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Formel 1 statt Linienbus – Mandat Telekonferenz-Serie 2013 startet

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Am Montag, 18. Februar 2013, 16.30 Uhr, heißt es „Start your engines“, denn der Titel, den wir unserer nunmehr fünften Telekonferenz-Serie gegeben haben, lautet „Formel 1 statt Linienbus – Neun Bausteine für profitables Wachstum“. In neun Telekonferenzen werden wir folgende Themen fokussieren:

  1. „Der Start: Wie eine wirkungsvolle Wachstumsstrategie aufgebaut ist – und wie Sie dafür Sorge tragen, dass sie auch realisiert wird“ am 18. Februar 2013
  2. „Der Motor: Eine leistungsstarke Marke bringt Ihren Wachstumsprozess deutlich voran“ am 18. März 2013
  3. „Die Fahrer: So muss erfolgreiche Wachstumsführung heute aussehen“ am 15. April 2013
  4. „Die Straße: Mit pfeilschnellen Unternehmensprozessen beschleunigen Sie Ihr Wachstum“ am 13. Mai 2013
  5. „Die Regeln: Welche Übereinkünfte zur Zusammenarbeit das profitable Wachstum fördern – und welche nicht“ am 17. Juni 2013
  6. „Das Cockpit: Mit welchen Instrumenten Sie Ihr Unternehmen Richtung Wachstum steuern“ am 15. Juli 2013
  7. „Die Zuschauer: Über den Erfolg Ihres Wachstumsplans entscheiden die Kunden“ am 19. August 2013
  8. „Die Zwischenzeit: So binden Sie Ihre Kunden über den Service in ein Wachstumsnetzwerk ein“ am 28. Oktober 2013
  9. „Die nächste Saison: Stillstand ist Rückschritt – wie Sie die kommende Wachstumsphase vorbereiten“ am 25. November 2013

Wie gewohnt werde ich persönlich die Telekonferenzen halten. Und wie gewöhnlich erhält jeder registrierte Teilnehmer eine MP3-Aufzeichnung nach der Konferenz, unabhängig davon, ob er oder sie live dabei war.

Wir haben bereits nahezu 250 registrierte Teilnehmer. Weitere Informationen gibt es auf unserer Website. Die Anmeldung ist in unserem Shop möglich.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Du musst auch die Triangel gut spielen

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Vor kurzem waren wir wieder einmal bei einem der seltenen Konzerte von Friedemann. Wer Friedemann Witecka nicht kennt, findet ihn und seine verschiedenen Projekte unter diesem Link zu seinem Label „Biber Records“. Friedemann ist unserer festen Auffassung zufolge ein Perfektionist. Ich habe ihn erstmals vor zehn, fünfzehn Jahren gesehen und die Auffassung hat sich über die Jahre verstärkt. Firedemanns Songs sind enorm vielschichtig, ausgesprochen durchdacht, seine im eigenen Studio prudzierten CDs sind in bester Tonqualität, die Vinyls sind dick und liefern damit ebenfalls einen wunderbaren Sound. (Bevor Sie jetzt abschalten, weil Sie die Musik von Friedemann nicht interessiert: Es ist mir egal, wie Sie die Musik finden, es geht um ein Prinzip …)

Auch Friedemanns Musiker sind weit entfernt vom Durchschnitt – nach oben, wohlgemerkt. Einer dieser Ausnahmemusiker ist Friedemanns langjähriger Drummer und Percussionst Markus Faller.

Drumset Markus Faller, Friedemann

Drumset Markus Faller, Friedemann

Eben dieser Markus Faller, der virtuos mit allem umgeht, worauf man hauen kann, hatte bei dem Konzert in der Gaste Garage vor kurzem die Aufgabe, an einer bestimmten Stelle eines Stücks, im Rahmen einer leisen Passage, eine Triangel einzusetzen. Nicht etwa mit einem wilden Solo, sondern mit exakt einem Ton, an drei Stellen. Die Ernsthaftigkeit, mit der Markus Faller dies tat, hat mich beeindruckt. Körpersprache, Mimik, alles deutete auf hohe Konzentration hin. Faller legte die Drumsticks beiseite, griff die Triangel, wartete auf seinen Einsatz und schlug den Ton mit einem kleinen Schwung. Dreimal. Der virtuose Markus Faller konzentrierte sich beim Einsatz der Triangel?

Mir schoss durch den Kopf: „Klar, Du musst auch die Triangel gut spielen.“ Das was einfach erschien, hatte einen Sinn, die Triangel gehörte dorthin und musste daher auch konzentriert und gut gespielt werden, sonst ließe man sie besser weg.

In unserer Beratungspraxis und bei unseren Klienten ist das genauso: Wenn wir uns wohlüberlegt zu einer noch so kleinen Maßnahme (Triangel: ein Ton, dreimal) im Rahmen eines Bündels großer Maßnahmen (gesamter Song) entschlossen haben, müssen wir diese kleine Maßnahme (Triangel) auch gut durchführen. Ansonsten sollten wir sie lieber weglassen. Wir müssen uns konzentrieren und an der richtigen Stelle zum Einsatz kommen, danach ist die Maßnahme erledigt.

Sie kennen mich: Ich bin kein Freund von Überperfektion. Aber das, was wir wohlüberlegt beschlossen haben, müssen wir auch gut machen, wollen wir Erfolg haben. Wir dürfen kleinere Maßnahmen nicht mit der Bemerkung abtun, dass sie ja nur eben dies, nämlich „kleinere Maßnahmen“ seien. Es ist besser, etwas, von dem man meint, man könne es nebenbei erledigen, wegzulassen, als es schlecht zu machen.

Wo sind Ihre Triangeleinsätze und wie ernst nehmen Sie sie?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO Tipp des Monats Januar 2013: Starre Compliance Regeln oder Angemessenheit? Sie entscheiden.

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Vor kurzem habe ich dem Sprecher der Geschäftsführung eines namhaften Unternehmens mein Buch „Profitabel wachsen“ mit einer persönlichen Widmung gesendet, weil ich meine, dass das Buch dem Unternehmen helfen kann. Wer beschrieb mein Erstaunen, als das Buch mit einer Notiz retourniert wurde, die besagte, dass die Mitarbeiter des besagten Unternehmens generell keine Geschenke annehmen dürften. Wohlgemerkt, unterzeichnet vom Sprecher der Geschäftsführung, dem Adressaten.

Dies ist ein wunderbares Beispiel für mangelndes Gefühl für Angemessenheit. Selbst dann, wenn die Regel für ein 39,95-Euro-Buch wirklich Bestand haben sollte, hätten mehrere bessere Optionen bestanden. Hier sind vier:

  • Der Adressat hätte uns einen Scheck über 39,95 Euro schicken oder um eine Rechnung bitten können.
  • Er hätte den Betrag spenden und mich darüber informieren können.
  • Er hätte das Buch für eine unternehmensinterne Tombola ausloben können.
  • Er hätte das Buch in die unternehmenseigene Bibliothek stellen können, damit möglichst viele Mitarbeiter einen Nutzen davon haben.

Dieser Adressat hat sich aber dafür entschieden, mir das gewidmete Buch, das ich in der festen Überzeugung gesendet habe, dass es ihm helfen würde, an mich zurückzusenden. Ich nehme das nicht persönlich, finde es aber völlig über das Ziel hinausgeschossen. Wenn Compliance-Regeln die Angemessenheit nicht mehr berücksichtigen, wenn sie statt dessen die Mitarbeiter – bis hin zur Geschäftsführung – von Entscheidungen freistellen, das Urteilsvermögen also gar nicht mehr fordern, sind diese Regeln Ausdruck einer gedankenlosen Bürokratie. Glaubt wirklich jemand, dass Beratungsmandate im Wert von ein paar Hunderttausend Euro wegen eines gesendeten Buches vergeben werden? Ich bitte Sie, bleiben wir doch ernst.

Natürlich müssen Regeln durchgezogen werden, wenn sie einmal aufgestellt wurden, das ist nicht mein Punkt. Mein Punkt ist, dass die Regel in diesem Fall – und in vielen weiteren mir bekannten Fällen – unsinnig ist. Die Vermittlung von Angemessenheit, die intensive unternehmensinterne Diskussion über „richtig“ und „falsch“, die Vermittlung der Fähigkeit fallweise Entscheidungen aus einem gesunden Ethik- und Moralverständnis heraus zu treffen, ist eine wesentliche Führungsaufgabe. Zu häufig wird mit einer unternehmensweiten Compliance schlicht alles erschlagen. Den Mitarbeitern – erneut: bis hin zur Geschäftsführung – werden Entscheidungen abgenommen, über die es besser gewesen wäre, zu diskutieren.

Compliance ist ein wichtiges Thema. Verzichten Sie aber darauf, Ihre Mitarbeiter zu entmündigen. Sorgen Sie lieber für einen gesunden Dialog darüber, was das Unternehmen als richtig oder falsch ansieht. Dieser aktive Dialog, der ständig aufrechterhalten werden muss, sorgt dafür, dass im Unternehmen auch in anderen Fällen als dem der vermeintlichen Geschenkannahme, bessere Entscheidungen getroffen werden, weil sie eine ganzheitlichere Sicht enthalten. Lassen Sie sich nicht von Bürokraten einreden, alles müsse verboten werden. Halten Sie dagegen, dass Sie es mit mündigen Erwachsenen zu tun haben, die ein Recht darauf haben, darüber zu sprechen, was im Unternehmen geschehen soll und was nicht. Das Recht auf aktive Entscheidungen enthält auch die Pflicht zur Urteilsfindung. Diese beiden Faktoren sind wesentliche Säulen eines Wachstumsdenkens.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Die persönliche Sicht: Die Krise

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Jetzt geht es wieder los, wir laufen uns langsam warm, vor zwei Wochen ging es erstmals über den Ticker: Die Eurozone ist in der Rezession angekommen. Alarm, Krise, alle Investitionen sofort stoppen, Kurzarbeit, Entlassungen, wir ziehen alle Register.

Ich kann es nicht mehr hören. Schaut irgendwer auf die gut funktionierenden Unternehmen, auf die Erfolgsprinzipien, auf das, was geht, anstatt auf das, was nicht geht? Bitte. Irgendwer! Schaut man genauer hin, sind es gar nicht so wenige. Ich spreche mit zahlreichen Managern und Unternehmern in Deutschland, Europa und in der Welt darüber, ob sie die Krise spüren. Die meisten von meinen Gesprächspartnern sagen: „Nein.“ Wer hat denn nun Recht? Die Statistik oder die Unternehmenslenker?

Wann beginnt denn „Krise“? Bei 0,2 Prozent Schrumpfung? Bei 0,5 Prozent? Bei einem Prozent? Oder schon bei 0,01%? Dann müsste das Gegenteil von Krise, also ein Boom, auch bereits bei diesen Werten, mit positivem Vorzeichen, eintreten. Ich habe aber noch niemanden bei 0,2 Prozent Wachstum von „Boom“ sprechen hören. „Boom“ braucht mindestens eine Drei vor dem Komma. Merkwürdig.

Wir tendieren dazu, positive Entwicklungen einfach hinzunehmen und negative Entwicklungen überzubewerten. Sehen wir den Tatsachen ins Auge: Es ist längst nicht alles in Ordnung in der Eurozone, nicht einmal in Deutschland. Aber wenn die Verbraucher – wie fast jedes Jahr – sagen, dass sie zu Weihnachten mehr Geld ausgeben, wenn die Gehälter in Deutschand steigen wie zuletzt, wenn der Handel sich ausnahmsweise einmal nicht beklagt, dann ist das Wort „Krise“ fehl am Platze.

Es würde uns wesentlich besser zu Gesicht stehen, wenn wir unser Urteilsvermögen im Umgang mit völlig normalen Auf- und Abschwüngen stärkten, statt dauernd die Krise zu zitieren. Mit dem richtigen Handwerkszeug lässt sich nämlich die so genannte „Krise“ auch überstehen – sofern sie überhaupt eine solche ist.

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Vertrieb: Die falschen Messgrößen als Wachstumsbremse

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Eigentlich sollte der Vertrieb ja derjenige Bereich sein, der das Wachstum besonders fördert. Umso erstaunlicher ist es, dass wir in unseren Beratungsmandaten immer wieder auf Vertriebsorganisationen, Vertriebsbereiche, Vertriebsabteilungen treffen, die das Wachstum ihres Unternehmens eher ausbremsen als es zu fördern.

Die Ursachen sind meist vielfältig, eine sticht aber besonders heraus: Häufig werden im Vertrieb Messgrößen zur Leistungsbestimmung eingesetzt, die im besten Fall unsinnig, im schlechtesten Fall kontraproduktiv sind.

Sie möchten Beispiele? Gern:

  • Umsatz als Messgröße ohne Berücksichtigung des Deckungsbeitrags
  • Anzahl betreuter Kunden
  • Anzahl Kundenbesuche pro Tag, Woche, Monat, Jahr
  • Anzahl verkaufter Produkte, Dienstleistungen
  • Anzahl Verkäufe eines bestimmten, zu fördernden Produkts
  • Anzahl gewonnener Neukunden

Die Liste lässt sich beliebig ergänzen.

Den meisten der obigen Messgrößen ist gemein, dass sie auf Absatz statt auf Resultate zielen. Keine der obigen Messgrößen ist geeignet, den Einfluss des Vertriebs auf das nachhaltige Unternehmenswachstum relevant zu messen. Selbst wenn Umsatz unter Berücksichtigung des erzielten Deckungsbeitrags heranzieht, trifft dies keine Aussage über die Zukunft des Unternehmens.

Allen obigen Messgrößen gemein ist, dass sie relativ leicht zu erheben sind. Um einen Vertrieb angemessen im Hinblick auf seinen Beitrag zum Unternehmenswachstum beurteilen zu können, sind aber komplexere Messgrößen erforderlich.

Hier sind Beispiele:

  • Kundenfluktuationsrate
  • Individuelle Kundenentwicklungskurve
  • Kundenzufriedenheit im Hinblick auf die vom Unternehmen gewünschte Markenposition
  • Weiterempfehlungsrate
  • Preissensitivität der Kunden
  • Ruf des Vertriebs beim Wettbewerb

Auch diese Liste können Sie selbst kreativ ergänzen.

Wird der Vertrieb ausschließlich an kurzfristigen, aber leicht messbaren Größen gemessen, entwickelt er bestenfalls nicht die Kraft, die er entwickeln könnte. Im wahrscheinlicheren Fall bremst er langfristig das Wachstum, weil ihm Kurzfristaktionen immer wieder über die Runden helfen und die Vertriebsintensität Ressourcen von tatsächlich wichtigen Maßnahmen ablenkt.

Das Interessante daran: Man kann dem Vertrieb nicht einmal vorhalten, wenn er auf Grund falscher Messgrößen keinen Beitrag zum langfristigen Unternehmenswachstum leistet, denn meist hat er die Messgrößen nicht erfunden und jedes System richtet sich nun einmal nach den Größen, nach denen es sich zu richten hat.

In vielen Beratungsprojekten konnten wir zeigen, dass allein die Fokussierung auf die richtigen Messgrößen einen signifikanten Vorteil für unsere Klientenunternehmen gebracht hat. Probieren Sie es aus: Kleine Maßnahme, große Wirkung.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumsintelligenz: Erst restrukturieren, dann innovieren

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Es gibt immer wieder Situationen, in denen eine Restrukturierung geboten oder sogar zwingend erforderlich ist, sei es die Restrukturierung eines einzelnen Geschäftsbereiches, einer Division oder sogar eines ganzen Unternehmens. Mitunter sprechen wir in einer Notsituation auch von einer Sanierung. Unabhängig von der Terminologie gilt es aber, eine gewisse Reihenfolge einzuhalten, wenn es darum geht, eine Restrukturierung durchzuführen.

Erst restrukturieren, dann innovieren

Ich kann es noch einmal anders formulieren: „Erst restrukturieren, dann innovieren“.

Zu häufig greifen Restrukturierungen zu kurz, weil sie nicht zu Ende gedacht (geschweige denn gebracht) werden. Eine Restrukturierung ist vergleichbar mit dem gründlichen Beschneiden einer Pflanze im Garten, die zu sterben droht: Das gesamte Alt- und Unterholz muss entfernt werden, die Pflanze muss vermutlich deutlich gestutzt werden, die Voraussetzung für das Überleben müssen geschaffen werden, möglicherweise müssen parasitäre Pflanzen aus der Umgebung der zu sanierenden Pflanze entfernt werden.

Erst dann sollte man düngen.

In Unternehmen beobachten wir zu häufig, dass bereits während der Restrukturierungsphase fieberhaft an Innovationen gearbeitet wird, Neues in den Markt gegeben wird, versucht wird, sofort wieder Wachstum zu schaffen. Das ist nicht förderlich, denn der Markt glaubt es den Unternehmen im Zweifelsfall nicht, die Innovationen sind halbherzig und die Kräfte werden nicht hinreichend konzentriert.

In einer Restrukturierung müssen sich alle an Bord bleibenden Mitarbeiter auf das zu erreichende Ziel konzentrieren: Das Unternehmen erst einmal wieder zu gesunden.

Den Abschwung nutzen

Wenn Sie in einer Restrukturierungsphase sind, nutzen Sie die Abschwungenergie gezielt. Ja, Sie lesen richtig: Auch der Abschwung bietet Energie. Vergleichen Sie es mit einer Achterbahnfahrt. Eine Mannschaft in einer Restrukturierungsphase zu mobilisieren ist meist einfacher, als sie aus der durch Erfolgsgewohnheit geprägten Lethargie zu erwecken.

Und: Erst nach (oder kurz vor Ende) der Restrukturierung beginnen Sie mit den Innovationen. Es hilft nichts, darüber nachzudenken, dass man nun schön am Strand liegen könnte, wenn man sich zwanzig Kilometer draußen auf dem Meer an einen Rettungsring klammert. Es gilt, zu schwimmen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wofür belohnen Sie Ihre Mitarbeiter?

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Jedes System richtet sich nach den Zielgrößen, nach denen es sich zu richten hat. Aktivitäten richten sich nach der Aufmerksamkeit, die man dem Ziel zukommen lässt. Und Menschen richten sich nach Belohnungen aus und vermeiden Bestrafungen oder Nicht-Belohnung.

Was auf den ersten Blick mechanistisch klingt, erweist sich auf den zweiten Blick als weithin beobachtbare und belegbare These. Hier drei Beispiel aus unserer Beratungspraxis:

  • Beispiel 1: Ein börsennotiertes Einzelhandelsunternehmen gibt das Ziel „Verkürzung der Beschaffungszeit auf x Tage“ aus, obwohl es zuvor bereits ein entsprechendes Projekt gab, das zwar konzeptionell in Ordnung war, dessen Realisierung aber niemand verfolgt hat. Mit diesem neuen Projekt übernimmt ein Vorstandsmitglied die Projektverantwortung in seiner Rolle als Auftraggeber und dieses Vorstandsmitglied verfolgt die Projektresultate unter unserer Begleitung minutiös. Es werden regelmäßige Reviews aufgesetzt, niemand kann mehr ausweichen. Die Folge: Die Beschaffungszeit sinkt, die „Time-to-Market“ sinkt, Profitabilität erhöht sich durch geringere Transportkosten.
  • Beispiel 2: Die Verwaltung eines großen Großhandelsunternehmens ist über die Jahre hinweg verstaubt. Es gibt keinerlei Anreize für die Mitarbeiter in der Zentrale, ihre internen Kunden besser zu bedienen, als sie es immer schon getan haben. Der Vorstand ruft unter unserer Begleitung ein internes Beurteilungssystem ins Leben, innerhalb dessen die Verwaltung jeden Monat durch ihre internen Kunden bewertet wird. Die Folge: Der Servicegrad der Verwaltung erhöht sich beträchtlich, Abläufe werden wesentlich beschleunigt.
  • Beispiel 3: Das Vergütungssystem im Vertrieb eines Unternehmens in der Gesundheitsbranche enthält einen hohen variablen Anteil, der auf Umsatzbasis berechnet wird. Das Fixgehalt macht nur einen geringen Anteil – der auch nicht für eine vernünftige Lebenshaltung ausreicht – aus. Die Unternehmensführung führt unter unserer Begleitung ein erhöhtes Fixgehalt ein und provisioniert die Akquisition auf Basis des Deckungsbeitrags, den der Vertriebsmitarbeiter erzielt. Dazu wird Transparenz hinsichtlich des produktbezogenen DB geschaffen. Die Folge: Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, die Verkäufe werden produktiver, unproduktive Produkte werden gestrichen, die Komplexität sinkt, die Profitabilität steigt.

Wen, was und wie belohnen Sie in Ihrem Unternehmen? Wollen Sie, dass Ihre Mitarbeiter gewisse Risiken übernehmen? Wird dies belohnt? Oder wird die Verwaltung des Status Quos belohnt? Die meisten „Belohnungssysteme“, die uns im Rahmen unserer Beratungspraxis begegnen, sind kontraproduktiv. Es wird A gesagt, aber B wird belohnt.

Wohlgemerkt: Mit „Belohnung“ meine ich nicht unbedingt monetäre Belohnung. Auch Wertschätzung, Würdigung, Lob, Verantwortungsübergabe, Beförderung, etc. gehören zu der Kategorie „Belohnung“. Wenn Sie aber A wollen und B belohnen, wissen Sie, was Sie (nicht) bekommen werden.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Cultural Differences – Singapore Airlines vs. Frankfurt Airport Staff

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Most people who know me know that I am a great fan of Singapore Airlines and I try to use them as often as possible. Here is another example of the difference their employees make in regard to their contribution to the reputation of their company:

We landed in Frankurt after a most enjoyable trip from New York JFK returning from a fabulous week with members of the Million Dollar Consultant® Hall of Fame. I picked up our luggage from the conveyor belt to recognize that one of our bags was seriously damaged: One wheel of the bag was missing and zippers were missing, too.

The lady of Singapore ground staff whom I showed the bag said immediately “We take care of that.“ Unfortunately “We“ was not only her, but also two ladies from Frankfurt Airport.

The conversation that followed was mainly characterized by formal questions of the Frankfurt Airport ladies who were lead through a computerized process. Here are some of the questions they asked me:

• “Can I have your boarding pass, please?“ – Me: “Of course.“
• “The one of your wife as well, please.“ – Me: “Why? It is my bag that has been damaged.“
• “Which flight number was it?“ – Me: “Look at the boarding pass!“
• “What class did you fly?“ – “We flew First Class. Why don’t you look at the boarding pass you just asked me for?“
• “Do you have a baggage insurance?” – “I have no idea! Why do you need to know that?“
• “How old is the bag and what did it cost?“ – “Do you want to fool me?“

The lady of Singapore ground staff of course recognized my being really unhappy and told their airport colleagues to just fill out the form in order to help us leaving the airport. Unfortunately she wasn’t permitted to work herself on the computer.

While the Frankfurt Airport ladies still were very busy with the computer, the Singapore Airlines employee said the following: “You have two options: Option one is that you go to the Airport Baggage Service in order to see if they can repair the bag here or—what I recommend since I can imagine that you just want to get home now—you can call us to pick up the bag at your home or your office and we repair it or we send you the money for a new one.“ She was empathetic and I was happy.

This happened while the two other ladies were still fighting with their computer and with me, their customer.

It makes a difference how you approach your customers and clients. If you really want your business to grow, you need employees in every single department at every single position who have your customer’s best interest in mind.

Is this difficult? Sure, it is. But it is possible and some companies—like Singapore Airlines—are very close to that. Some companies—like Frankfurt Airport—will probably never get even to the undergraduate level. Ever.

Yours,
Guido Quelle

PS: This blogpost also appeared on Dr. Alan Weiss’s blog www.contrarianconsulting.com

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Consulting Group

Typische unternehmensinterne Wachstumsbremsen

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Hier ist eine Auswahl typischer unternehmensinterner Bremsen. Natürlich treffen nicht überall alle Bremsen zu, aber sehen Sie selbst, ob Sie einige Aspekte in Ihrem Unternehmen wiederfinden. Erkenntnis ist der erste Schritt, eine Bremse zu lösen.

FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG
• Forscher, die sich selbst verwirklichen
• Keine Anbindung an Marketing / Vertrieb
• Doppelarbeit
• Ego im Wege

MARKETING
• Marketing behauptet, es sei nicht messbar
• Marketing ist nicht hinreichend in Wachstumsprojekte eingebunden
• Kreativität, Organisationskompetenz und Umsetzungskompetenz sind nicht gleichermaßen ausgeprägt
• Marketing meint „Wir sind die Wichtigsten“

VERTRIEB
• Vertrieb schottet sich ab, lässt sich nicht in die Karten sehen
• Denkhaltung: „Bin ich froh, wenn ich wieder aus der Zentrale heraus in meiner Region bin“
• Vergütungssystem auf Umsatzbasis
• Unklare Schnittstellen zu Logistik, Marketing, IT, Controlling
• Unbezahlte Serviceleistungen

EINKAUF
• Der Einkauf als Drückertruppe, schlechtes Image bei Lieferanten
• Belohnungssystem: Ausschließlich wirtschaftlicher Erfolg
• Mangelnde Anbindung an Unternehmensstrategie
• Unklarheit über operative Leistungsprozesses

PERSONALABTEILUNG
• Selbstverständnis als reiner Seminarveranstalter, Stellenbeschreiber, Arbeitsrechtsanwaltvermittler und Betriebsratsstillhalter
• Mangelndes Interesse an operativen Leistungsprozessen und tatsächlichen Anforderungen
• Keine Leistungsmessung der Personalabteilung
• Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten

Detailliertere Ausführungen zu jedem Unternehmensbereich gibt es in meinem Buch „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Unternehmen neuen Schub geben“, z. B. bei amazon

Ein kostenloses Probekapitel erhalten Sie hier direkt als PDF-Download.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Profitabel wachsen – die Organisation muss bereit dafür sein

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Gestern habe ich einen Vortrag auf einem von der American Chamber of Commerce in Germany organisierten Expert Briefing im Hessischen Hof in Frankfurt am Main gehalten. Natürlich ging es wieder um profitables Wachstum.

Vor mir hielt Dr. Heinz-Jürgen Bertram, CEO von Symrise, seinen Vortrag, der – wie wir im Vorfeld besprochen hatten – sich ebenfalls auf Wachstumstreiber und Wachstumsbremsen fokussierte.

Wir kamen zu zahlreichen gemeinsamen Erkenntnissen. Hier sind einige:

– Wenn die Organisation nicht bereit ist, zu wachsen, ist hier die Haupt-Baustelle.
– Wenn der CEO nicht die Initiative ergreift, sind die meisten Vorhaben zum Scheitern verurteilt.
– Es geht nicht in erster Linie darum, Schwächen auszubügeln, sondern Stärken zu stärken.
– Wenn Mitarbeiter mit eigenen Ideen auf die Unternehmensführung zugehen und diese umsetzen möchten, beginnt ein stabiles Innovationsgerüst.
– Es ist besonders wichtig, zu erkennen, in welcher Phase des Wachstums (Aufschwung, Konsolidierung, Abschwung) man sich befindet, weil sich völlig unterschiedliche Maßnahmen daraus ableiten.
– Die Unternehmensführung muss klare und transparente Ansagen machen und sich auch daran halten.
– Es hilft nicht, jedes Detail zu optimieren, lieber Schwächen im Detail und Erfolge auf der großen Linie, als umgekehrt.
– Outsourcing von Nicht-Kernaktivitäten ist hilfreich, aber die (Rückwärts-)Integration von Kernprozessen ergibt ebenfalls Effizienzvorteile.
– In den Schnittstellen zwischen den Prozessen liegen die Millionen vergraben, nicht in den Prozessen selbst.
– Es ist wichtig, zu unterscheiden, ob Mitarbeiter nicht können, oder nicht wollen (oder beides). Können lässt sich durch Training schaffen, Wille nicht.
– Es besteht ein wesentlicher Unterschied zwischen dem reinen Ausführen einer Tätigkeit und der Übernahme von Verantwortung für das Resultat dieser ausgeführten Tätigkeit. Verantwortung ist Voraussetzung für Wachstum.

Wie bereit ist Ihre Organisation, zu wachsen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH