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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 388: Denkfehler beim Coaching

Wachstums-Wochenstart

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 388: Denkfehler beim Coaching

Coaching boomt. Führungskräfte werden gecoacht, Gruppen und Teams werden gecoacht, jeder darf sich „Coach“ nennen (übrigens ebenso wie „Berater“ …), da wird die Auswahl schwer. Bedarf und Angebot steigen permanent. Hier sind zehn wichtige Punkte, wenn es um die richtige Auswahl eines Coaches geht:

  1. Es macht keinen Sinn, jemandem (auch nicht sich selbst) einen Coach zu „verordnen“. Coaching bedeutet nicht, alle vorhandenen Schwächen auszubügeln, sondern es bedeutet, Talente herauszuarbeiten und zu fördern. Man sollte sich (und anderen) einen Coach „leisten“, dieser Investitionsgedanke ist die richtige Denkhaltung – die übrigens in den USA viel stärker ausgeprägt ist, als hierzulande.
  2. Beratung und Coaching sind auf eine gute Beziehung angelegt. Sympathie und Vertrauen sind enorm wichtig.
  3. Zertifizierungen sind nicht notwendigerweise Qualitätskriterium für einen Coach. Wer zertifiziert den Zertifizierer? Bei „Certified Coaches“ werde ich eher misstrauisch. Resultate, nicht Zertifikate zählen.
  4. Einem Business-Coach, der noch nicht erfolgreich Unternehmen strategisch und operativ beraten oder sogar geführt hat, fehlen wesentliche Qualifikationen und er ist ein Trockenschwimmer.
  5. Wer seinen Klienten in eine Abhängigkeit führt, handelt unethisch. Coaching-Verträge sollten stets zeitlich begrenzt sein und immer nach genauer Überlegung verlängert werden, nie automatisch.
  6. Es muss offen verabredet werden, wer an wen worüber berichtet, wenn eine Führungskraft mit einem Coach arbeitet, der vom Unternehmen bezahlt wird.
  7. Coaching ohne Ziel ergibt keinen Sinn.
  8. Jeder Coach, der keine Ausbildung zum Therapeuten hat, aber trotzdem wiederholt hobby-psychologischen Rat gibt, statt – wenn der Fall eintritt – darauf hinzuweisen, dass die Konsultation eines Therapeuten geboten erscheint, ist ein Scharlatan und sofort zu kündigen.
  9. Es gibt einen Unterschied zwischen „Persönlicher Beratung“ und „Coaching“. Ersteres ist vielschichtiger, kann unendlich ausgelegt sein, letzteres ist zielgerichteter und zeitlich einzuschränken (siehe 5.)
  10. Verschwiegenheit ist einzugrenzen. Sie endet nicht erst da, wo Schaden von Personen abgewendet werden muss, sondern auch da, wo Schaden vom Unternehmen abgewendet werden muss. Ist der Auftraggeber das Unternehmen und spricht die Führungskraft mit ihrem Coach darüber, dass sie das Unternehmen verlassen will, muss dies der Auftraggeber wissen (und der Coachee muss wissen, dass das Unternehmen es erfährt).Schließlich: Ist der Coach selbst erfolgreich? Wirtschaftlich? Persönlich? Wenn dies nicht der Fall ist: Wie soll er dann Sie oder Ihre Mitarbeiter beim Erfolg unterstützen?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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© 2019, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Die Kraft der #Empfehlung

Um neue Kunden zu gewinnen, #Beziehungen aufzubauen, #Vertrauen zu bilden und schließlich den ersten Auftrag unterzeichnet in den Händen zu halten, ist vielfach ein langer Weg zu beschreiten, der deutliche Akquisitionskosten, mindestens aber einen hohen zeitlichen Aufwand mit sich bringt. Das gezielte Erfragen von Empfehlungen kann dabei zu einem enorm effektiven #Wachstumshebel für Ihren #Vertrieb werden. Lesen Sie hier kostenfrei weiter.

Dies ist ein Beitrag von unserer Wachstumsexpertin Linda Vollberg aus dem Magazin “FLIESEN & PLATTEN”, der marktführenden Zeitschrift für das Fliesengewerbe. Mit herzlichem Dank an die Verlagsgesellschaft Rudolf Müller für die Überlassung des PDFs.

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© 2018, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Lieber Vertrieb: Es geht um den Entscheider, nicht um den Türsteher!

Die beste Vertriebsstrategie nützt nichts, wenn sich der Vertrieb Illusionen hingibt, was die Kaufentscheider anbelangt, oder wenn sich der Vertrieb sogar weigert, der Wahrheit ins Gesicht zu schauen.

Lieber Vertrieb, es geht nur um den Entscheider. Natürlich müssen Beeinflusser einer Kaufentscheidung erkannt werden, Empfehler gleichermaßen, aber am Ende tut der Entscheider das, wofür er bezahlt wird: Er entscheidet. Empfehler empfehlen, Beeinflusser beeinflussen, Berater beraten und Entscheider entscheiden. So einfach ist die Welt.

Das ist Ihnen zu trivial? Wie kommt es dann, dass sich täglich zig-tausende Vertriebsmitarbeiter in Deutschland erfolglos mit Nicht-Entscheidern herumärgern, sei es bei sinnlosen Arbeitsessen oder – schlimmer – in Meetings? Wie kommt es, dass regelhaft derjenige den Auftrag bekommt, der die beste Beziehung zum Entscheider aufgebaut hat? Oh nein, damit meine ich nicht “Beziehung” im Sinne von “Gefälligkeiten erteilen”, sondern eine echte Business-Beziehung, die sich durch Zuhören, Verstehen, auf die Wünsche eingehen, die eigentlichen Bedarfe herausarbeiten entwickelt. Eone Beziehung, die zu beiderseitigem Nutzen ist. Eine solide, belastbare, faire Geschäftsbeziehung.

Eine solche Beziehung kommt meist zu kurz. Viele Vertriebsmitarbeiter sind heilfroh, ein Angebot erstellen zu dürfen, nicht beachtend, dass die Zeit noch nicht reif ist, weil der Entscheider noch gar nicht eingebunden wurde. Die Folge: Der Vertrieb arbeitet mit Türstehern, die zwar “Nein” sagen dürfen, aber nicht “Ja”. Das Spiel ist verloren, bevor es begonnen hat.

“Ja,” so hören wir häufig, “aber wir können doch nicht immer zum Vorstandsvorsitzenden gehen. Und überhaupt: Vielleicht bringt uns ja jemand zum Entscheider.” Erstens: Natürlich nicht und zweitens: Viel Spaß beim Hoffen.

Was wir auch oft hören: “Natürlich spreche ich mit dem Entscheider. Er hat ein Budget und stimmt sich nur noch kurz mit seinem Boss ab.” Prima, dann ist der Boss der Entscheider.

Klartext: Ein Entscheider über die Inanspruchnahme einer Leistung oder den Kauf eines Produktes kann dies ohne Rücksprache tun. Er verfügt über ein Budget, über das er – Achtung: ohne jemanden zu fragen – frei verfügen kann. Selbst dann, wenn sich jemand ein Budget im Rahmen der Jahresplanung für ein bestimmtes Thema oder Produkt hat freigeben lassen: Wenn er sich den konkreten Fall genehmigen lassen muss, ist er nicht der Entscheider, Budget hin oder her. Wenn ein Autoverkäufer mit einem Mann spricht und der Mann sagt, er will das alles gerne noch mit seiner Frau besprechen, ist entweder die Frau der Entscheider, oder beide zusammen entscheiden. Der Mann ist auf jeden Fall nicht Alleinentscheider.

Auch auf Unternehmensebene kann es sein, dass der Vertrieb auf ein Entscheidergremium trifft. Insbesondere bei kleineren Unternehmen besteht häufig ein Konsenswunsch auf Eigentümerebene, aber auch der Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft kann ein Entscheidergremium sein.

Wichtig: Es kommt nicht auf die Hierarchie-Ebene an, sondern einzig darauf, wer über das in Rede stehende Leistungs- oder Produktangebot in der Sache und in der Höhe ohne weitere Rücksprache entscheiden darf. Ein Vetrieb, der die Bedürfnisse dieses Entscheiders, sei es eine Einzelperson oder sei es ein Gremium, nicht herausgefunden hat, vergibt seine Zeit und verringert seine Chancen, denn der Vertrieb, der sich konsequent auf den Entscheider konzentriert, wird stets schneller und wirksamer sein.

