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Meint man … Funktioniert aber noch nicht. Wir arbeiten daran … Wenn mal alles so einfach wäre …
Der folgende CEO-Tipp des Monats ist gestern im Mandat Grwothletter erschienen. Den Mandat Growthletter finden Sie hier. Das kostenfreie monatliche Abonnement gibt es hier.
Wie häufig hören wir dass etwas „ganz schön komplex“, ersatzweise auch „zu komplex“ sei? Dass gewisse Dinge eben nicht „einfach“ seien, sondern eben „komplex“ und man sie nicht so einfach lösen könne?
Hier sind Nachrichten: Die meisten unternehmerischen Vorgänge sind heute komplex. Auch wenn die Unterscheidung akademisch klingt: Was komplex ist, muss nicht zwingend auch kompliziert sein. Ich habe mich dieser Unterscheidung an wenig annähern müssen, weil sie sich mir nicht sofort erschloss. Dennoch ist die Unterscheidung logisch und richtig.
Komplexe Dinge sind durch eine hohe Zahl von Interdependenzen gekennzeichnet. Da wir heute nahezu immer eine Interaktion zwischen verschiedenen Bereichen, Abteilungen, Prozessen, Systemen, Unternehmen, Beteiligten haben, sind unternehmerische Zusammenhänge fast immer komplex. Diese Zusammenhänge müssen dabei aber nicht notwendigerweise kompliziert sein. Kompliziert meint „schwierig“.
Die Beziehungen in der Welt sind komplex, aber sie sind nicht immer kompliziert. Als CEO muss es Ihnen darum gehen, Ihre Mitarbeiter zu gewinnen, sich mit der Komplexität anzufreunden, denn grundlegend einfacher werden die Dinge nicht mehr. Im Gegenteil: Durch die zunehmende Vernetzung in allen Bereichen unseres Lebens nimmt die Komplexität eher noch zu. Natürlich macht es Sinn, nach dem Motto „Es geht auch einfacher“, immer wieder nach einfacheren, entflochtenen Möglichkeiten zu schauen; eine Matrixorganisation zum Beispiel kann meist prima durch eine – obendrein wirksamere – Linienorganisation ersetzt werden, oder ein Beziehungsgeflecht kann meist um einige Schnittstellen bereinigt werden. Die grundsätzliche Aussage, dass die Komplexität eher steigt, als sinkt, bleibt davon aber unberührt.
Wenn Mitarbeiter sich scheuen, sich der Komplexität anzunehmen und sich mit komplexen Themen auseinanderzusetzen, ist dies oft der Tatsache geschuldet, dass sie keine Fehler machen wollen. Diese drohenden Fehler sind vermeintlich offensichtlich, denn die Auswirkungen des eigenen Handelns sind nicht immer unmittelbar vorabsehbar.
Beim Umgang mit Komplexität geht es also nicht nur um Techniken (Sache), sondern um eine Einstellung (Emotion). Wir wissen, dass zunächst emotionale Hürden genommen werden müssen, bevor die sachlichen Hürden angegangen werden können, also sind wir gut beraten, unsere Mitarbeiter dafür zu gewinnen, sich mit der Komplexität freudig auseinanderzusetzen. Es macht schließlich Spaß, komplexe Zusammenhänge zu beherrschen – und zwar idealerweise so, dass sie gar nicht erst kompliziert werden müssen.
Welche komplexen Vorgänge können Sie mit Ihren Mitarbeitern angehen, so dass sie reibungsloser laufen? An welchen Stellen hören Sie – ggf. auch zwischen den Zeilen -, dass Dinge zu komplex seien? Gehen Sie diese Themen mit Ihrer Mannschaft an und versuchen Sie unbedingt auch, herauszufinden, ob mit „komplex“ nicht in Wirklichkeit doch „kompliziert“ gemeint ist.
Ihr Guido Quelle
(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH
Die Mandat-Telekonferenz: „F&E – Wie Sie eine Innovationsdrehscheibe schaffen“ war die vierte Telekonferenz aus unserer Reihe „Die Wachstumswerkstatt“ in diesem Jahr.
Die Telko ist wie immer als MP3_Aufzeichnung bei uns erhältlich und hier ist die Presseinformation:
Forschung & Entwicklung ist keine Insel – Guido Quelle in der Wachstumswerkstatt
„Eine gute Idee für ein Produkt oder eine Dienstleistung ist nur dann eine vielversprechende Idee, wenn sie zur Unternehmensstrategie passt“: Am Montag beleuchtete Prof. Dr. Guido Quelle auf der vierten Telekonferenz der diesjährigen Wachstumswerkstatt die Rahmenbedingungen für eine schlagkräftige Forschung und Entwicklung. Für den Mandat-Geschäftsführer bildet F & E mit der gezielten Schaffung von Innovationen die Basis für Wachstum – jedoch nur, wenn sie ausreichend in der Unternehmensführung repräsentiert ist und funktionierende Schnittstellen zu den marktrelevanten Unternehmensbereichen existieren.
Kennzahlen und Controlling
Vor mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern berichtete Guido Quelle aus seiner Erfahrung, wie häufig vernachlässigt werde, dass Forschung & Entwicklung – unabhängig von der eigenen Organisation – mit den Plan- und Ist-Kennzahlen des Unternehmens vertraut sein muss, um zielgerichtet zu arbeiten. Quelle: „Man wundere sich nicht, dass F & E am Thema vorbeisaust, wenn sie nicht in die Planungsprozesse der wachstumsrelevanten Kennzahlen eingebunden ist.“ Darüber hinaus sei ein Reporting und Controlling der Forschung & Entwicklung unerlässlich, schließlich soll einer gezielten Investition von Geld und vor allem Zeit auch ein entsprechendes Ergebnis gegenüber stehen. Wachstumsexperte Quelle fordert zudem, dass F & E als Verantwortungsbereich direkt in der Geschäftsleitung repräsentiert ist, egal ob produzierendes oder dienstleistendes Unternehmen, um deren Wachstumsbeitrag sicher zu stellen.
Informationen und Schnittstellen
Für konsequente Innovation brauche es nicht nur Ideen, sondern vor allem Informationen, in welche Richtung entwickelt oder gar geforscht werden müsse. Zu häufig erhalte die F & E-Einheit relevante Informationen nur aus dem Markt, zu häufig nur unstrukturiert. „Auch bei Einschaltung der Marktforschungsabteilung oder eines externen Instituts müssen immer noch die richtigen Fragen gestellt werden“, erläutert Guido Quelle und ergänzt: „Viel zu selten gibt es einen internen formalen Informationsaustausch.“ Die Schaffung einer stabil konfigurierten Schnittstelle zu marktrelevanten Bereichen wie Vertrieb und Marketing liegt nahe und ist dennoch zu selten Realität. Auch andere Bereiche können je nach Unternehmensangebot relevant sein: Beispielsweise sollte mit dem Einkauf über Materialien gesprochen werden oder mit der Logistik über Handling-Themen. Die Schnittstellen zu den Unternehmensbereichen müssen aus Quelles Sicht zwingend um einen formalen Austausch der F & E-Mitarbeiter untereinander ergänzt werden, unabhängig davon, ob Grundlagenforscher, Detailforscher oder marktgesteuerte, angewandte Forscher miteinander arbeiten.
Geschwindigkeit
Die Schnittstellenarbeit solle so weit gehen, dass F & E bei der gezielten Schaffung von Innovationen gemeinsam mit Vertrieb und Marketing definiert, was zu hundert Prozent gewährleistet sein muss und was nach und nach reifende Zusatzfeatures sein können. Mit der Faustregel „Lieber zu schnell am Markt als zu langsam“ schloss Quelle die Telekonferenz, schließlich lehre der Realbetrieb immer mehr als das Labor und der grüne Tisch.
Die nächste Mandat-Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012 findet statt am 18. Juni 2012 um 16.30 Uhr zum Thema „Einkauf: Wie Sie Qualität sicherstellen und das Erbsenzählen stoppen“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Hier gibt es weitere Informationen und eine Anmeldemöglichkeit.
Ihr Guido Quelle
(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH
Der CEO Tipp des Monats Mai 2012 stammt aus dem aktuellen Mandat Growthletter, der soeben erschienen ist. Sie finden ihn hier.
Wo wollen Sie wirklich Spitze sein? Setzen Sie auf Ihre Stärken.
Man kann es gar nicht oft genug betonen: Um es an die Spitze – in gleich welchem Feld – zu schaffen, bedarf es eines intelligenteren Vorgehens, als die vorhandenen Schwächen auszumerzen. Ein Leben lang werden wir angehalten, auf unsere Schwächen zu achten und an ihnen zu arbeiten. Es beginnt in früher Kindheit und hört nicht auf. Dadurch, dass dieses Mantra des „Schwächen-Ausmerzens“ immer wieder gebetsmühlenartig wiederholt wird, wird es aber nicht richtiger.
Wir alle haben Schwächen. Unsere Unternehmen haben Schwächen. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Schwächen. Wenn wir uns fortwährend darauf konzentrieren wollten, an diesen Schwächen zu arbeiten, kämen wir nicht nach vorne. Wir würden maximal mit jemandem gleichziehen. Kennen Sie das Schulbeispiel – vielleicht sogar aus Ihrer Vergangenheit? Ein Kind kommt heim mit zwei bewerteten Klassenarbeiten: Deutsch Zwei, Englisch Vier. Das Resultat? Der Familienrat beschließt, dass das Kind Nachhilfe in Englisch erhält. Ein halbes Jahr später: Deutsch Drei, Englisch Drei Minus. Ist das nun besser?
Es gibt nur zwei gute Gründe, an seinen Schwächen zu arbeiten:
Im unternehmerischen Umfeld macht das Arbeiten an Schwächen nur dann Sinn, wenn es darum geht, in einem Aspekt einen anerkannten Industriestandard zu erreichen, den das Unternehmen einhalten muss, um in der Liga, in der es spielen möchte, zu bleiben. Ansonsten gilt bedingungslos: Fokussieren Sie Ihr Unternehmen auf seine Stärken.
Das bringt uns automatisch zum Thema „Kernkompetenzen“: Lassen Sie es sich nicht einreden, dass das Thema „Kernkompetenzen“ und das Fokussieren darauf eine Modeerscheinung, eine Beraterbeschäftigungsmethodik oder gar überholt sei. Das Gegenteil ist der Fall: Das Fokussieren und das Ausbauen der eigenen Kernkompetenzen ist gerade heute, in den Zeiten des immer schnelleren Wandels, etwas das von vielen Unternehmen gefährlich unterschätzt wird. Zu häufig werden immer neue Wege beschritten, selbstverständlich in dem guten Willen, Innovationen auf die Spur zu bringen. Zu kurzfristig wird gedacht, zu sehr wird dem schnellen Erfolg gehuldigt.
Wirklich erfolgreich werden Unternehmen aber nur dann, wenn sie sich ihrer Stärken bewusst sind und diese auch bewusst verfolgen. Dabei beschränkt sich das Konzept der Kernkompetenzen nicht darauf, dieselben zu kennen und artikulieren zu können, was allein schon eines Prozesses bedarf, sondern es geht vielmehr darum, in der Unternehmensführung, gemeinsam mit den leitenden Mitarbeitern der entsprechenden Fachabteilungen Ideen zu entwickeln, wie aus diesen Kernkompetenzen zukunftsfähige Weiterentwicklungen entstehen können, die durchaus weit über das bestehende Leistungs- und Angebotsspektrum hinaus gehen können und sollen.
Beginnen Sie mit einer Frage in Ihrer nächsten Führungsrunde: „Welches sind unsere Kernkompetenzen?“ Bedenken Sie dabei: Kompetenzen haben etwas mit Können zu tun, nicht mit Haben. Und „Kern“ spricht auch für sich. Weniger als vier und mehr als sieben Kernkompetenzen sollten es am Ende nicht sein. Lassen Sie sich nicht beirren.
Nutzen Sie diese Kernkompetenzen dann, um wirklich an Ihrer Spitze zu feilen.
Ihr Guido Quelle
(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH
Das Internationale Marken-Kolloquium im Kloster Seeon im Chiemgau am 6. und 7. September 2012 wird für die Teilnehmer ein voller Erfolg werden, das steht schon heute fest.
Der Grund? Ein enorm spannendes Programm:
Überdies finden am 6. September 2012, von 08.45 bis 13.00 Uhr, also unmittelbar vor dem Internationalen Marken-Kolloquium, noch zwei Vorträge im kleinen Kreis des Marken-Intensiv-Seminars statt – ein idealer Einstieg in den ersten Kolloquium-Tag, verbunden mit intensiven Diskussionen:
Weitere Informationen gibt es auf der Website des Internationalen Marken-Kolloquiums
(c) 2012 Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund
Der Mandat Growthletter April 2012 mit dem Fokusthema „Social Media“ ist gestern an unsere inzwischen mehr als 6.500 registrierten Abonnenten versendet worden.
Ihr Guido Quelle
(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH
Die zweite Telekonferenz aus unserer diesjährigen „Wachstumswerkstatt“ startet am kommenden Montag, 19.03.2012. Wir haben bisher mehr als 220 akkreditierte Teilnehmer. Anmeldungen sind noch möglich, jeder Teilnehmer, der sich für die gesamte Reihe entscheidet, erhält selbstverständlich auch die Aufzeichnungen aller Konferenzen dieses Jahres. Mehr Informationen gibt es hier, auf der Mandat-Website
Und dies ist die Presseinformation, die anlässlich der ersten Telekonferenz in 2012 gesendet wurde:
Der Wille zum Wachstum kann nicht trainiert werden: Guido Quelle eröffnet Telekonferenz-Reihe „Wachstumswerkstatt“
Dortmund, 28. Februar 2012
Im vierten Jahr und mit mittlerweile mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern geht Prof. Dr. Guido Quelle in der Mandat-Telekonferenzreihe dem Unternehmenswachstum auf den Grund. Am Montag beleuchtete er unter dem diesjährigen Titel „Wachstumswerkstatt“, wie die Organisation das Unternehmenswachstum fördert. „Innovation ist eine wesentliche Grundlage für intelligentes Wachstum“, führte Quelle aus und verknüpfte diese Innovation konsequent mit den Menschen im Unternehmen, da Wachstum immer von innen kommt.
„Sorgen Sie dafür, dass Wachstum schon in der Arbeitsroutine stattfindet“, gab Guido Quelle den Teilnehmern mit auf den Weg. Verantwortlichkeiten definieren und nicht Aufgaben, erst Prozesse prüfen und dann die dazu passende Organisation bauen, ergebnisorientiert und nicht erledigungsorientiert führen: Mit diesen Rahmenbedingungen seien wachstumswillige Mitarbeiter gut gerüstet. „Wem jedoch der Wachstumswille fehlt, der tut sich mit den zum Wachstum erforderlichen Fähigkeiten schwer“, machte der Mandat-Geschäftsführer deutlich.
Multidimensional wachsen: Innovation in drei Wachstumsphasen
„Wer weiß, was sein Kunde will, weiß noch lange nicht, was sein Kunde braucht.“ Auf Basis dieser Überzeugung erläuterte Quelle am Beispiel des iPhone, was Innovation bedeutet. Er wies zugleich darauf hin, dass Innovationen nicht erst in einer Phase des Abschwungs gebraucht würden. Vielmehr seien – ungefragt – gute Ideen gefragt. Eine fähige Organisation könne sie in multidimensionales Wachstum umsetzen:
1. Aufschwung
Im Aufschwung geht es darum, dem Unternehmen durch die passende Organisation ein solides Fundament für das weitere Wachstum zu geben. Mit sauberen Prozessen und funktionierenden Schnittstellen, klaren Rollen und definierten Verantwortlichkeiten steige die Chance beträchtlich, die Mannschaft an Bord zu halten und mit ihr das weitere Wachstum zu stemmen.
2. Abschwung
In einer Phase des Abschwungs ist es Aufgabe der Führung, die Mannschaft zu gewinnen, um den Prozess zu stoppen und den bereits im Wort selbst enthaltenen Schwung mitzunehmen für die Entwicklung ins Positive. Schnelle Maßnahmen und die Bereitschaft, auch einmal Fehler zu machen, sollten einhergehen mit definierten Zielen, wie es nach einer Restrukturierungsphase weitergeht.
3. Stagnation
Die schwierigste Phase bildet das Wachstumsplateau. Wenn die Zahlen stimmen und auf einem akzeptablen Niveau bleiben, neige die Mannschaft dazu, sich auf sich selbst zu fokussieren und nicht mehr den Kunden ins Zentrum zu stellen. Hier gelte es, die Widerstände der Bequemen zu brechen, damit sie ihre mentale Hängematte einrollen und begreifen, dass Wachstum Bewegung bedeutet.
Guido Quelle warnte abschließend vor Innovationsaktionismus ohne den Blick auf den Menschen: „Ob Prozess- oder Produktinnovationen: Ohne Wertschätzung verkümmern Ideen und Innovationskulturen ersticken im Keim.“
Die nächste der neun Mandat-Telekonferenzen 2012 findet statt am 19. März 2012 zum Thema „Marketing: Wie Sie Sorge für starke Konzepte tragen“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte.
Jetzt ist es für die Fans unserer „Growth Tweets“ noch einfacher, den richtigen Wachstumstipp jederzeit zur Hand zu haben, denn die „Growth Tweets – 101 Twitter-Tipps für profitables Wachstum“, Band 2, sind gerade eben als eBook erschienen.
Viel Freude im Kreis der „Growth Tweets“-Fans.
Übrigens: Sie finden mich auf Twitter unter @mandat_guido
Ihr Guido Quelle
(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH
Am Montag, den 27. Februar um 16.30 Uhr geht es endlich wieder los mit den Mandat-Telekonferenzen, in diesem Jahr unter dem Thema „Profitabel wachsen – die Wachstumswerkstatt“.
Die erste Telekonferenz in diesem Jahr greift das Thema der Organisation auf: „Bereitschaft: Wie Sie sicherstellen, dass die Organisation Ihr Wachstum fördert“.
Vielfach wird von einer Organisation Wachstum gefordert, aber es stellt sich nicht ein. Nicht selten ist die Organisation noch gar nicht bereit für Wachstum. Stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Organisation nicht überfordern.
Seien Sie dabei, wenn die Wachstumswerkstatt am kommenden Montag startet. Sollten Sie dies nach dem 27. Februar lesen: Es ist nicht zu spät, denn alle registrierten Teilnehmer erhalten automatisch alle Telekonferenzen als MP3-Download.
Hier geht es zur Registrierung
Ihr Guido Quelle
(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH
Der Mandat Growthletter Februar 2012 erscheint heute mit dem Fokusthema „Unmögliches“. Hier folgt der darin enthaltene CEO Tipp des Monats:
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„Das ist unmöglich, Chef!“ Als CEO begegnet Ihnen dies nicht selten, richtig? Sie haben neue Ideen, äußern diese, fordern Ihre Mannschaft. Diese wiederum ist gefangen – oder sagen wir gebunden – in ihrem Tagesgeschäft, sieht eher die operative Gegenwart als die strategische Zukunft und bäumt sich zunächst auf.
Nun geht es Ihnen vermutlich auch nicht so, wie es John F. Kennedy zugeschrieben wird, dessen Vision es 1961 war, einen Menschen bis zum Ende des Jahrzehnts auf den Mond und wieder gesund zurück zu senden und dem von allen Wissenschaftlern entgegnet wurde, dies sei unmöglich. Seine überlieferte Antwort ist sinngemäß „Das mag sein, meine Damen und Herren, aber Sie haben ein Problem: Ich habe diese Vision dennoch.“
Wenn Sie sich häufiger der Killer-Behauptung „unmöglich“ gegenüber sehen, haben Sie ohnehin ein Führungsthema zu lösen, dazu an anderer Stelle mehr. Wichtiger ist im Moment, wie Sie sich als CEO schnell ein Bild davon verschaffen können, was „unmöglich“ bedeutet.
Hier sind einige Deutungsoptionen von „unmöglich“. Allen kommen Sie mit der Frage „Was meinen Sie genau mit ‚unmöglich‘?“ näher auf die Spur.
1. „Ich kann es mir nicht vorstellen“
Einem Mitarbeiter, dem das Vorstellungsvermögen fehlt, etwas von Ihnen Gefordertes gänzlich Neues zu denken, können Sie helfen, indem Sie die Zielsituation möglichst präzise beschreiben. Sie haben hier (noch) nicht gegen operative Bedenken anzukämpfen, sondern es ist Ihre Aufgabe, den Mitarbeiter mitzunehmen auf dem Weg zu Ihrem „unmöglichen“ Ziel.
2. „Ich weiß nicht, wie ich das schaffen soll“
Gemeint ist hier eine zeitliche Komponente. Alternativ – und vermeintlich gewichtiger – hören Sie auch: „Ich weiß nicht wie wir das schaffen sollen“, „Wir wissen nicht, wie wir das schaffen sollen“ oder „Das schaffen wir nie“. Das „Wir“ macht es Ihnen schwieriger mit einer einzelnen Person zu sprechen. Fragen Sie nach: „Wer ist ‚wir‘?“. Wenn der Mitarbeiter in der ersten Person spricht, fragen Sie, ob er sich des Aufwandes überhaupt schon bewusst ist, ob er weiß, was er weglassen könne und machen Sie deutlich, dass er nicht allein an Ihrem „unmöglichen“ Ziel arbeiten muss.
3. „Dazu habe ich nicht die Fähigkeiten“
Das ist eine gute Nachricht, denn Fähigkeiten sind trainierbar, Willen hingegen ist nicht trainierbar. Jemand, der die Fähigkeiten ins Spiel bringt, ist grundsätzlich bereit, sich einzusetzen. Dies ist der einfachste Fall, denn Sie können den Mitarbeiter fragen, was er benötigt, um die (vermeintlich) erforderlichen Fähigkeiten schnellstmöglich zu erwerben. Wenn Sie gemeinsam erkennen, dass die Fähigkeiten heute vielleicht noch nicht, ganz sicher aber morgen verfügbar sind, wird es leichter.
Die üblichen Killerphrasen, wie „Das haben wir noch nie so gemacht“, „Das geht nicht“, „Das kann nicht klappen“, etc. sind keine Antworten auf Ihre Frage „Was genau meinen Sie mit ‚unmöglich‘?“. Daher können Sie hier diese Eingangsfrage einfach noch einmal wiederholen.
Häufig ist „unmöglich“ ein Reflex, denn Ihre Mitarbeiter sehen zunächst einmal mehr Arbeit auf sie zukommen. Hinzu kommt die unbewusste Vermutung, dass Sie annehmen könnten, Ihre Mitarbeiter seien noch nicht ausgelastet und hätten noch beliebig viel Luft. Selbst wenn dem so ist, sind Sie gut beraten, das gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern zu erkennen und sie nicht stets damit zu konfrontieren. Alles zu seiner Zeit.
Ihr Guido Quelle
(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH
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