Strategie & Führung – Seite 7 – Mandat Managementberatung GmbH

CEO-Tipp des Monats Juni 2014: So werden Vorstands- und Geschäftsführungssitzungen effektiver

4. Juni 2014/in CEO Tipp des Monats

Zunächst eine Vorbemerkung: Ich erlebe immer wieder, dass es insbesondere in mittelständischen Unternehmen gar keine Geschäftsführungssitzungen gibt, von strukturierten Geschäftsführungssitzungen ganz zu schweigen. Also: Wenn es in Ihrem Unternehmen kein solches Format gibt, richten Sie es ein.

Wenn Sie ein Frachtschiff hätten, das 1.000 Tonnen Fracht tragen kann, würden Sie dann 1.500 oder gar 2.000 Tonnen laden und überdies noch einen Frachtraum frei lassen, in den jeder bis kurz vor dem Ablegen das hineinwerfen kann, was er nicht adäquat verpackt bekam? Wohl nicht. Genau so sehen aber viele Geschäftsführungs- und Vorstandsmeetings aus: die Agenda, wenn es überhaupt eine gibt, ist zu 50 bis 100 Prozent überplant und am Ende, etwa als Tagesordnungspunkt 17, gibt es „Sonstige Angelegenheiten“. Das kann nur Frust produzieren.

Der Reihe nach: Die Geschäftsführungs- oder Vorstandssitzung kann einen erheblichen Hebel zum Wachstum bieten. Zehn Bedingungen:

Sie findet regelmäßig statt. Mindestens alle zwei Wochen, wenn das Format neu eingerichtet wird, empfiehlt sich ein wöchentlicher Rhythmus für die ersten zwei Monate, um sich an das Format zu gewöhnen.
Die Teilnahme ist für die Mitglieder der Unternehmensführung verpflichtend. Um Urlaub, einem möglicherweise wichtigeren Termin oder Unvorhersehbarkeiten entgegenzuwirken, kann eine begrenzte Zahl Wildcards pro Teilnehmer vereinbart werden.
Es gibt eine Standard-Agenda, die auch Raum für besondere Themen gibt und die auch Pausen – zum Beispiel für Telefonate – beinhaltet.
Es gibt ein Ziel, das in der Sitzung erreicht werden soll – und zwar für jedes Thema. Das Muster: I-D-E: Wird nur informiert, soll etwas diskutiert werden oder soll entschieden werden?
Es nehmen neben der Unternehmensführung nur die Personen teil, die auch etwas beizutragen haben. Diese Personen sind nur für den entsprechenden Tagesordnungspunkt dabei.
Es gibt einen Moderator, dabei kann dies ein Externer sein, aber auch ein Mitglied der Unternehmensführung kann das Meeting moderieren. Dann sollte dies nicht stets der CEO sein, sondern die Verantwortung sollte innerhalb der Unternehmensführung rollieren.
Die Agenda wird eingehalten.
Es gibt ein Protokoll, das spätestens 48 Stunden nach dem Meeting allen Teilnehmern vorliegt und auch Arbeitspakete enthält.
Smartphones und Laptops sind aus, es sei denn, sie werden für den inhaltlichen Fortschritt benötigt.
Ist jemand nicht vorbereitet, wird das Thema diskussionslos vertagt. Die Person wird gerügt. Wenn ein Thema diskutiert werden soll, das der Vorbereitung bedurft hätte und die Vorbereitungsunterlagen waren nicht rechtzeitig verfügbar: Ebenfalls vertagen. Ebenfalls rügen.

Die Standard-Agenda sollte stets folgende Elemente beinhalten:

News: Dies ist der erste Tagesordnungspunkt. Hier werden in einem begrenzten Zeitfenster Dinge angesprochen (rein informativ), die den anderen Mitgliedern der Unternehmensführung bekannt sein sollten. Verständnisfragen sind erlaubt, inhaltliche Vertiefung nicht. Dazu bedürfte es eines separaten Tagesordnungspunkts.
Geschäftssituation: Hier muss wachstumsrelevant informiert werden: Umsatz, aktuelles Betriebsergebnis, wichtige neue Kunden, ggf. Verlust wichtiger Kunden, Aussicht.
Personalia: Personalwechsel, neue Mitarbeiter und deren Verantwortlichkeiten, personelle Engpässe.
Stand der relevanten Schlüsselprojekte, vor allem zum Geschäftsausbau. Voraussetzung dafür ist eine priorisierte Liste der Schlüsselprojekte des Unternehmens. Keinesfalls darf hier jedes Mal jedes Projekt angesprochen werden. Aktivitäten bis zur nächsten Sitzung.

Dieser Standard lässt in der Regel noch Raum für weitere Tagesordnungspunkte, wenn Sie die Sitzung verbindlich alle zwei Wochen für einen halben (mindestens) bis einen Tag einberufen. Die Wirkung: Höhere Verbindlichkeit, weniger Frust, mehr Wachstum.

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

CEO-Tipp des Monats März: Output statt Input

5. März 2014/in CEO Tipp des Monats

„Resultate, Resultate, Resultate!“ – Die Botschaft, die auf der Führungskräfte-Konferenz ausgerufen wurde, war eindeutig: es mussten – richtig – Resultate her und zwar schnell.

Kommt Ihnen dieser Ruf nach Resultaten bekannt vor? Haben Sie als CEO auch schon häufig vergeblich versucht, Ihre Mannschaft davon zu überzeugen, dass es auf Ergebnisse ankommt und nicht so sehr auf das Verfahren, das zu diesen Ergebnissen führt? Haben Sie auch schon allzu häufig erlebt, dass Ihr Appell im Vakuum verhalte? Dann sind Sie in bester Gesellschaft, denn wieder einmal geht es nicht so sehr um die Erkenntnis, sondern um die Realisierung dessen, was mit der Erkenntnis verbunden ist.

1 Organisationsgestaltung
Fragen Sie bei nächster Gelegenheit Ihre Mitarbeiter einmal, wofür sie verantwortlich sind. Die Frage „Wofür sind Sie bei uns verantwortlich?“ führt regelhaft zu überraschenden Dialogen. Viele Mitarbeiter werden zunächst einmal darüber berichten, was sie den ganzen Tag und das ganze Jahr über tun und sie werden sich schwer damit tun, die tatsächliche Verantwortung herauszukristallisieren. Der Dialog darüber lohnt, denn entweder wurde dem Mitarbeiter seine Verantwortung in der Vergangenheit verdeutlicht und er hat sie nicht für sich reklamiert, oder dem Mitarbeiter wurde seine Verantwortung nicht hinreichend verdeutlicht, was einen weiteren Gesprächsbedarf anzeigt.

2 Führungsgespräche
„Welche Resultate haben sie seit unserem letzten Gespräch erzielt?“ – Dies ist eine Frage, die, regelhaft gestellt, den Fokus auf Ergebnisse lenkt und die Zeit spart, denn der Prozess, der zu den Resultaten geführt hat, ist im Nachhinein meist wenig relevant. Einzige Ausnahme: Sollen Verhaltensänderungen bewirkt werden, ist bereits jegliche vielversprechende Aktivität in diese Richtung zu würdigen.

3 Bewerbungen
Ergeht sich der Bewerber in langatmigen Ausführungen darüber, was er in der Vergangenheit getan hat oder fokussiert er sich darauf, was er in der Vergangenheit bewirkt hat? Stehen also Aktivitäten oder Resultate im Vordergrund? Manches Bewerbungsgespräch kann man auf diese Weise drastisch abkürzen, manches kann man sich gar sparen.

4 „Rückwärts rechnen“
Wenn Sie im Augenblick eine Initiative im Unternehmen laufen haben, die sich darauf fokussiert, ihre Abläufe, ihre Prozesse zu verbessern, wirken Sie unbedingt darauf hin, dass jeglicher Prozess stets vom Ende her betrachtet wird, bevor sich die Mannschaft darüber Gedanken macht, welche Aktivitäten in dem Prozess erforderlich sind. Dies ist eines der wirkungsvollsten Hilfsmittel in unseren Beratungsprojekten zur wachstumsorientierten Gestaltung von Geschäftsprozessen: Welches Resultat soll der Prozess erzielen? Was benötigt der Prozess, um starten zu können? Welches ist der kürzeste Weg zum Ergebnis? Sie meinen, das sei selbstverständlich? Mitnichten!

Denken Sie bei aller Resultatsorientierung an eines: das Wort „Resultat“ beinhaltet das Wort „Tat“. Wenn ein Ziel einmal festgelegt ist, kommt es darauf an, die richtigen Aktivitäten zu unternehmen, um den Weg zu diesem Ziel bestmöglich zu gehen. In der Gegenwart gestalten wir die Zukunft. Insofern sind die richtigen Handlungen sehr wohl entscheidend.

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

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„Machen Sie Ihr Passwort sicher“

26. Februar 2014/in Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung

Immer, wenn wieder einmal ein Unternehmen gehackt wird und Daten gestohlen wurden, tritt dieselbe Forderung auf: Die Nutzer müssen mehr Acht auf die Wahl ihres Passworts geben. Es darf nicht zu einfach zu erraten sein, soll Zahlen, Sonder- und sonstige Zeichen enthalten, damit es nicht gehackt werden kann. Vergessen (oder gar nicht gesehen) wird dabei in schöner Regelmäßigkeit, dass ein gehackter Datenbestand eines Unternehmens dazu führt, dass diejenigen, die diesen Einbruch durchführen, über jedes Passwort verfügen, ganz unabhängig davon, wie kompliziert es ist.

Hier werden Dinge miteinander in Verbindung gebracht, die miteinander nichts zu tun haben. In Unternehmen geschieht regelhaft dasselbe: Wenn irgendeine große Sache geschieht, wird ein Detail herausgepickt, das damit überhaupt nichts zu tun hat. Zum Beispiel: Ein Wettbewerber wirbt einem Unternehmen eine Reihe von Kern-Mitarbeitern ab. Irgendwer wird schlau wissen, dass man eben mehr Gehalt hätte zahlen sollen. Oder: Eine Vertriebsinitiative geht auf ganzer Linie daneben, kostet Geld, aber bringt schlicht gar nichts. Irgendwer wird auf die Idee kommen, dass es nun richtig ist, im Vertrieb Kosten zu kürzen.

Führen Sie die Liste selbst fort. Und achten Sie einmal darauf, wo uns überall Dinge begegnen, die von jemandem miteinander in Verbindung gebracht werdne, obwohl sie nichts miteinander zu tun haben.

Strategische Herausforderungen. Heute: Caran d’Ache

22. Januar 2014/in Unternehmen

Wer den Schreibgerätehersteller Caran d’Ache (mit seinen wirklich fabelhaften Produkten) kennt, weiss worauf ich hinaus möchte. Wer Caran d’Ache nicht kennt, möge sich auf der Website des Unternehmens oder – noch viel besser – auf dem bemerkenswerten YouTube Video über den „Caelographen“, ein höchstwertiges Schreibgerät aus dem Caran d’Ache-Sortiment, ein Bild von dem strategischen Spagat machen, den das Unternehmen zu gehen hat.

Vom Buntstift im Cent-Bereich zum Caelographen im Wert von bis zu 100.000 Euro, von der Grundschule bis zum höchstwertigen Schreibgerätehandel, das ist ein Spektrum, das es nicht nur sortimentsseitig, sondern auch vertriebsseitig und kulturell abzudecken gilt. Wesentlich ist es hier, die Segmente sauber voneinander zu trennen und dafür Sorge zu tragen, dass die Marke durch das Zerren an beiden Enden des Leistungsspektrums nicht verwässert wird. Gerade dieses Verwässern birgt ein hohes Risiko, denn es wird meist nicht unmittelbar bemerkt. Wenn es aber bemerkt wird, ist bereits so viel Markenkontur verloren gegangen, dass die Rekonturierung eine veritable Zeitspanne in Anspruch nimmt.

Die Fragen, die sich Caran d’Ache stellen muss, müssen sich auch zahlreiche unserer Klienten stellen: Welches ist das richtige Sortiment? Wie wachsen wir sinnvoll, ohne an Kontur oder an Profitabilität zu verlieren? Haben wir noch die richtigen Marktzugänge? Haben wir die richtige Mannschaft an Bord? Ja, haben wir überhaupt noch die richtigen Kunden und kennen wir ihre echten Bedürfnisse?

Wohlgemerkt: Caran d’Ache macht seine Sache im Moment noch sehr gut, aber das (Familien-) Unternehmen bietet mit dieser extremen Segmentspreizung ein wunderbares Fallbeispiel, welche strategischen Herausforderungen es zu stemmen gilt. Insofern bot sich Caran d’Ache im Übrigen auch blendend für ein Fallbeispiel im Rahmen meiner Vorlesung „Strategy Consulting“ an der SRH Hochschule für Logistik und Wirtschaft an.

Der Unsinn von der extrinsischen Motivation

3. Januar 2014/in Persönliches Wachstum

Es hört nicht auf, das Gerede über extrinsische Motivation. Versuchen wir es also hier: Motivation von außen ist weder möglich, noch nötig. Führungskräfte sollen inspirieren, nicht motivieren. Sie sollen Talente entdecken und entwickeln, keine Über-glühende-Kohlen-laufen-Theater veranstalten. Mitarbeiter sind hochmotiviert, wenn sie einen Job beginnen. Sorgen Sie also dafür, dass das so bleibt.

Auch das Gerede – ich hätte fast gesagt „Gequatsche“ – über faule Jugend oder junge Erwachsene, die nur noch genießen und nicht mehr leisten wollen, kann so nicht stehen gelassen werden. Als Professor an der SRH Hochschule für Logistik und Wirtschaft in Hamm bin ich wirklich sehr nah an den jungen Erwachsenen und das Leistungsniveau, das ich sehe ist mitunter sehr bemerkenswert. Gute Noten bekommt man bei mir erstens nicht geschenkt und zweitens nicht durch Auswendiglernen und doch gibt es immer wieder Kandidaten, die sich ihre berechtigte „Eins“ bei mir verdient haben. Das geht nur durch intrinsische Motivation, aus der Leistung entsteht.

Suchen wir also lieber die Talente, helfen wir ihnen, sich zu finden und geben wir ihnen den Rahmen, dessen es bedarf, um exzellent zu werden. Will das jeder? Nein, aber die anderen können wir nur sehr bedingt ändern. Vor allem geht dies nicht über „Motivation“. Das ist zu billig.

SPB: Show Program for Banks

18. Dezember 2013/in Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Ich habe eine unternehmerische Disziplin entdeckt, die bedauerlicherweise immer größeren Zuspruch erfährt. Ich nenne sie „SPB – Show Program for Banks“, Schaulaufen für Banken.

Was sich in Deutschlands Boardrooms abspielt, wenn es darum geht, Finanzierungen, Refinanzierungen, Kreditlinienverlängerungen oder Konsortienveränderungen auf die Beine zu stellen, ist mitunter wirklich haarsträubend. Das Unternehmen wird nicht nur in Powerpoint-Präsentationen aufgehübscht, bis man es selbst kaum noch wiedererkennt, es wird nicht nur gelogen, dass sich die Balken biegen, sondern es entsteht etwas viel Schlimmeres: Es entsteht strategische Leere.

Wie funktioniert dies? Recht einfach: Den Banken wird eine Strategie präsentiert, die bestenfalls einigermaßen in Teilen im Unternehmen bekannt ist, oft aber gar nicht. Von Bankenrunde zu Bankenrunde wird diese sogenannte „Strategie“ immer mehr verfeinert, aber sie ist nicht im Unternehmen präsent. Die Banken merken es oft nicht, weil sie nicht tief genug in die unternehmerischen Entwicklungen eingebunden sind – und dies auch gar nicht wollen -, so dass eine Scheinstrategie entsteht. Tatsächlich ist eine solche Situation oft schlimmer, als gar keine Strategie zu haben.

Diese strategische Leere, dieses Fehlen von strategischem Sauerstoff, gepaart mit einer Scheinsicherheit, weil die Unternehmensführung irgendwann annimmt, sie habe etwas Solides geschaffen, führt auf der Langstrecke zu Schnappatmung. Dies kann nicht dauerhaft durchgehalten werden. Wenn man es aber merkt, ist es häufig zu spät.

Deshalb: Sagen Sie Ihren Banken, was Sache ist, stellen Sie eine Strategie auf, die tatsächlich zieht, die in der Unternehmensführung hinsichtlich ihres Inhalts und (!) ihrer Implikationen verabschiedet ist, sorgen Sie dafür, dass Sie nur das vorstellen, hinter dem Sie stehen können. Setzen Sie einen Kontrapunkt gegen „SPB“. Sie werden Vertrauen ernten.

Eines noch: Bei manchen Unternehmen bedeutet SPB auch „Show Program für Beiräte“. Auch das ist nicht hilfreich.

Wie strategisch denken Sie?

11. Dezember 2013/in Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Glücklicherweise hat die Anzahl derer, die meinen, „Strategie“ sei Hokuspokus – dies war insbesondere im Mittelstand bis vor einigen Jahren immer noch gängige Meinung – deutlich abgenommen. Immer öfter hören wir, man müsse „strategischer“ denken. Dabei erhält der Begriff mitunter schon inflationäre Züge.

Strategisch zu denken, das bedeutet weitaus mehr, als sich mit dem Wettbewerb und den eigenen Produkten auseinanderzusetzen. Strategisch zu denken, bedeutet auch, sich mit globalen Entwicklungen, gesellschaftlichen Werteveränderungen und technologischen Trends auseinanderzusetzen, um nur drei Dimensionen zu nennen.

Wie sehr beeinflusst zum Beispiel die Tatsache, dass Frauen zunehmend in verantwortungsvolleren Führungspositionen zu finden sein werden, Ihre Strategie?
Wie ist es um die zu beobachtende Werteveränderung der Akzeptanz einer abnehmenden Privatsphäre im Hinblick auf Ihre Strategie bestellt?
Oder mit der zunehmenden Kaufkraft in Ländern, die weit außerhalb Europas liegen?
Wie steht es um den Einfluss des dramatischen Preisverfalls von Technologie auf Ihre Strategie – seit kurzem ist zum Beispiel ein 3-D-Drucker für 699 Euro erhältlich?

Ich könnte noch Dutzende weitere Fragen stellen – und das tue ich auch in Strategieklausuren mit unseren Klienten. Wir sprechen dann sehr treflich darüber und diskutieren über Annahmen und deren Implikationen.

Sie meinen, all dies beeinflusse Ihre Strategie nicht und sie sollten sich lieber um die lokalen Hausaufgaben kümmern? Prima, dann wundern Sie sich aber nicht, wenn Sie mit Lichtgeschwindigkeit von denen überholt werden, die sich regelhaft in der Unternehmensführung solchen und anderen Fragen stellen. Haben die Antworten auf Fragen des obigen Kalibers immer sofort eine Implikation? Nein, aber sie bringen das Unternehmen unmittelbar in eine neue Denkdimension. Den eigenen Hof zu kehren hält ihn vielleicht rein, aber vielleicht ist es mittelfristig der falsche Hof.

In Generationen denken

3. Dezember 2013/in

In einem Gespräch mit einem Unternehmer, dem Mehrheitsgesellschafter eines unserer Klientenunternehmen, kamen wir vor kurzem auf das anscheinend immer kurzfristigere Denken zu sprechen. Sein Vater habe ihm beigebracht, in Generationen zu denken, nicht in Jahren oder gar in Quartalen, so der Unternehmer.

Es wäre in vielen Unternehmen ausgesprochen hilfreich, wenn dieses Denken (wieder) Einzug hielte. Mögen börsennotierte Unternehmen auch „genötigt“ sein, Quartalszahlen zu liefern – einer der Gründe, dessenthalben sich immer wieder einmal Unternehmen von der Börse zurückziehen – und dabei gut auszusehen, haben Familienunternehmen überhaupt keine Not, sich den Zahlen auszuliefern.

Sprechen wir lieber über Inhalte. Sprechen wir über Generationen, nicht über Quartale.

Strategie: Audi – der Feind schläft nicht

29. November 2013/in Innovation

Audi hat geschlafen. Vielleicht ein wenig zu lange. „Vorsprung durch Technik“? Das war einmal. Im Moment ist nicht ersichtlich, wie Audi aus seiner taktischen – oder ist es gar eine strategische – Wachstumsirritation herauskommen will. Die Rentabilität der Fahrzeuge ist nicht hinreichend, die Attraktivität der Fahrzeuge lässt nach, Innovationen lassen auf sich warten. Ein stärkerer Motor reicht heute nicht mehr.

Während BMW – sehr clever – mit seinen i-Modellen ins Rennen geht – selbst, wenn sie eher symbolisch sind – und damit einen Platz besetzt und während Mercedes eine wirklich rasante, gut akzeptierte A-Klasse fertiggebracht hat („Gibt es die auch höher, wie früher?“ – „Ja, gibt es. Die heißt B-Klasse.“), eine fulminante, mit Superlativen besprochene S-Klasse am Start hat und die neue C-Klasse im nächsten Jahr lancieren wird, tut Audi zu wenig. Das wird noch Schmerzen bereiten und sicher auch Konsequenzen haben, kein Zweifel.

Aus strategischer Sicht und aus meiner Sicht als Wachstumsexperte ist dies ein weiterer Beleg und ein Warnsignal dafür, dass Erfolg das Potenzial hat, Unternehmen träge werden zu lassen. So schön es auch ist, Erfolg zu haben, es ist besser, ein laufendes Produkt zu früh zu beenden, als zu spät. Es ist besser, den Wettbewerb zu treiben, als vom Wettbewerb, der schneller war, getrieben zu werden. Wir mögen es schätzen oder nicht, aber Geschwindigkeit in der Innovation ist entscheidend und diejenigen Unternehmen, die den richtigen Zeitpunkt finden, Altes zu erneuern, wachsen besser, als andere, die darauf setzen, die vermeintliche Cash-Cow bis zum letzten zu melken.

Wie alt sind eigentlich Ihre Produkte und Leistungen?

Strategie: Was haben Hertie, Schlecker, Praktiker gemeinsam?

27. November 2013/in Unternehmen, Unternehmen

„Sie sind insolvent“ ist zu flach. Lassen Sie uns nach dem gemeinsamen Grund fahnden: Es mangelte allen drei Händlern an einer wirksamen Strategie. Eine weitere Gemeinsamkeit: Es wurden Discount-Versuche unternommen, ohne Discount zu beherrschen.

Der Hertie-Relaunch – aus „Karstadt“ und „Karstadt Kompakt“ entstanden – versuchte sich in der Mitte, zielte sogar öffentlich auf die „gehobene Mitte“, was gründlichst misslang – trotz einer in einer gewissen Zielgruppe noch starken Marke. In der Mitte lässt es sich trotz aller Unkenrufe, die im übrigen schon seit 50 oder mehr Jahren erschallen, sehr wohl gut leben, das sehen wir in vielen Fällen. Man muss es nur richtig tun. Hertie hat eine ganze Menge falsch gemacht, begonnen bei der Nicht-Einhaltung selbst auferlegter strategischer Eckpfeiler.

Wenn man versucht, sich nur über Discount-Ansätze zu positionieren, funktioniert es nicht. Discount muss man leben, wie Peter Pohlmann, Gründer von Poco, mir in einem Gespräch einmal treffend sagte. Vor allem aber muss man Discount weiterentwickeln, was Schlecker beispielsweise trefflich versäumt hat. Discount hat seine Relevanz, aber nicht, wenn man den Einkauf als Strafe empfindet. Nicht, wenn man denkt „am liebsten ginge ich gar nicht dorthin, aber ich muss auf jeden Fall schleunigst wieder raus“. Discount funktioniert nur dann, wenn er smart genug gestaltet ist, dass dort Menschen kaufen, die rechnen müssen und Menschen, die rechnen wollen – ein wesentlicher Unterschied!

Über den Praktiker-Untergang und dessen Gründe habe ich genug geschrieben – übrigens mit nennenswerter Reaktion, bis hin zu persönlichen E-Mails. Seit etwa sieben Jahren spreche ich davon, dass Praktiker eine Strategie benötigt, weil das Unternehmen keine Strategie hatte. Das Unternehmen war ein Paradebeispiel für ein strategiefreies Durchmogeln durch den Markt. Zu spät, schade. Jetzt ist auch noch Max Bahr in den Strudel gezogen worden. Wiederum schade, ich hätte der Hellweg-Gruppe diese Wachstumsinitiative gegönnt. RBS hat offenbar mit der Mietbürgschaft zu hoch gepokert.

Dies waren nur drei Beispiele. Über Karstadt und seine derzeit zweifelhafte Existenzberechtigung mit der bestehenden Strategie, Neckermann oder Quelle haben wir noch gar nicht gesprochen.

Ausgewählte Lektionen aus dieser nüchternen Gemeinsamkeit?

1. Eine Strategie „Discount“ darf sich nicht auf den Preis beschränken. Ohne Prozesse, ohne „Mindset“ kein Discount.
2. Im Handel muss die beschlossene Positionierung quasi täglich am POS, im Marktauftritt, in der Ansprache der Kunden auf ihre tatsächliche Umsetzung hin geprüft werden.
3. Stehenbleiben ist keine Option. Das Weiterentwickeln muss Teil des Strategieprozesses sein.

Was sind Ihre Erkenntnisse?