wir haben eine Strategie aber sie ist den meisten Mitarbeitern nciht bekannt. – 29 %
  • Wir haben keine explizite Strategie. – 12 %

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 424: Veränderungen beginnen im Großen

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 424: Veränderungen beginnen im Großen

Immer wieder hört man „Veränderungen beginnen im Kleinen“, „Jeder kann etwas tun, um etwas zu verändern“, und so fort. Es ist natürlich richtig, dass jeder kleine Veränderung, jede Veränderung des eigenen Verhaltens wichtig ist und dass ohne diese kleinen Veränderungen oft gar keine Veränderung stattfindet.

Aber: Veränderungen sollten nicht nur im Kleinen beginnen, nicht nur „Bottom-Up“. Veränderungen sollten ihren Ursprung an der Spitze einer Initiative haben. Veränderungen beginnen im Großen, bei der Vision und der Strategie. Vision und Strategie brauchen die Tat, aber sie müssen zuerst her, weil sonst Kräfte verschenkt werden. Wenn jeder sich irgendwie verändert, dann ist das (meist) vorteilhafter, als wenn sich nichts tut, aber mit einer Vision, mit einer Strategie, werden Veränderungen wesentlich gerichteter möglich, als wenn sie nur zufällig oder sporadisch entstehen.

Wir erleben das in unseren Wachstumsinitiativen mit unseren Klienten (und auch bei uns selbst, bei Mandat,) regelmäßig: Werden Kräfte gebündelt, werden sie strategisch ausgerichtet, haben sie eine ungleich stärkere Kraft, als wenn nur hier und da mal ein wenig verändert wird. Natürlich sind Einzelengagements zu loben, aber wie wirken sie erst, wenn sie – gemeinsam mit anderen Einzelinitiativen – in einem strategischen Kontext stehen? Ungleich stärker!

Nun beschweren sich viele Mitarbeiter (oft zurecht) darüber, dass das Unternehmen, in dem sie arbeiten, keine Strategie – oder zumindest keine für sie erkennbare Strategie – habe. Diese Hinweise muss die Unternehmensführung ernst nehmen, denn entweder liegt in diesem Fall keine Strategie vor („Herr Quelle, wir brauchen keine Strategie, wir brauchen Umsatz!“) oder es liegt eine Strategie vor, die aber nicht bekannt ist. Beides ist vermeidbar und sollte unbedingt in einen besseren Zustand überführt werden.

Wo bewegen Sie (vielleicht auch gerade jetzt) Dinge im Großen? Wie stellen Sie sicher, dass im Kleinen die richtigen Ableitungen daraus getroffen werden? Wie schlagen Sie die Brücke vom OB zum WAS zum WIE?

Sprechen Sie darüber mit Ihren engsten Mitarbeitern, fragen Sie „Was ist unsere Strategie?“ – Sie werden erstaunliche Einsichten erlangen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 


Die Frage der Woche:

„Wie steht es um die Existenz und Bekanntheit der Strategie Ihres Unternehmens?“

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In der letzten Woche haben wir gefragt: „Wenn Sie Ihre Projekte im Unternehmen anschauen, was würden Sie sagen?“

Ihre Antwort:

  • Wir haben genau die richtige Anzahl Projekte. – 50 %
  • Wir haben zu viele Projekte. – 30 %
  • Wir haben gar keine Projekte im klassischen Sinne. – 20 %
  • Wir haben zu wenige Projekte. – 0 %

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 423: Von Mut und Klugheit

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 423: Von Mut und Klugheit

Als Junge habe ich Erich Kästners Bücher verschlungen. „Emil und die Detektive“, „Emil und die drei Zwillinge“, „Der 35. Mai“, „Das doppelte Lottchen“, „Das fliegende Klassenzimmer“, wunderbare Bücher, die ich noch heute daheim habe, in Ausgaben aus den 1950er Jahren, weil sie mein Vater seinerzeit schon gelesen hatte. Einige der klugen Sätze von Kästner sind mir bis heute in Erinnerung. Einer von diesen bemerkenswerten Sätze, die mich begleiten, stammt aus dem „Fliegenden Klassenzimmer“ und lautet:

Mut ohne Klugheit ist Unfug; und Klugheit ohne Mut ist Quatsch!“

Es ist unglaublich viel Wahres daran, das wir in unsere betriebswirtschaftliche Welt, die Welt des gesunden Wachstums, übertragen können. Natürlich brauchen wir in erster Linie Mut, damit etwas Neues in Gang gesetzt werden kann, vielleicht sogar etwas, von denen andere sagen, es sei unmöglich. Der Mut allein wird uns aber nicht weiterbringen, wenn wir und diejenigen, die mit uns gemeinsam auf dem Wachstumsweg sind, nicht klug handeln. Mutig vor die Wand zu fahren, das hat noch niemandem geholfen.

Klugheit allein ist auch nicht hilfreich und mündet oft in endlos weite Zonen der Entscheidungsbefreiung, konzeptionelle Diskussionen wechseln sich mit intellektuellen Schlagabtäuschen zwischen Bereichsleitern oder sogar innerhalb der Unternehmensführung ab.

Nein, wir brauchen beides, Kästner hat Recht. Wir brauchen Mut und wir brauchen Klugheit. Bei Mandat haben meine Kollegen und ich es uns zur steten Aufgabe gemacht, auf diese Balance zu achten: Ist eine Wachstumsinitiative gescheit aufgeplant? Ist sie durchdacht? Passt das Projekt zum Unternehmen? Fügen sich die einzelnen Teile aneinander? Wir überprüfen das stetig mit unseren Klienten, wenn wir eine Wachstumsinitiative, ein Projekt begleiten.

Wir achten aber auch darauf, dass das Projekt mutig ist, dass es nicht nur die Optimierung des bereits Bestehenden ist, sondern dass es ein Strecken der Organisation erforderlich macht. Wir achten darauf, dass einige Dinge enthalten sind, die wir uns alle noch nicht vollumfänglich vorstellen können, die aber erstrebenswert erscheinen und die man ohne Mut nicht erreicht. Dabei stellen wir im engen Dialog mit der Unternehmensführung auch sicher, dass zwischen „Mut“ und „Größenwahn“ unterschieden wird, denn das Wichtigste ist, dass das Unternehmen sich den Mut auch zutraut, nicht dass etwas „nett“ wäre, das Unternehmen aber gänzlich überfordern würde.

Insofern findet sich Kästner, ohne es wissen zu können, in unserem Handeln wieder. Wir brauchen Klugheit und wir brauchen Mut.

Und denken Sie daran: Das Wort „Wachstum“, rückwärts gelesen, ist unaussprechlich, aber es beginnt mit drei Buchstaben: „M-U-T“.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

Die Frage der Woche: „

„Wenn Sie Ihre Projekte im Unternehmen anschauen, was würden Sie sagen?
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In der letzten Woche haben wir gefragt: „Durch welche der folgenden Aussagen wird Ihr Unternehmen charakterisiert?“

Ihre Antwort:

  • Wir entscheiden schnell und handeln schnell. – 43 %
  • Wir entscheiden schnell, handeln aber langsam. – 19 %
  • Wir entscheiden zu langsam, handeln dann aber schnell. – 19 %
  • Wir entscheiden zu langsam und handeln zu langsam. – 19%

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 422: Tue es ganz.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 422: Tue es ganz.

Vor einigen Wochen habe ich den Vorplatz unseres Hauses, also unsere PKW-Stellplätze und Zugänge zum Haus, gekärchert. Es war eine Arbeit, die ich mir auf zwei Tage aufgeteilt hatte, weil ich derlei „Mikro-Aufgaben“ nicht soooo sehr mag. Das Wiederbefüllen der Lücken zwischen den Pflastersteinen mit Sand haben meine Frau und ich gemeinsam gemacht, Fuge für Fuge. Das Ergebnis kann sich sehen lassen, es ist richtig schön geworden.

Vor einigen Tagen habe ich mir die Holzterrasse vorgenommen, mit Schlauch und Besen, um den Schmutz und das Moos aus den Rillen zu bekommen. Wieder eine dieser Mikro-Arbeiten, die ich nicht soooo sehr mag. Aber: Ich machte es ja freiwillig und wollte es auch nicht „outsourcen“.

Bei allen Arbeiten dieser Art kommt mir immer wieder etwas in den Sinn, das mit Wachstum zu tun hat: Wenn Du etwas tust, wenn Du Dich für etwas bewusst entschieden hast, dann tue es ganz. Umgekehrt wird auch ein Schuh daraus: Wenn Du etwas nicht ganz tun kannst, dann lasse es, weil Du Dich über die verschwendete Zeit ärgern wirst, denn das Resultat wird „mau“.

Sie kennen mich: Ich bin kein Freund von Perfektion, weil wir in kaufmännischen Bereichen nie perfekt sein werden und Perfektionsstreben dazu führt, Zeit in Optimierungen zu investieren, die keine Wertschätzung erfahren, aber ich bin ein Freund davon, Dinge wirklich ganz zu tun. Ja, auch Mikro-Aufgaben. Wenn man sich einer Aufgabe angenommen hat, dann soll man sie mit ganzer Aufmerksamkeit und ganzem Herzen tun. Dann wird sie gut, dann kann sich das Resultat sehen lassen, dann ist die Zeit, die wir nur einmal investieren können, gut investiert.

Dies gilt für große, bedeutende Aufgaben, aber auch für Aufgaben, die einer gewissen Lästigkeit nicht entbehren. Muss die Aufgabe sein? Bin ich verantwortlich? Muss (oder soll oder will) ich es selbst machen? Wenn dreimal „Ja!“ ertönt, dann gilt: Tue es ganz.

Und (Tipp aus meiner Selbstmanagement-Vorlesung): Fasse jeden Vorgang nur einmal an …

Wie sieht’s aus in Ihrem Unternehmen? Werden Dinge oft halb, dafür aber doppelt gemacht? Stellen Sie fest, dass lästige Aufgaben furchtbar oft hin und her geschoben werden? Wird Ihre eigene To-Do-Liste eventuell auch mitunter länger und länger? Das sind alles Wachstumsbremsen.

Tue es ganz.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

Die Frage der Woche: „

„Durch welche der folgenden Aussagen wird Ihr Unternehmen charakterisiert?
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In der letzten Woche haben wir gefragt: „Wie stellt sich Ihr Unternehmen aktuell (01 bis inkl. 04/2020) wirtschaftlich dar?“

Ihre Antwort:

  • Deutlich besser als im Vorjahreszeitraum. – 17 %
  • Ungefähr auf Vorjahresniveau. – 41 %
  • Schlechter als im Vorjahreszeitraum. – 25 %
  • Deutlich schlechter als im Vorjahreszeitraum. – 17%

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 421: Engagieren, nicht arrangieren!

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 421: Engagieren, nicht arrangieren!

Wir sind immer noch in der durch „Corona“ bestimmten Zeit und ich habe heute eine wichtige Zukunftsaufgabe für alle Unternehmenslenker und Führungskräfte zur Hand. Es besteht nämlich angesichts der zunehmenden – nennen wir sie einmal künstlichen – Normalität die latente Gefahr, dass diese – trotz der Tatsache, dass in vielen Unternehmen positive Unruhe und Bewegung herrscht – als „tatsächliche Normalität“ angesehen wird. Dies ist ein gefährlicher Irrtum.

Wir sind derzeit dabei, einen Mangelzustand zu verwalten und das Beste aus einer überaus misslichen Situation zu machen und die Beschäftigung damit gaukelt uns manchmal vor, dass dies ausreichend sein möge. Aber: Das Geld kommt nicht vom Himmel und auch nicht vom Staat, es muss erwirtschaftet werden. Ein Unternehmen braucht Aufträge, Kunden, eine Kultur des Zusammenhaltens, eine Identität, es braucht keine Springer, die mal hier mal da arbeiten und denen das Unternehmen eigentlich egal ist. Das Reisen ist nichts, das zu verteufeln ist, denn persönliche Begegnungen haben ein anderes Bindungspotenzial als eine Videokonferenz (vom Urlaub will ich noch gar nicht reden).

Schreckhaft zur Seite zu springen, wenn ein Radfahrer (langsam) etwas dichter im Wald vorbeifährt oder ein Kunde im Laden einmal nicht auf die – natürlich exakt einzuhaltende – 1,50-Meter-Grenze achtet (neulich las in einem Laden „Abstand drei Meter“ und fragte mich, wie das gehen soll), einander mit einem Mund-Nase-Schutz zu begegnen, Kurzarbeitergeld zu beziehen, viel weniger (oder ersatzweise auch viel mehr) zu arbeiten als zuvor, all das mag „künstlich normal“ sein; gleichwohl: es ist nicht das „Normale“.

Wir arrangieren uns. Das ist auch gut so, es ist wichtig, aber wir müssen vermitteln, dass wir das so nicht auf Dauer wollen und können. Immer wieder erscheinen Beiträge und es kommen dem einen oder anderen vielleicht Gedanken auf, wie „Was ich mir aus der Krisenzeit erhalten will“, das ist auch okay, aber der Status aktuell ist nicht der Wunschstatus und wir brauchen uns auch nicht der Sozialromantik hinzugeben, dass irgendwann, wenn die Gefahr gebannt ist, alle Mundschutze fallen und wir einfach weiter Geld von irgendwem bekommen, fröhlich weiter über das bedingungslose Grundeinkommen und andere soziale Guttaten fabulieren und im Übrigen zuhause sitzen und darauf warten, dass das Telefon für den nächsten Auftrag klingelt.

Wir müssen uns engagieren, nicht nur arrangieren und je länger die künstliche Normalität anhält, desto mehr sind wir Unternehmenslenker und auch unsere Führungskräfte gefragt, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Stange zu halten, Perspektive zu zeigen, auch Erfolge miteinander zu teilen und an Zukunftserfolgen zu arbeiten. Das nächste „Normal“ wird ein anderes sein als im Januar oder Februar – man nennt das „Wachstum“ – aber wir dürfen uns nicht davon verleiten lassen, das künstliche Normal als Maßstab zu nehmen.

Bleiben Sie positiv unruhig, engagieren Sie sich, lassen Sie nicht zu, dass Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich nur arrangieren. Das reicht nicht für Wachstum.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

Die Frage der Woche: „

„Wie stellt sich Ihr Unternehmen aktuell (01 bis inkl. 04/2020) wirtschaftlich dar?
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In der letzten Woche haben wir gefragt: „Wie ist es um Ihre Strategiearbeit bestellt?“

Ihre Antwort:

  • Wir haben eine top aktuelle Strategie, die wir regelhaft justieren. – 60 %
  • Wir täten gut daran, unsere Strategie wieder einmal auf Vordermann zu bringen. – 20 %
  • Wir haben nicht, das man als „Strategie“ bezeichnen würde, sondern eher Fragmente. – 20 %

 

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© 2020, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 420: Das Wachstum erleichtern

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 420: Das Wachstum erleichtern

Ich erinnere mich noch an die Zeiten, in denen das Wort „Strategie“ ein Unwort war. „Herr Quelle, wir brauchen keine Strategie, wir brauchen Umsatz“, das war noch eine der höflicheren Ablehnungen, wenn wir mit potenziellen Klienten darüber sprachen, dass diese gut beraten wären sich ein wenig mehr in Richtung Zukunft zu entwickeln – und das systematisch, mit einer Strategie. Weitere Ablehnungen gab es natürlich gegenüber Beratern, die ja – huuuu, der alte Witz – den Klienten die Uhr abnehmen, um ihnen dann gegen Honorar zu sagen, wie spät es ist … Gähn.

Heute ist das anders. Die Tatsache, dass Unternehmen eine Strategie benötigen, dass sie gut beraten sind, die Zukunft nicht nur hemdsärmelig (das kann auch mal geboten sein), sondern vor allem gezielt anzugehen, ist in den Unternehmen längst angekommen. Auch dass es hilfreich sein kann, sich mit einem Dritten zusammenzusetzen, der Erfahrung hat, der Rat gibt, dabei aber die unternehmensindividuellen Eigenschaften nicht „plattmacht“, den Prozess also nicht dominiert, ist in vielen Unternehmen als richtig anerkannt. Wir sind und waren als solche Dritte in viele strategische Entwicklungen eingebunden.

Jetzt ist die nächste Lernstufe an der Reihe, denn viele Unternehmen sind enttäuscht darüber, dass die Strategie nicht funktioniert und dass sie die Strategie immer wieder neu entwickeln müssen. Sie sind strategiemüde.

Hier kommt ein Dreifachtipp, der das Wachstum deutlich erleichtert.

Erstens: Denken Sie deutlich hinter die Ziellinie, wie beim Sport. Die Strategie ist nicht erfolgreich, wenn sie zu Ende entwickelt ist. Es bedarf eines Umsetzungsprojektes. Wohlgemerkt (Zusatztipp): EINES Umsetzungsprojektes, nicht mehrerer. Erst dann kann die Strategie zeigen, ob sie wirklich gut ist, oder nur auf dem Papier gut aussieht. Gegebenenfalls muss sie justiert werden.

Zweitens: Denken Sie in kürzeren Zeiten. Die Strategieentwicklung muss irgendwann abgeschlossen sein, das darf keine never-ending-Story werden.

Drittens, und hier können wir eine Anleihe im Haushalt machen: Wenn Sie den Keller (alternativ die Garage oder den Dachboden) aufräumen, ist das ein Projekt, ein Kraftakt. Wenn Sie keinen Prozess dahinter legen, der dazu dient, die Ordnung zu halten, haben Sie in zwei Jahren (je nach Anzahl der Haushaltsmitglieder) das gleiche Theater, nämlich einen Riesenberg und ein schlechtes Gewissen, denn man müsste ja mal aufräumen. Mit der Strategie ist es genauso: Ein sauber aufgegleister Prozess zur Justage der Strategie, der sicherstellt, dass sie stets entrümpelt und aktuell ist, ist ein echter Wachstumstreiber.

Mit unseren Klienten tun wir all das: Wir entwickeln die Strategie, genau am Unternehmen orientiert, tun dies so schnell, wie es geboten erscheint, planen ein Realisierungsprojekt und begleiten dies auch (wenn dies gewünscht ist) und wir setzen einen Strategieprozess auf, damit nicht immer ein Kraftakt erforderlich ist.

Jetzt dürfen Sie raten, warum unsere Klienten regelhaft erfolgreicher sind, als andere Unternehmen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

Die Frage der Woche: „Wie ist es um Ihre Strategiearbeit bestellt?
Um an der Umfrage teilzunehmen klicken Sie einfach auf: Wachstumsfrage der Woche

In der letzten Woche haben wir gefragt: „Wann haben Sie mit Ihren Mitarbeitern zuletzt über den Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz gesprochen?“

Ihre Antwort:

  • Erst kürzlich. – 38 %
  • Ist schon etwas länger her und wieder einmal an der Reihe. – 54 %
  • Noch gar nicht. – 8 %

 

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© 2020, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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