Dies ist nur eines der Themen, die uns in unseren Projekten zur Steigerung der Vertriebswirksamkeit immer wieder begegnen, aber es ist eines der Themen mit dem größten Wachstumshebel – leider auch mit dem größten Widerstand in der Organisation, aber dafür ist Wachstum ja auch wichtig.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 112: Vergessen Sie den ersten Verkauf nicht über den Vierten

Mandat WWS LogoEs gibt eine Verkaufsregel, die im Grunde das Richtige besagt: “Denke zunächst an den vierten Verkauf”. Ich habe sie von meinem Coach zum ersten Mal gehört und sie leuchtete mir ein, denn zu schnell rennen Verkäufer los, um das rasche Geschäft zu machen – um sich dann zu wundern, dass sie bei nächster Gelegenheit gegen einen Wettbewerber verlieren, weil sie versäumt haben, eine Beziehung zum Kunden aufzubauen. Beziehungen, darum geht es im Verkauf, dauern Zeit und manchmal lohnt es sich, metaphorisch gesprochen, an den “vierten” Verkauf bei einem Kunden zu denken, um die Perspektive zu wahren und nicht Opfer der schnellen Gelegenheit zu werden.

Aber: Manche Verkäufer übertreiben diese Haltung und denken nur an den “vierten” Verkauf, ohne den ersten zum Abschluss zu bringen, obwohl der Kunde sich über einen Abschluss freuen und das Geschäft rentabel sein würde.

Tun Sie also beides: Denken Sie an die Beziehung zu Ihren Kunden, an den “vierten” Verkauf, aber vergessen Sie den Ersten nicht über den Vierten.

***

Auf höchstem Niveau: Reservieren Sie sich einen der limitierten Plätze auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon. Diskussionen im kleinen Kreis auf Augenhöhe. Umfassende Informationen zu Referenten und Stimmen von Teilnehmern gibt es hier, oder per E-Mail an mich.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Wachstumshebel für Private Equity-Gesellschaften und ihre Portfolio-Unternehmen

“Who Pays the Piper Calls the Tune – What Private Equity Firms are Regularly Missing” – dies war der Titel meiner VIP Dinner-Speech am Vorabend der German Private Equity Conference 2014 in Frankfurt. Vor Entscheidern und Geschäftsführern von Private Equity-Gesellschaften sprach ich fünf Aspekte an, die einer noch wirksameren Zusammenarbeit zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Portfolio-Unternehmen aus unserer Beratungserfahrung häufig im Wege stehen:

  1. Too much focus on money
  2. Oversized controlling systems
  3. Poorly defined roles, competences and responsibilities
  4. Lack of interest in people and processes
  5. PI: „Project Inflation“

Der bewusst zugespitzte Vortrag (“Too much focus on money?? Im Private Equity Umfeld??”) erzeugte eine hohe Resonanz und bot weiteren Diskussionsstoff während des anschließenden VIP-Dinners. Grundtenor: Ein gutes Verhältnis zwischen dem Management des Unternehmens und seinen Private Equity Anteilseignern basiert auf gegenseitigem Verständnis und Vertrauen, das wiederum als Basis für profitables Wachstum unentbehrlich ist.

Wenn Sie sich den Vortrag ansehen möchten, finden Sie einen Download des Vortragsvideos “Who Pays the Piper Calls the Tune” (ca. 800 MB) hier.

Ich werde auf jeden der fünf Punkte in den nächsten Wochen an dieser Stelle eingehen.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Mandat Wachstums-Wochenstart #87: Beziehungen

Beziehungen sind die wichtigste Basis für Geschäfte. Es ist nicht der Preis, die Produktqualität oder was auch immer and faktischen Elementen in Rede steht. Wir alle kaufen lieber bei Verkäufern, die wir mögen, als bei Verkäufern, die wir nicht mögen. Wir haben langfristige Geschäftspartner, mit denen wir eine gemeinsame Vergangenheit teilen, zu denen wir eine gute Beziehung haben. Diejenigen, zu denen diese Beziehung nicht entsteht, verlieren wir irgendwann aus den Augen, oder wir verzichten auf den Kontakt.

Zu einer guten Beziehung gehören zwei Dinge: a) Vertrauen, b) Respekt voreinander. Vertrauen ist eine Funktion von Investition und Zeit. Investition, weil es eines Vertrauensvorschusses zu Beginn einer Beziehung bedarf und Zeit, wei Vertrauen nicht von Null auf Hundert springt. Investition ist also auch auf der Zeitachse gefragt. Respekt ist eine Frage des konstruktiven aufeinander-Eingehens, auch des konstruktiven Widerstands. Ja-Sager erhalten keinen Respekt. Dauer-Nein-Sager erhalten kein Vertrauen und keinen Respekt.

Finden Sie die Balance. Aber versuchen Sie nicht, jemanden von Produkt- oder Leistungsvorteilen zu überzeugen, zu dem Sie keine Beziehung haben. Es wird nicht funktionieren.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Hören Sie auf, zu “verkaufen”

Unternehmensführungen, die sich darüber beklagen, dass ihre Produkte und Leistungen massiv unter Preisdruck stehen, haben dieses Problem oft selbst geschaffen, nämlich durch eine Drückertruppe im Vertrieb. Ja, richtig gehört: Auch in Branchen, in denen gemeinhin angenommen wird, jeder und alles stehe unter einem Preisdruck, muss dies mitnichten so sein. Auch im Verkauf von sogenannten “Commodities” muss der Preis als dominierendes Differenzierungsmerkmal nicht diese Rolle spielen.

Jawohl, der Vertrieb muss dafür Sorge tragen, dass die Produkte und Leistungen des von ihm vertretenen Unternehmens rentabel am Markt “landen”. Wenn Verkäufer nur beraten, sind sie Berater und keine Verkäufer. Aber nirgends steht geschrieben, dass Verkäufer Druck ausüben sollen oder gar müssen. Das “Verkaufen” steht in vielen Zusammenhängen unter eben diesem hohen Druck.

Ein guter “Verkäufer” verkauft aber nicht, sondern er lässt kaufen. Das ist ein relevanter Unterschied. Ein guter Verkäufer schafft Wert, er schafft Nutzen. Je wertiger die Produkte und Leistungen sind, die er (oder sie) verantwortet, desto mehr Wert und Nutzen wird ein guter Verkäufer seinem Kunden im Kaufprozess schaffen. Dabei spreche ich nicht von monetären Vorteilen und schon gar nicht von Rabatten. Ich spreche von Dingen, die der Kunde wertschätzt. Das kann ein Tipp sein, ein Hinweis, ein Gedanke, ein Fachartikel, Mitgliedschaft in einer Community (wie zum Beispiel bei Nespresso), also irgend etwas, das den Kunden weiterbringt. All dies dient dazu, die Beziehung zu festigen. Es dient dazu, ehrlich zu zeigen, dass der Verkäufer es ernst mit der Beziehung meint und es ihm oder ihr nicht um das schnelle Geld geht. Das abschließende “Ja” des Kunden wird zu einem selbstverständlichen Teil der Beziehung. Auch ein ehrliches “Nein” oder “Jetzt nicht” gehört dazu.

Wenn Sie jetzt sagen, dass Ihrem Verkauf dazu die Zeit fehlt, in ehrliche Beziehungen zu investieren, weil er Abschlüsse produzieren soll, setzen Sie wahrscheinlich die falschen Prioritäten. Wenn Sie sagen, dass der Vertrieb natürlich Beziehungen aufbauen soll, aber bitte etwas schneller, sind Sie unrealistisch. Wenn Sie Sorge davor haben, dass die Beziehung zu Ihren Kunden zu intensiv wird, so dass Ihr Vertriebsmitarbeiter bei eventuellem Unternehmenswechsel Kunden “mitnimmt”, jagen Sie einem Phantom hinterher.

Unsere Klientenprojekte zu profitablem Wachstum zeigen, dass die in Entscheider investierte Zeit sich immer rechnet. Und unsere Erfahrung zeigt, dass die Auswirkungen, die durch den Wechsel eines Vertriebsmitarbeiters befürchtet werden, regelhaft überschätzt werden.

Was tut Ihr Verkauf? Übt er Druck aus oder lässt er kaufen?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH