2011 – Seite 4 – Mandat Managementberatung GmbH

„Discover Your CEO Brand“, Aktion nur noch bis 14. Oktober

13. Oktober 2011/in Ankündigungen

Auf Twitter und Xing haben wir es bereits gepostet, nun auch hier: Unsere Kollegin Suzanne Bates hat ihr neues Buch veröffentlicht: „Discover Your CEO Brand: Secrets to Embracing and Maximizing Your Unique Value as a Leader“.

Suzanne offeriert allen Käufern dieses Buches in dieser Woche (bis zum 14.10.2011), an einem kostenfreien Webinar teilzunehmen.

Hier geht es zu Details …

… und hier folgen noch weitere Informationen:

In the book, Suzanne shares her insight and knowledge on what it takes to develop a powerful leadership brand, gained from years of experience in coaching influential executives. If you’re an executive or emerging leader, or aspire to be in any influential position, I think this book will be of interest to you!

The book walks you through the process of developing your own personal leadership brand. Suzanne shares stories of famous leaders like Steve Jobs and Warren Buffett who have taken their companies to the next level through their personal brands. The book is a step by step guide for increasing your visibility and influence by combining traditional self-branding vehicles like PR and face-to-face networking with new social-media platforms, including Facebook, Twitter, and blogs.

Ihr Guido Quelle

PS: Der guten Ordnung halber: Mandat hat kein finanzielles Interesse an dieser Aktion, wir unterstützen lediglich unsere Kollegin Suzanne.

Die Marke „SALE“

10. Oktober 2011/in Marke, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen

Wenn man zu bestimmten Jahreszeiten durch die Innenstädte und Shopping-Malls geht, hat man den Eindruck, man wird erschlagen. Fäuste ballen sich auf Plakaten, Papp-Blitze schießen durch die Stores, die Farbe Rot blendet in allen Facetten. Es ist Ausverkaufszeit, Schlussverkaufszeit, SALE-Zeit. Billig, billiger, am billigsten, alles muss raus.

SALE-Zeit?

Genauer beobachtet gibt es fast keine Zeiten mehr, in denen man nicht mit „SALE“ in beliebigen Schriftgrößen, gerne auch auf schaufenstergroßen Plakaten belästigt wird. Immer höher wird der Druck im Handel, den Bestand nicht zu hoch werden zu lassen und immer mehr wird mit gezielten Abschriften gearbeitet, um Raum für das aktuelle Sortiment zu haben. Wenn im Modehandel eine Kollektion nicht gut abverkauft wurde, findet man die Teile trotz SALE-Aktionen oft noch monatelang am POS – zum Missmut der Beteiligten in der Wertschöpfungskette.

Die Marke „SALE“

Sie wissen sicher, dass Sie Ihren Verkaufsstellen und damit Ihre Marke verderben – oder bereits verdorben haben -, wenn Menschen, die mit dem englischen Begriff „Sale“ nichts anfangen können, in einen Store kommen und fragen, ob es denn noch die Marke „SALE“ (sprich: „Saale“) gäbe, denn die sei immer so günstig. Lachen Sie nicht, das passiert. Wenn es Ihnen noch nicht passiert ist, heißt das entweder, dass Sie mit Ihren Preisen und Abverkäufen sensibel umgehen, oder dass Sie eine Kundschaft haben, die des Englischen mächtig ist.

Wenn, dann richtig

Wenn Sie schon in Ihren Verkaufspunkten Abschriften vornehmen müssen, wenn Sie tatsächlich einen massiven Abverkauf vornehmen müssen, dann sorgen Sie wenigstens dafür, dass die SALE-Ware auch anständig präsentiert wird. Kleidungsberge oder andere Produkthügel sind wenig geeignet, die Attraktivität Ihres Verkaufspunktes zu steigern. Wenn SALE, dann geordnet. Sie wollen keinen Ramsch absetzen, Sie wollen aus begründetem Anlass hochattraktive Preise bieten.

Am liebsten aber gar nicht

Wenn allerdings SALE in Ihr System einkalkuliert ist, wenn Sie sich damit abgefunden haben, dass Sie mit den immer als zu hoch empfundenen Abschriften arbeiten müssen, wenn die Abschriften immer höher werden, dann sollten Sie erstens über die Attraktivität der einzelnen Produkte Ihres Sortimentes, zweitens über die Attraktivität des Sortimentes als Ganzes und drittens über das Ausmaß der Schwächung Ihrer Marke nachdenken. Hier herrscht eine massive Wachstumsbremse.

Wann sind Sie zuletzt mit offenen Augen durch Ihre POS gegangen? Was haben Sie dabei aus Kundensicht gedacht?

Ihr Guido Quelle

Wachstumsprojekte: Projektmanagement – ein alter Hut?

7. Oktober 2011/in Methodik

Die Zeiten ändern sich und die Managementm(eth)oden ändern sich auch. Nun mehren sich die Stimmen, dass das Projektmanagement ausgedient habe, es buchstäblich am Ende sei. Es bedürfe echter Alternativen.

Bei aller Wertschätzung gegenüber der Erneuerung – auch in der Anwendung von Managementmethoden – bedarf es hier der Differenzierung. Wir haben genug „Management-by“-Hypes und „Reengineering-/Balanced Scorecard-/Six Sigma“-Moden überstanden, um blauäugig mit Statements wie „Das Projektmanagement ist am Ende“ umzugehen. „Das Projektmanagement“ ist nämlich keineswegs am Ende, es bedarf lediglich der Justage. Wir sprechen nicht von einer Revolution des Projektmanagements, sondern von einer Evolution, einer Weiterentwicklung.

Vieles bleibt

Will man ein komplexes Vorhaben angehen, das dem Unternehmenswachstum Vorschub leisten soll, will man eventuell gar ein „Wachstumsprojekt“ angehen, stellt man rasch fest, dass, bei allen sich ändernden Umweltparametern, vieles bleibt: Es bedarf der Strukturierung des Gegenstandes, ohne einen guten Grund („Zweck“) sollte man das Thema gar nicht angehen und ohne klare Ergebnisse („Ziele“) und Messgrößen bleibt der Erfolg unklar. Überdies bedarf es nach wie vor zwingend der Aufgabenerledigung in Richtung der Ziele entlang der definierten Struktur. Am „Was“ brauchen wir also nicht zu rütteln

Manches ändert sich

Was sich gegenüber früheren Projekten, die oft eher linear verliefen, ändert, ist der Grad der Vernetzung, der heute erforderlich ist. Immer mehr Seiteneffekte müssen berücksichtigt werden, die Internationalisierung und Globalisierung unserer Klienten fordert von uns in Beratungsprojekten, noch vernetzter zu denken, als wir es früher bereits taten. Projektteams sind nicht unbedingt mehr immer zur gleichen Zeit am gleichen Ort und die klassische Unternehmenshierarchie spürt den Widerstand der Projektteams stärker als früher, Kollisionen zwischen Projekt- und Linienorganisation drohen potenziell, härter zu werden.

Gleichwohl bedarf es nach wie vor eines Auftraggebers und es bedarf der formalen Führung durch einen Projektleiter. Insbesondere diese beiden sind es, die sich mit den neuen Anforderungen der unternehmensweiten Vernetzung stärker auseinandersetzen müssen als es früher der Fall war. Der Zuteilung der Freiräume und Ressourcen sowie der Wahl der Teilprojektleiter kommt hier eine besondere Bedeutung zu. Auch die Verpflichtung auf zu liefernde Ergebnisse wird stärker, Toleranzen gegenüber Nichtlieferungen werden geringer, die Geduldspolster der Beteiligten, die gefühlt immer mehr Aufgaben bekommen und sich ihre Zeit immer besser einteilen müssen, werden ebenfalls dünner.

Methodik entscheidet

Umso wichtiger ist es, dass sich die Methoden, derer sich das Projektmanagement heute bedient, der wachsenden Vernetzung und der höheren Geschwindigkeit anpassen. In einer Sache gebe ich den PM-Kritikern Recht: Die alten Bücher mit ellenlangen Detailplänen, Formblättern und dem Überformalismus, der den Federn der Ingenieure entsprang, sowie die Toolgläubigkeit, sie alle gehören der Vergangenheit an.

Um die Wirksamkeit Ihrer Projektmanagement-Methodik zu überprüfen, beantworten Sie folgende Fragen mit „Ja“ oder „Nein“:

Wird stets nur dann ein Projekt gestartet, wenn wir die Ausgangssituation präzise gefasst, den Zweck und die Ziele beschrieben und Messgrößen für die Erreichung der Ziele festgelegt haben?
Berücksichtigt unsere PM-Methodik die Prioritäten des Unternehmens, bzw. der Unternehmensgruppe, für den Fall einer Ressourcenkollision?
Verfügen wir über unternehmensgruppenweite Profile unserer Experten, die wir in Projekte einbinden können?
Speichern wir „lessons learned“, also Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten, um Doppelarbeiten zu vermeiden – unter Einbezug aller Gesellschaften der Unternehmensgruppe?
Haben wir Regeln aufgestellt für den Umgang innerhalb internationaler Projektteams mit unterschiedlichen kulturellen Werten?
Beziehen wir gezielt ausgewählte Partner aus unserer Wertschöpfungskette in unsere Projekte ein?
Haben wir einen „Fast Track“ eingerichtet, der das im Projekt gewonnene Wissen bereits während des Projektes möglichst schnell in der gesamten Unternehmensgruppe (auch international) verfügbar macht?
Haben wir einen Routine-Prozess eingerichtet, so dass aus unseren Projekten Elemente gezielt in die (Fach-) Öffentlichkeit gelangen, um unsere Position als Vordenker zu stärken?
Haben wir eine ergebnisorientierte Ressourcenplanung eingerichtet, die sich auf die Big Points konzentriert, ohne Pseudo-Genauigkeit vorzutäuschen?
Bieten unsere Projekte Möglichkeiten für unsere Mitarbeiter, auch persönlich zu wachsen?
Untertstützt unsere Projektmanagement-Methodik eine Kultur der kleinen schnellen Erfolge?

Wenn Sie alle Fragen guten Gewissens mit „Ja“ beantwortet haben, ist Ihre PM-Methodik bereits gut aufgestellt. Ein- oder zweimal „Nein“ ist tolerabel. Wenn Sie mehr als zweimal „Nein“ geantwortet haben, sind Sie gut beraten, möglichst bald eine Reform Ihrer PM-Methodik anzugehen. Bedenken Sie, dass die nachhaltige Veränderung eingefahrener Prozesse je nach Unternehmensgröße 12 bis 24 Monate dauern kann.

Ihr Guido Quelle

Glück und Geld

4. Oktober 2011/in

Neulich in der Nähe von Stresa am Lago Maggiore. Wir saßen im Kreis von 13 Personen in einem exzellenten Restaurant, sieben Beratungsgesellschaften aus den USA, Kanada, Großbritannien und Deutschland an einem Tisch. Es war bereits dunkel geworden, die Sonne geht im September am Lago schon früh unter. Innerhalb der lebhaften Diskussion fragte plötzlich einer von uns: „Sagt mal, was versteht Ihr eigentlich unter einem glücklichen Leben?“

Jeder kam zu Wort, jeder sagte, was er oder sie unter „Glück“ und einem „glücklichen Leben“ versteht. Die Familie wurde genannt, inhaltliche Selbstverwirklichung, Gutes tun, Zeit zu haben, helfen zu können, den Augenblick zu genießen, was auch immer.

Niemand erwähnte „Geld“. Das fand ich wieder einmal bemerkenswert. Nicht, dass Geld im Leben keine Rolle spielt, aber es ist keine notwendige und erst recht keine hinreichende Bedingung für Glück. Wenn ich so etwas ausspreche, rücken in der Regel einige Schlauberger in die vordere Reihe und sagen „Sie haben gut reden: Berater, Unternehmer, Professor.“

Auch bei meinen Studierenden ist das so, wenn ich versuche, ihnen in der Selbstmanagement-Vorlesung zu vermitteln, dass Zeit wichtiger ist als Geld, denn einen verlorenen 50-Euro-Schein kann ich wieder verdienen, eine verlorene Stunde bekomme ich nicht zurück. Irgendwer kommt immer und behauptet, das könne nur jemand sagen, der keine Geldsorgen hat. Ich halte dagegen: Wer sein Glück von Geld abhängig macht, vergibt einen Teil seines Lebens.

Überdies ist Geld kein Selbstzweck. In den von uns betreuten Unternehmen ist es stets so, dass wir das finanzielle Wachstum als Ergebnis des zuvor erfolgten richtigen Handelns ansehen. Ja, wir kümmern uns mit unseren Klienten darum, dass sie auch finanziell wachsen, aber über Inhalte, die für Kundensog sorgen, nicht über das Fixieren auf EBIT oder EBITDA, denn betriebswirtschaftliche Resultate sind und bleiben eben Resultate. Sie resultieren aus richtigem Tun. Das reine Fokussieren auf ein EBITDA macht ebenso wenig glücklich wie die Maximierung des persönlichen Einkommens.

Glück kommt über Inhalte, nicht über Euro oder Dollar.

Ihr Guido Quelle

Oktober – Zeit des Basars

30. September 2011/in Controlling, Strategie & Führung, Vertrieb, Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen

Spätestens, wirklich allerspätestens ab Oktober wird bei Unternehmen, deren Geschäftsjahr das Kalenderjahr ist, wieder die Kultur des (Ver-) Handelns entdeckt. Oder sollten wir lieber sagen: Die Kultur des Schacherns?

Die Budgetgespräche gehen in die entscheidende Phase.

Planung ersetzt Zufall durch Irrtum

Jeder weiß, dass eine exakte Planung nicht möglich ist. Gleichwohl wird erheblicher Wert auf Genauigkeit gelegt. Wir werden uns irren, aber wollen nichts dem Zufall überlassen. Und jeder will genaue Zahlen: Der Regionalvertriebsleiter von seinem Vertriebsteam, der Vertriebsleiter von seinen Regionalvertriebsleitern, der Vertriebsvorstand von seinem Vertriebsleiter, der Aufsichtsrat von „seinem“ Vorstand. Die Mühle muss mahlen.

Durchdenken? Ja. Schachern? Nein.

Es spricht überhaupt nichts dagegen, komplexe Sachverhalte im Vorfeld zu durchdenken und eine gewisse Vorstellung von dem zu erlangen, was im nächsten Jahr unternommen werden sollte und welche wirtschaftlichen Auswirkungen entstehen können. Wenn aber akribische Genauigkeitsforderungen ins Spiel kommen, wissen die Profis, was folgt: Das basarmäßige Schachern um Zahlen, deren Validität niemand im Vorfeld prüfen kann. Man geht bewusst mit konträren Forderungen und Angeboten an den Tisch und weiß ungefähr, worauf man sich einigen wird. Ähnlich nervtötend, wie jährliche Tarifverhandlungen.

Möglicher Weg: Beim Ziel beginnen

Wenn Sie wieder einmal das Gefühl haben, Ihre Mannschaft will Ihnen Geschichten auf den Tisch legen, die Sie nicht glauben können, wen Sie wieder einmal den Eindruck haben, Sie müssten Ihre Planungsgespräche auf eine neue Stufe stellen, dann nehmen Sie sich eine kurze Auszeit und beginnen noch mal von vorn.

Fordern Sie von Ihrer Mannschaft inhaltliche Diskussionen. Fordern Sie, dass Ihre Mannschaft bei inhaltlichen Zielen beginnt und diese in Vorgehenspläne übersetzt. Stellen Sie sicher, dass inhaltlich das Richtige getan wird. Dann werden sich auch die angestrebten Resultate einstellen, denn Zahlen sind letztendlich nichts anderes, als die wirtschaftlichen Resultate richtigen Handelns. Das schlichte Reduzieren auf das Zahlenwerk greift massiv zu kurz.

Und wenn Ihr Aufsichtsrat oder Ihre Anteilseigner ganz exakte Zahlen fordern, fragen Sie sie nach der Glaskugel, in die Sie gemeinsam schauen können.

Ihr Guido Quelle

PS: Dies ist auch ein Thema in meinem aktuellen Buch „Profitabel wachsen“. Auf Seiten 74 ff. heißt es „Vertrieb und Zusammenarbeit – zwei Welten prallen aufeinander“. Das zweite Kapitel erhalten Sie hier als kostenfreien Download

Profitabel wachsen

28. September 2011/in Ankündigungen

Mein neues Buch „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Ihrem Unternehmen neuen Schub geben“ (Gabler-Verlag, ISBN 978-3-8349-2981-5) ist jetzt im Buchhandel erhältlich. Nach Auskunft des Verlages benötigt amazon noch ein paar Tage zur Auslieferung, das Buch ist aber auch dort vorbestellbar.

Hier geht’s zum Klappentext und auch zum kostenfreien Download des zweiten Kapitels.

Seien Sie unter den Ersten, die das Buch sozusagen „druckwarm“ in Händen halten.

Ihr Guido Quelle

„Work-Life-Balance“: Der Unsinn beginnt beim Begriff.

26. September 2011/in Persönliches Wachstum, Persönliches Wachstum, Persönliches Wachstum

Man kann sich des Eindrucks nicht erwehren, dass die Anzahl der Beiträge zum Thema „Work-Life-Balance“ immer noch zunimmt. Unkritische Autoren übernehmen diesen Begriff der „Work-Life-Balance“, ohne darüber nachzudenken, dass er in die Irre führt.

„Work“ und „Life“? Herzlichen Dank!

„Work-Life-Balance“ suggeriert, dass es einerseits die Arbeit („Work“) und andererseits das Leben („Life“) gibt. Merken Sie etwas? Hier wird sublim versucht, dem Menschen die Arbeit als etwas Lebensfremdes vorzugaukeln; etwas, das eigentlich nicht zum Leben gehört, daher muss man eine Balance zwischen der Arbeit und dem Leben herstellen. Harnebüchender Unsinn, gefährlich obendrein.

Viele Menschen mögen ihre Arbeit und kämen nicht auf die Idee, zwischen „Arbeit“ und das „Leben“ zu unterscheiden. Die Arbeit ist ein Teil ihres Lebens. Menschen, die mit ihrer Arbeit zufrieden sind, sind meist wesentlich ausgeglichener und Menschen, die in ihrem Beruf vieles schaffen, schaffen oft auch privat vieles. Ich spreche nicht von Workaholics und auch nicht von der Flucht aus dem Privaten in das Berufliche, aber ich spreche sehr wohl von Menschen, die in ihrer Arbeit einen Teil ihrer Lebenserfüllung sehen – einen Teil.

Sie haben sicher ein Leben

Wir wissen nicht, wie viele Leben wir haben, aber dieses eine Leben haben wir sicher. Also lassen wir es nicht zu, dass selbsternannte Persönlichkeitsberater uns ein schlechtes Gewissen einreden wollen, wenn wir unsere Arbeit mögen. Diese sogenannten Berater leben nämlich häufig davon, Rat zur „Work-Life-Balance“ zu geben und kämen nicht auf die Idee, diesen Begriff in Frage zu stellen. Haben Sie schon einmal Ihren Friseur nach seiner Meinung zu selbstgemachten Kurzhaarschnitten gefragt?

Life Balance

Sehen Sie Ihr Leben als Ganzes. Sie tragen verschiedene Hüte in diesem Leben: Als Geschäftsmann / -frau, als Unternehmer / -in, als Vater oder Mutter, als Bruder oder Schwester. Nebenbei dürfen Sie auch noch ein wenig auf sich selbst achten, damit Sie nicht zu kurz kommen bei all Ihren Rollen. Hobbies, Interessen, Sinnfindung wollen einen Zeitanteil erhalten.

Balancieren Sie also Ihre Rollen und Hüte aus. Sorgen Sie dafür, dass Sie in Ihrem Beruf auch ein wenig privaten Freiraum haben und seien Sie im Gegenzug ein wenig flexibel, was die Erreichbarkeit in der Freizeit anbelangt. Für viele Menschen ist dies bereits heute selbstverständlich: Einmal kurz während der Arbeitszeit mit der Hausbank wegen des Darlehens sprechen, kurz bei ebay mitbieten, ein Hotel für die nächste Reise buchen und auf der anderen Seite rasch ‘mal die E-Mails im Urlaub checken. Wo ist das Problem? Wenn die Vereinbarung auf gegenseitiger Übereinkunft beruht, ist ein wesentlicher Schritt in Richtung Life Balance getan.

Lassen Sie sich Ihre Verantwortung für Ihr Leben nicht von anderen abnehmen, die es vermeintlich besser wissen. Sie bestimmen selbst, ob Sie ganzheitlich denken wollen oder doch lieber in den Kategorien „Work“ und „Life“.

Ihr Guido Quelle

Ich? – Nein!

21. September 2011/in

Wir beobachten in unseren Beratungsprojekten immer wieder, dass Führungskräfte sich über die mangelnde Performance einiger ihrer Mitarbeiter beklagen. Termine werden verschleppt, versprochene Ziele werden nicht eingehalten, verabredete Regeln werden nicht beachtet. An Erklärungen und Ausreden mangelt es nicht.

Meist nur Korrektur möglich

Ja, es gibt Mitarbeiter, die ihrer Aufgabe teilweise (mitunter sogar generell) nicht gewachsen sind. Dies stellt sich aber meist erst heraus, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist. Es bleiben dann nur noch korrigierende Maßnahmen übrig: Mehr Manpower, um die Termine doch noch einzuhalten, Adjustierung der Ziele und Überkompensation durch einen anderen Bereich, Reparatur des durch den Regelverstoß entstandenen Schadens.

Lieber vorbeugen

Das gemeinsame Durchdenken von Aufgaben und Zielen zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeitern gehört zu den elementaren Aufgaben der Führungskraft. Delegation by „über-die-Mauer-werfen“ funktioniert nicht und dauerndes Praktizieren desselben macht es nicht besser. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, herauszufinden, ob Mitarbeiter einer Sache gewachsen sind, oder nicht. Die Mitarbeiter werden im Zweifel immer „ja“ sagen, wenn sie eine neue Aufgabe anvertraut oder eine neue Position angeboten bekommen weil sie eine Chance sehen, persönlich zu wachsen und / oder sie sich nicht trauen, „nein“ zu sagen, weil sie die Konsequenzen scheuen.

Die Führungskraft als Teil des Problems

„Ich? Nein!“ ist eine der häufigeren Antworten, wenn ich Führungskräfte frage, ob sie sich vorstellen können, selbst Teil des von ihnen erkannten und zutiefst monierten Problems mangelnder Mitarbeiterleistung sein zu können. Aufgeschlossene Vorstände und seniorige Führungskräfte, die ich dies frage, entgegnen mit einem interessierten „Wie meinen Sie das?“

In der tieferen Erörterung des Themas tritt meist eines der folgenden Muster zutage:

Die Führungskraft hat sich bereits seit geraumer Zeit nicht mehr außerhalb des Jahresgespräches mit ihren Mitarbeitern persönlich auseinandergesetzt.
Die Führungskraft ist durch operativen Druck so getrieben, dass die Dinge einfach vorangebracht werden müssen, wie auch immer.
Belohnungssysteme fördern Verhalten, das eigentlich nicht erwünscht ist und sorgen nicht dafür, dass die tatsächlichen Ziele gefördert werden.
Führung konzentriert sich zu sehr auf die Gruppe, als auf das Individuum
Die Führungskraft kann sich angesichts fachlicher Aufgaben kaum auf das Führen konzentrieren – im Unternehmen gilt: „Führung macht man ‚so mit’“.
Die Ziele, Inhalte und Aufgaben sind tatsächlich unangemessen.
Der Personalabteilung wurde zu viel Macht bei der Auswahl neuer Mitarbeiter zugestanden.

In allen obigen Fällen ist die Führungskraft Teil des von ihr bemängelten Zustands. „Good news – bad news“ … Erst die gute Nachricht: Die Führungskraft ist es, die die Dinge ändern kann – schlechte Nachricht: Sie kann diese Änderung nicht delegieren; Verhaltensänderung ist gefragt.

Gute Nachricht Nummer Zwei: „Ich? Nein.“ kommt nach der Änderung viel seltener vor und wird auch viel seltener toleriert. Persönliches Wachstum mündet in das Wachstum des Unternehmens.

Ihr Guido Quelle

Wachsen durch Tun, nicht durch Perfektion

17. September 2011/in Persönliches Wachstum

Haben Sie einmal Kinder dabei beobachtet, wie sie Sprachen lernen? Nicht unbedingt in der Schule, wo das Erlernen einer Sprache immer noch zu häufig mit dem Lernen von Vokabeln verwechselt wird. Ich meine die Situation, dass Kinder in ein fremdes Land kommen und entweder ganz von vorn beginnen müssen, sich zu verständigen, oder das bereits vorhandene Wissen anwenden.

Angstfreiheit

Was Sie beobachten werden ist, dass Kinder angstfrei sprechen. Sie kümmern sich nicht darum, ob sie Fehler machen, sie sprechen einfach. Insbesondere dann, wenn ihnen die Sprache gefällt oder sie sich unbedingt mit Menschen verständigen möchten, die sie mögen. Satzbau? Einzelne Vokabeln? Grammatik? Uninteressant, Hauptsache, man versteht sich.

Das Tun

Die Optimierung erfolgt dann später, durch das permanente Anwenden, das Wiederholen, das Fragen „Wie sagt man bei Euch … ?“

Sprachen lernt man durch das Sprechen. Ich erinnere mich noch an meine drei oder vier Semester Russisch an der Universität Dortmund. Unsere Russisch-Dozentin betrat den Raum und sprach … Russisch mit uns. Wir verstanden anfangs kein Wort, da aber etwa eine Dreiviertelstunde verging, ohne dass ein Wort Deutsch gefallen wäre, gewöhnten wir uns Stück für Stück an den neuen, unvertrauten Klang der Sprache, wir erkannte Worte wieder, wir schlossen aus dem Zusammenhang und am Ende der ersten Einheit konnten wir uns schon einander vorstellen, über unsere Eltern und deren Berufe sprechen.

Mit Vokabeltraining wären wir nicht so weit gekommen.

Wachstum und Perfektion

Wir wachsen nicht, wenn wir versuchen, perfekt zu sein. Dies gilt ausdrücklich für unternehmerisches, wie für persönliches Wachstum. Wenn wir etwas Neues lernen wollen, wenn wir wachsen wollen, müssen wir davon ausgehen, dass wir Fehler machen werden. Mut zu zeigen bedeutet auch, Schwächen zuzulassen. Der Fokus auf Perfektion ist oft ein versteckter Hinweis auf mangelndes Selbst-Zutrauen, denn „wenn ich erst perfekt bin, kann mich niemand mehr ablehnen“.

Einfach machen

Machen Sie es sich einfach und machen Sie es einfach. Probieren Sie Neues gezielt aus, scheuen Sie sich nicht davor, Fehler zu machen. Denken Sie an die Kinder, die Sprachen lernen. Sie tun es durch das Tun, nicht durch Perfektion. Und sie werden verstanden.

Ihre Erfahrung? Ihre Meinung?

Ihr Guido Quelle

Outsourcing? Achten Sie auf Ihre Marke.

15. September 2011/in Marke

Jeder soll das machen, was er oder sie am besten kann. Das gilt auch für Unternehmen. Was nicht zu den Kernkompetenzen gehört, sollte zumindest einmal einer Betrachtung hinsichtlich einer Fremdvergabe an Dritte standhalten müssen.

Keine generelle Empfehlung

Nun gibt es kein generelles „Pro“ oder „Contra“ Outsourcing. Jedes Unternehmen muss selbst entscheiden, ob und wenn ja welchen Teil seiner Wertschöpfungskette es an Dritte übergeben will. Wichtig ist dabei – neben der Beantwortung der Frage, ob es sich bei dem in Betracht gezogenen Gegenstand auch sicher nicht um eine Kernkompetenz handelt -, dass die Frage nach der Wahrnehmung seitens der Kunden geklärt wird.

Die Marke entsteht beim Kunden

Marken entstehen einerseits durch ein sorgfältiges Design, ein Nutzen- und Leistungsversprechen, andererseits aber auch durch Wahrnehmung seitens der Kunden. Ob es sich um B2C-Marken oder B2B-Marken handelt, ist dabei völlig irrelevant.

Was muss geschehen, damit Ihre Kunden – oder die Kunden Ihrer Kunden – keinen Nachteil durch Ihr Outsourcing erfahren?

Beispiel 1: Logistik-Outsourcing

Unternehmen, die über das Outsourcing ihrer Logistik nachdenken, müssen sicherstellen, dass ihre Kunden die neuen Auslieferungsfahrer, die Reklamationsbearbeiter im Lager, alle diejenigen, die in direktem Kundenkontakt stehen, so erleben, dass die Marke des Verladers richtig repräsentiert wird. Mehr noch: Die Informationen vom Kunden müssen zum Unternehmen zurückfließen. Dies ist einer der häufigsten Mängel, der uns in Logistik-Outsourcingsituationen begegnet: Hat der eigene Fahrer zuvor wertvolle Informationen vom Kunden mit heim gebracht, tut dies der Fremdfahrer nicht mehr. Nehmen Sie zur Kenntnis, dass es häufig die Fahrer sind, die einen intensiven Dialog mit Ihren Kunden führen – vor allem im B2B-Bereich.

Planen Sie den Dialog mit Ihrem Logistikdienstleister darüber, wie der Umgang mit Ihren Kunden stattzufinden hat, in die Verhandlungen ein, reduzieren Sie sich nicht auf finanzielle Aspekte. Sorgen Sie überdies dafür, dass Ihr Unternehmen selbst mit Ihren Kunden oft genug in Kontakt sind. Sorgen Sie auch dafür, dass die Prozesshoheit Ihrer Logistik bei Ihnen verbleibt. Sie müssen nicht alles selber machen, aber den Prozess „Logistik“ sollten Sie nicht vollständig aus der Hand geben.

Beispiel 2: Call Center

Wir alle haben schon die Erfahrung gemacht, dass Call Center, obwohl sie einen vermeintlich guten Ruf haben, miserable Arbeit ablieferten. Unfähige, unwillige, ungeeignete Mitarbeiter aber sind für Sie keine guten Markenbotschafter. Sie wollen Ihre Marke richtig repräsentiert wissen.

Auch hier gilt: Sorgen Sie dafür, dass der Auftritt Ihrer Marke entspricht. Testen Sie regelmäßig die Leistung „Ihres“ Callcenters.

Beispiel 3: Vertriebs-Outsourcing

Das ist sicher die heikelste Stufe der Vergabe an Dritte. Wir haben es erlebt, dass eine (temporäre) Auslagerung der Vertriebsfunktion an Dritte, oder auch eine Kapazitätsergänzung, sehr gute Erfolge gebracht hat, wir haben aber auch schon aktiv auf Klienten eingewirkt, keinesfalls Dritte mit der Übernahme des Vertriebs zu beauftragen. Dies betrifft sowohl den Innen- als auch den Außendienst.

Vertrieb ist eine Kernkompetenz. Es muss schon sehr, sehr gute Gründe geben, wenn Sie diese Funktion auslagern.

Schnell, schnell? Nein, nein!

Viele Outsourcingprojekte erscheinen, als wären Sie buchstäblich mit der heißen Nadel gestrickt. Ich kann vor zuviel Euphorie nur warnen.

Hier sind einige Tipps:

Nehmen Sie sich Zeit, den auszulagernden Gegenstand mit Ihrem Team und mit erfahrenen Dritten exakt zu beschreiben.
Lassen Sie eine prozessorientierte (!) Ausschreibung durchführen und sorgen Sie für Transparenz.
Nehmen Sie bewusst wahr, welcher Dienstleister im Prozess die besten Fragen stellt.
Nehmen Sie nie den billigsten Anbieter, wenn sein einziges Argument der beste Preis ist. Selbst, wenn er vorgibt, alles zu können, was Sie fordern, selbst, wenn Sie Konventionalstrafen vereinbaren, ist die Gefahr zu groß, dass Sie Ihre Marke ruinieren.
Lassen Sie niemals Ihren Einkauf allein über die Vergabe an Dritte entscheiden.
Fokussieren Sie sich nicht nur auf die Zahlen, sondern vielmehr auf die Inhalte.
Lassen Sie die Rechtsvertreter erst dann an den Tisch, wenn das geschäftlich Richtige zwischen den Partnern besprochen ist. Dazu gehört auch Ihr Anspruch an die Repräsentation Ihrer Marke.

Letztlich: Planen Sie für den Aufbau eines Outsourcings stets mehr Zeit ein, als Sie müssten. Beziehungen wachsen über die Zeit.

Ihr Guido Quelle