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Der Wachstums-Wochenstart #32: Ruhe einplanen

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Ihr Fokus in dieser Woche: Planen Sie Ruhe ein.

Diejenigen, die mich kennen, wissen, dass ich Geschwindigkeit sehr schätze und auch nichts gegen sortierte Hektik habe (die im übrigen nicht verwechselt werden darf mit der oft zu betrachtenden operativen Hektik, die gerne einmal geistige Windstille ersetzt). Wenn es aber darum geht, wichtige Dinge zu planen, bedarf es der Ruhe.

Wenn Sie also in dieser Woche etwas Wichtiges zu planen haben, sei es die Planung eines neuen Projektes, die Akquisition eines neuen Kunden, die Vorbereitung einer Aufsichtsratspräsentation oder der Einstieg in ein völlig neues Marktsegment, nehmen Sie sich gezielt Zeit und Ruhe zum Denken. Dieses Denken kann allein stattfinden, oder Sie nehmen Ihre für das jeweilige Thema wichtigsten Mitarbeiter hinzu. Ziehen Sie sich zurück und denken Sie in Ruhe. Lassen Sie sich nicht von operativen Dingen anziehen, lehnen Sie Fragen, die später beantwortet werden können, ab.

Das Zurückziehen kann eine Ort außerhalb des Büros sein – ein Klient berichtete mir neulich, er habe sich spontan auf eine deutsche Insel zurückgezogen, um vor einer wichtigen Präsentation konzentriert nachzudenken, aber auch das Büro kann Ruhe gewährleisten, wenn Sie die Tür hinter sich schließen und sie erst wieder öffnen, wenn Sie Ihre Dinge durchdacht haben. Ihre Mitarbeiter haben „keine Zeit“, mit Ihnen zu denken? Dann sortieren Sie die Prioritäten. Zeit ist eine Prioritätenfrage. Sie haben „keine Zeit“? Für Sie gilt das Gleiche.

Wann nehmen Sie sich die Ruhe zum Denken in dieser Woche?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #28: Wert schaffen

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Ihr Fokus in dieser Woche: Finden Sie heraus, welchen Wert Sie schaffen.

Unternehmen sind wunderbar darin, zu sagen, was sie tun, aber sie tun sich in der Regel etwas schwer damit, zu sagen, welchen Wert sie schaffen. Wenn Sie also nch keine Wertaussage in Ihrem Unternehmen haben, wie zum Beispiel Mandat („Wir unterstützen Unternehmen dabei, profitabel zu wachsen“), schaffen Sie eine. Wenn Sie bereits über eine Wertaussage verfügen, kommunizieren Sie sie an Ihre Mitarbeiter, besprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, was die Wertaussage für das Unternehmen bedeutet und sorgen Sie dafür, dass jeder Mitarbeiter die Wertaussage mit seinen / ihren eigenen Worten wiedergeben kann.

Ihre Aufgabe dabei ist es auch, herauszufinden, wo die Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit liegt: Ist die Wertaussage ein schöner Satz, der aber nicht mit Leben gefüllt ist, oder haben Sie belastbare Resultate vorzuweisen. Wenn letzteres der Fall ist, schreiben Sie diese auf. Es sind tolle Success Stories.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Passt Ihre Marktaussage zu Ihren Leistungen?

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„Natürlich“, werden die meisten nun sagen, „natürlich passt unsere Marktaussage zu unseren Leistungen!“ Wirklich? Wann haben Sie zuletzt Ihre eigenen Leistungen auf die Probe gestellt, anonym eine Nachfrage in Ihrem Unternehmen durchgeführt, einen Filialbesuch „undercover“ vorgenommen oder professionelle „Mystery Shopper“ beauftragt?

Woher nehmen Sie die Gewissheit, dass Marktaussage und Leistungen zueinander passen? Woher wissen Sie, wie Ihre Mitarbeiter auf Kundenanfragen reagieren? Lesen Sie jede E-Mail? Sicher nicht.

Hier sind drei Antworten auf die identische Anfrage, die ich vor kurzem drei unterschiedlichen Unternehmen, die ich sämtlich nicht kannte, per E-Mail übersandte. Der genaue Gegenstand spielt hier keine Rolle:

  1. “Leider muss ich Ihnen mitteilen, dass wir Musteraufträge solcher Art nicht ausführen können, da diese einen sehr hohen logistischen und personellen Aufwand bedeuten.” – es folgte eine lange Begründung, warum das alles kompliziert ist und nicht funktioniert.
  2. “Vielen Dank für Ihr Interesse an unseren Produkten. Gerne können wir … exakt nach Ihrem Plan anfertigen. Wir brauchen dazu nur eine Skizze von Ihnen.”
  3. „Vielen Dank für Ihr Interesse an unseren Produkten. Unsere … sind in jedem Maß, jeder Form und jeder Farbe realisierbar. Gerne erstelle ich Ihnen ein Angebot.”

Alle drei Anbieter traten im Internet so auf, als könnten Sie alles möglich machen. Und obwohl die Antworten 2 und 3 nahe beieinander liegen, ist die dritte Aussage am kräftigsten und dieser Anbieter wird auch den Auftrag erhalten – einmal ganz abgesehen davon, dass sich der positive Eindruck in der Nachfolge verstärkte: Musterteile kamen prompt, das Angebot war präzise, das Antwortverhalten schnell.

Testen Sie, ob Ihre Leistungen und Ihre Marktaussage tatsächlich korrelieren, oder ob sie stellenweise kollidieren. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern darüber, was Ihre Marktaussage bedeutet, welches Verhalten dahinter steht und welcher Sprachgebrauch im Unternehmen erwünscht ist. Wenn Sie es nicht tun, wer soll es dann tun?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Drehen Sie nicht an zu vielen Schrauben

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Kennen Sie das? Eine wesentliche Veränderung im Unternehmen, z. B. eine Wachstumsinitiative, steht an und die dazugehörigen Aktivitäten erhalten „höchste Priorität“. Betriebsamkeit allerorten, um die angestrebten Ziele zu erreichen, jeder will etwas zum Ziel beitragen.

Abgesehen davon, dass es mit der „höchsten Priorität“ eine ganz spezielle Sache ist, nehmen wir einmal an, dass die Wachstumsinitiative am Ende des Tages erfolgreich war. Was dann folgt, ist entscheidend: Wird analysiert, WARUM der Erfolg eintrat?

Meist beschäftigen wir uns ja damit, zu analysieren, warum ein gewisses Resultat NICHT eingetreten ist. Die Frage, warum sich ein Erfolg eingestellt hat, ist also schon einmal eine Seltenheit. Der Punkt ist aber tiefgehender: Selbst wenn sich ein Unternehmen die Frage nach dem Grund für einen Erfolg stellt, bleibt die Antwort meist vage. Warum? Weil im Zuge der Betriebsamkeit an zu vielen Schrauben gedreht wurde, so dass nicht mehr zugeordnet werden kann, was wie gewirkt hat.

Nein, ich plädiere hier nicht für eine monokausale Betrachtung, aber Fakt ist, dass Unternehmen, die sich wirklich Gedanken über die Wirkhebel ihres Wachstums machen, nicht an allen Schrauben auf einmal drehen, sondern Stück für Stück die wesentlichen Stellhebel finden. Natürlich dauert dies mitunter länger, als einfach alle möglichen Parameter zu verändern, nach dem Motto „viel hilft viel“. Aber dafür ist die Nachhaltigkeit des Wachstums bei diesen Unternehmen deutlich größer, weil systematischer vorgegangen wird.

Überlegen Sie lieber, welche wesentlichen Stellhebel Sie wann und wie bewegen wollen, denn wenn Sie an zu vielen Schrauben drehen, wird der Erfolg zum Zufall.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

„Das Wichtigste sind die Mitarbeiter“ – tatsächlich?

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Immer wieder hören wir, dass „das Wichtigste“ in den Unternehmen „die Mitarbeiter“ seien. Auf Kongressen bemühen Vortragende dieses gern gehörte Klischee, in Veröffentlichungen ist vermehrt davon die Rede und nur selten vergeht eine Woche in der nicht ein fundierter Fachartikel sich der Thematik des Fach- und Führungskräftemangels annimmt.

Ich finde auch – und kann dies aus einigen hundert Klientenprojekten bestätigen -, dass die Mitarbeiter über das Wohl und Wehe eines Unternehmens entscheiden. Warum aber, fragt man sich dann, werden sie in vielen Unternehmen nur als Kostenfaktor betrachtet? Warum, so muss man fragen, wird nicht ein gezielteres Talentmanagement betrieben? Warum, schließlich, gibt es nicht in allen Unternehmen eine vernünftige Karriere- und Nachfolgeplanung?

Wort und Tat driften in Sachen „Mitarbeiter“ zu häufig auseinander. Unterstützt durch eine administrativ perfekte aber strategisch miserabel aufgestellte Personalabteilung gleiten viele Unternehmen durch den Raum der Scheinsicherheit und wundern sich über hohe Fluktuationsraten und mangelnd motivierte Mitarbeiter. Schnell werden dann „Motivationsprogramme“ aufgesetzt, die zu exakt keiner Verbesserung führen.

Solange Mitarbeiter nur als Kostenposition und nicht als Investition, als Personalnummer statt als Person, als notwendiges Medium zur Leistungserstellung statt als Wachstumsverstärker angesehen werden, wird sich in den Unternehmen, die das in der obigen Aufzählung jeweils Erstgenannte pflegen, auch kein Wachstum einstellen.

Kennen Sie ein einziges Unternehmen, das begeisterte Kunden und unmotivierte Mitarbeiter hat? Ich auch nicht.
Eines weiß ich aber sicher: Ohne meine großartige Mannschaft könnte ich einpacken.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Der Schuldige ist immer draußen

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Letztlich konnte der aufmerksame Zuhörer am Radio wieder einmal nur staunen. Ein Unternehmen verkündete die aktuellen – nicht besonders erfreulichen – Geschäftszahlen und der Vorstandsvorsitzende hatte auch direkt die Schuldigen für diese Zahlen parat. Schuld waren …

  • … der Wettbewerb
  • … der Umweltschutz
  • … die Rohstoffpreise

Erstaunlich, dass nicht auch die Kunden hinzukamen, die einfach nicht klug genug waren, bei dem Unternehmen zu kaufen. Auch das Wetter kam als Schuldiger nicht in Frage – bei einem Modeunternehmen, das nicht die versprochenen Zahlen abliefert, wird das Wetter sehr gern genommen.

Sicherheitshalber wurde aber direkt ein „Strategieprojekt“ präsentiert, das dem Unternehmen dabei helfen soll, wieder auf Spur zu kommen. Kern der „Strategie“: Die Trennung von einigen tausend Mitarbeitern – idealerweise sozialverträglich, natürlich. Das nenne ich einmal eine gelungene Wachstumsidee.

Nichts gegen erforderliche Sanierungen und natürlich kann jedes Unternehmen in eine Lage kommen, die eine Sanierung nahe legt, aber gewachsen wird dadurch nicht. Auch wenn der Profit wieder wächst, ist ein Unternehmen, das sich diesen Profit abspart, nicht gewachsen. Wachstum beginnt oben: Beim Umsatz.

Und, bitte, beginnen wir erst gar nicht damit, den Schuldigen ständig außen zu suchen. Damit wird die Handlungsfreiheit nämlich bemerkenswert eingeschränkt. Schauen wir zuerst innen. Da gibt es genug zu tun.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wenn Sie wirklich wachsen wollen, dann …

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Zwei Fragen werden uns besonders häufig gestellt:

1. Ist Wachstum denn wirklich erforderlich?
2. Was genau muss man tun, um zu wachsen?

Hier sind einige Antworten. Prüfen Sie, wie weit Sie schon sind:

Ist Wachstum erforderlich?

Ja! Wachstum ist zwingend. Wachstum ist eine Grundvoraussetzung für Entwicklung. Ein Wachstumsstopp kann und darf nicht verordnet werden. Irgendwo wird jemand eine gute Idee haben und versuchen, einen Markt aufzumischen. Wehe dem, der dann dafür nicht gerüstet ist. Der einzige Grund für eine Wachstumspause ist dann gegeben, wenn es gilt, gewonnenes Wachstum zu verarbeiten, was zum Beispiel im Fall einer Unternehmensübernahme gilt, ebenso aber auch im Fall eines rasanten Kundengewinns gelten kann, um die Leistungsqualität zu sichern. Dabei kann direkt auch die Kundenqualität erhöht werden, was späterem Ärger vorbeugt.

Wenn Sie wirklich wachsen wollen, dann machen Sie sich klar, dass Wachstum nicht endlich und Grundbedingung für das Prosperieren Ihres Unternehmens (und auch für das eigene Prosperieren) ist.

Was muss man tun, um zu wachsen?

Nein, es gibt kein Patentrezept, das werden Sie von uns auch nicht erwarten. Aber es gibt einige Grundvoraussetzungen, die unsere erfolgreichen Klienten beherrschen und bei denen wir unsere Klienten tatkräftig unterstützen.

  • Innovation: Machen Sie sich und Ihrer Mannschaft klar, dass Wachstum nicht „Mehr des Gleichen“ ist. Mehr der gleichen Produkte zu verkaufen, mehr Kunden für die gleichen Leistungen zu gewinnen, all das ist notwendig, aber nicht hinreichend für Wachstum. Wachstum basiert auf Innovation.
  • Prozess: Wachstum ist kein Foto, Wachstum ist ein Film. Etablieren Sie das Verständnis im Unternehmen, dass Wachstum nicht das Ergebnis einer einmaligen Kraftanstrengung ist. Wachstum ist ein Prozess, der keine Quartals- oder Geschäftsjahresbarrieren kennen sollte.
  • Qualität: Wachstum bezieht sich nicht nur auf die letzte Zeile der Gewinn- und Verlustrechnung. Das reine Fokussieren auf quantitative Größen lässt qualitative Aspekte verblassen: Qualität der Mitarbeiter, Qualität der Produkte, Qualität und Werthaltigkeit der Kunden, Zahlungsmoral, Innovationsbereitschaft, Produktleistungen, etc. Diese qualitativen Faktoren zahlen sich letztendlich ohnehin monetär aus. Dazu müssen Sie dafür Sorge tragen, dass es entsprechende Initiativen gibt – die sich möglicherweise nicht unmittelbar rechnen.
  • Verhalten: Ausschließliches Fokussieren auf Resultate kann in Veränderungsprozessen hinderlich sein. Sie wissen, dass wir sehr resultatsorientiert sind, aber in Veränderungsprozessen gilt es, auch Verhaltensänderungen zu würdigen, wenn Menschen sich trauen, ihre Gewohnheiten zu verändern, unabhängig davon, ob bereits das gewünschte Resultat eintritt, oder nicht. Würdigen Sie also Verhalten, das in die richtige Richtung geht.
  • Konsistenz: Sorgen Sie für klare Prioritäten, sorgen Sie dafür, dass diese Prioritäten sich nur aus wirklich wichtigem Grund ändern, sorgen Sie dafür, dass Sie Führungsprinzipien haben, die sich durch das gesamte Unternehmen ziehen und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, dass sie wissen, an welchem Teil des großen Ganzen sie gerade arbeiten.
  • Barrierefreiheit: Eliminieren Sie Mauern, zwischen Abteilungen, aber auch innerhalb von Abteilungen. Wachstum bedingt, dass mancher sein Ego ein wenig beiseite nimmt und es bedingt, dass im Unternehmen offen über die wichtigen Themen kommuniziert wird. Sorgen Sie dafür, dass dies institutionalisiert geschieht und nicht nur zufällig.
  • Geschwindigkeit: Es ist besser, schnell zu sein, als perfekt. Wir achten in unseren Beratungsprojekten stets darauf, dass wir schnell ein hohes Bewegungsmoment erreichen, auch unter der vermeintlichen Gefahr, dass dann Fehler entstehen. Die Geschwindigkeit ist wichtig für erste schnelle Resultate und die Fehler sind meist geringfügiger Natur und bieten eine Lernhilfe. Sanktionieren Sie unbedingten Perfektionswillen, es sei denn, Sie sind für die Sicherheit oder Gesundheit von Mensch oder Tier verantwortlich.
  • Konsequenz: Handeln Sie konsequent: Ziehen Sie Projekte konsequent durch, verwerfen Sie konsequent jeden Gedanken, der Sie von dem nach gemeinsamer Diskussion als richtig erkannten Weg abbringt, ersetzen Sie konsequent Positionen in Projektteams, wenn Sie erkennen, dass die Personen für eine gewisse Position nicht geeignet sind und trennen Sie sich konsequent von Boykotteuren. Der Preis spielt keine Rolle; es ist teurer, nicht zu handeln.
  • Lernen: Tragen Sie dafür Sorge, dass Ihr Unternehmen lernt. Sorgen Sie dafür, dass das Wissen über das Schaffen von Wachstum, dass Prinzipien, die zum Erfolg geführt haben, gesichert werden und der „Nachwelt“ zur Verfügung stehen. Schließlich muss man manche Fehler nur einmal machen.
  • Vordenken: Stellen Sie sicher, dass Sie persönlich genügend Zeit finden, um voraus zu denken, Trends zu erkennen, Seiteneinsteiger zu identifizieren, selbst Seiteneinstiegsmöglichkeiten zu suchen und als Innovationsmotor zu dienen.

Sind das alle Elemente? Nein, aber wie weit sind Sie schon in den obigen Dingen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Organisationale Verträglichkeit – Wachstumsprojekte müssen passen

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Alle von uns, die Erfahrungen mit großen Projekten, seien es Veränderungsprojekte, Softwareprojekte, Entwicklungsprojekte jeder Art, gemacht haben, kennen das folgende Phänomen: Was zunächst als überschaubares Projekt angedacht war wird schrittweise (und nicht etwa plötzlich!) größer und größer, bis man der perfekten Lösung – konzeptionell – möglichst nahe ist. Alle lehnen sich erschöpft zurück und freuen sich, dass es endlich, endlich gelungen ist, die perfekte Lösung zu schaffen.

Zumindest auf dem Papier.

Im Rahmen der Projektrealisierung stellen sich dann nicht nur ungeahnte Veränderungen und Probleme ein, es wird auch deutlich, dass die Organisation die geplanten Veränderungen gar nicht stemmen kann. Sie ist schlicht überfordert, was wiederum Reaktanz erzeugt und dazu führt, dass …

  • … die Projektergebnisse entweder wesentlich schlechter ausfallen, als ursprünglich geplant, oder
  • … sich die Projektdauer deutlich ausdehnt, oder
  • … sich die Fluktuation erhöht, oder
  • … das Projekt eine erhebliche Budgeterweiterung erfahren muss, oder dass
  • … sich alle obigen Punkte zugleich einstellen.

Die perfekte Lösung ist eine Illusion. Das ist die schlechte Nachricht. Die gute Nachricht: Die perfekte Lösung ist selten erforderlich. Solange wir nicht für die Sicherheit und die Gesundheit von Mensch und Tier verantwortlich sind, bedarf es keines Perfektionsstrebens. Das Streben nach Perfektion soll vielfach die eigene Unsicherheit überdecken, denn wenn ich erst perfekt bin, kann mich schließlich niemand mehr angreifen. Eine Delle im Selbstbewusstsein, die fatale Auswirkungen haben kann.

Gute Wachstumsprojekte beinhalten ein erstrebenswertes Bild der Zukunft und sie sind so ausgelegt, dass die Organisation sie auch „verträgt“. Wir sprechen hier von „organisationaler Verträglichkeit“. Das Unternehmen muss in der Lage sein, die erforderlichen Veränderungen mit einiger Anstrengung angehen zu können und die Mitarbeiter müssen bereit sein, sich auf die entsprechenden Schritte einzulassen. Erst dann ist eine reelle Chance gegeben, dass die geplanten Wachstumsschritte auch tatsächlich gegangen werden.

Organisationale Verträglichkeit ist keine hinreichende Bedingung für das Gelingen eines Wachstumsprojektes. Aber sie ist eine notwendige Bedingung. Klopfen Sie Ihre laufenden größeren Projekte einmal im Hinblick auf die Verträglichkeit mit Ihrer Organisation ab. Sie werden staunen, was Sie zutage fördern.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Das „Apple-Prinzip“

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Immer wieder hören wir, dass es für ein Unternehmen wie Apple ja viel leichter sei, sich so innovativ darzustellen, „hip“ zu sein, Lifestyle zu vermitteln, als es dies für andere Unternehmen ist. Und immer wieder entgegnen wir, dass das zu kurz gesprungen sei, denn wenn man sich andere Computerhersteller oder Telekommunikationsgerätehersteller (merken Sie, wie lang das Wort gegenüber „iPhone“ ist?) ansieht, entdeckt man, dass niemand Apple auch nur annähernd das Wasser reichen kann. Jeder hätte die Chance, die Apple genutzt hat, auch nutzen können. Es hat aber in der IT/Telco-Branche niemand derart getan.

Apple war fast pleite

Gern vergessen wird auch, dass Apple schon einmal fast vor dem Aus stand und dass diejenigen, die zu einem Aktienkurs von 17 Dollar eingestiegen sind, ihr Kapital mehr als verzwanzigfacht haben. Kein schlechter Deal.

Ja, Apple ist ein Ausnahmeunternehmen, aber nicht wegen der Branche, sondern wegen seiner Denk- und Arbeitsprinzipien. Und diese sind weitaus nicht auf Steve Jobs begrenzt. Siehe dazu auch meinen Blogpost „Warum Apple weiter wachsen wird“.

Eine andere Branche

Finden Sie die Staubsaugerbranche besonders „hip“? Ich nicht. Ein Unternehmen aber hat es geschafft, sich aus der Branche herauszuheben. Die Produkte dieses Unternehmens sind sehr wohl „hip“ und dieses Unternehmen liefert Stück für Stück weitere Innovationen.

Es handelt sich um Dyson.

Dyson hat es geschafft, dem Staubsauger nicht nur eine neue Technologie zu verpassen, sondern auch ein überaus stylishes Design. Billig geht anders, es muss auch nicht jedem gefallen, aber aberkennen, dass dieses Unternehmen Maßstäbe setzt, kann man nicht.

Parallelen zu Apple

Bemerkenswert ist, dass es Parallelen zwischen Apple und Dyson gibt, denn im Kern sind beide Unternehmen technologiegetriebene Unternehmen. Es geht darum, etwas anders, einfacher, besser zu machen und danach kommt das Design, die Verpackung. Es ist von vorneherein klar, dass eine solche anspruchsvolle „Verpackung“ obligatorisch ist, aber zunächst steht die Funktion im Vordergrund. Der Nutzer ist das Maß der Dinge.

Wie Apple hat auch Dyson seine Kompetenzen weiter genutzt und sowohl einen Händetrockner, z. B. für öffentliche Sanitärbereiche entwickelt, der diesen Namen auch verdient – wer ihn ausprobiert hat, weiß, wovon ich spreche und wer die Konkurrenzprodukte ausprobiert hat, wird in seinem positiven Eindruck verstärkt -, als auch einen Ventilator, der ohne einen Propeller auskommt und einen Heizlüfter. Luft als Kernkompetenz, attraktiv verpackt – nicht schlecht. Man hätte fast selbst darauf kommen können …

Ihre Branche? Ihr Unternehmen?

Wie können Sie in Ihrer Branche durch die Nutzung Ihrer Kernkompetenzen Maßstäbe setzen? Sagen Sie nicht, es ginge nicht. Wir haben bereits in einigen Branchen mit unseren Klienten den Markt ein wenig verändert, obwohl alle anderen Marktteilnehmer meinten, es sei nicht möglich. Es bedarf des Nachdenkens und vor allem des Willens, etwas zu verändern.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Führen – aber wie, ohne Richtung?

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Führungskräfte sind mit enormen Erwartungen konfrontiert. Wir stellen aber immer wieder fest, dass eben diese Führungskräfte mit eben diesen Erwartungen, die an sie gerichtet werden, überfordert sind.

Einerseits sollen die allfälligen Sacharbeiten fachgerecht durchgeführt werden, andererseits wird die Mitarbeiterentwicklung in den Vordergrund gestellt und überdies sollen Führungskräfte auch die „Strategie“ nachhaltig unterstützen.

Strategie?

Spätestens hier erscheinen bei vielen Führungskräften aber die Fragezeichen auf der Stirn. Die Fragen reichen von „Welche Strategie?“ bis hin zu „Was bedeutet die Strategie denn genau für meinen Verantwortungsbereich?“

Was der Unternehmensführung leicht von den Lippen geht, fällt vielen Führungskräften nicht leicht, zu verstehen. Was genau ist denn die „Strategie“? Wird hier nicht ein großes Wort aufgebläht, ohne über einen Hintergrund zu verfügen? „Plus zehn Prozent“ ist ebenso wenig eine Strategie, wie „Kostenführerschaft erlangen“. Warum nicht? Weil zu einer Strategie nicht nur das WAS, sondern auch das WIE gehört. Es ist entscheidend, sich mit der (Top-)Führungsmannschaft zusammenzuraufen und darüber nachzudenken, WIE die angestrebten Ziele (das WAS) erreicht werden können.

Mindestens ist es erforderlich, dass die Vorgehensweise zum Erreichen der Ziele auf Vorschlag der Führungsmannschaft mit der Unternehmensführung diskutiert wird, um ein gemeinsames Verständnis des Handelns zu erlangen.

Die Richtung festlegen

Gemeinsam gilt es, die Richtung festzulegen, in die geführt werden soll, anderenfalls verkommt Führung zu einer situativen Reaktion. Mitarbeiter erwarten aber zu Recht, dass ihre Führungskräfte wissen, in welche Richtung es gehen soll. Erhalten Mitarbeiter auf qualitativ hochwertige Fragen, wie „Warum gehen wir genau in diese Richtung?“ oder „Welche weiteren Alternativen wurden diskutiert?“ keine präzisen Antworten, ist die Glaubwürdigkeit der Führung dahin.

Die Richtung festzulegen ist eine Aufgabe, der sich die Unternehmensführung zusammen mit ihren Top-Führungskräften nicht entziehen kann und nicht entziehen darf. Anderenfalls darf ein Unternehmen sich nicht beklagen, dass jeder in eine bestimmte Richtung geht, nämlich in diejenige Richtung, die ihm am geeignetsten erscheint. Dass dies nicht im (Wachstums-)Sinne des Unternehmens ist, liegt nahe.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH