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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 387: Die vier „M“ der Strategie

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 387: Die vier „M“ der Strategie

Immer, wenn ich Strategiepapiere sehe, die in mühevoller Kleinarbeit zusammengetragene Analysen in sich bergen, Zahlenreihen, Tonnen von Daten, werde ich skeptisch. Jawohl, Analyse ist wichtig, wenn es um eine (neue) Strategie geht, aber „overanalyzing“ hat noch niemandem geholfen, im Gegenteil: Zu viele Analysen verstellen erstens den Blick auf das Wesentliche und – das ist noch wichtiger – gaukeln eine Scheinsicherheit vor.

Sicher können wir nur auf die Vergangenheit blicken, die Zukunft ist unsicher, da helfen auch keine scheinbaren Sicherheiten. Mehr noch: Die Daten aus der Vergangenheit für eine valide Voraussage zu wählen, ist brandgefährlich. Ich möchte noch einen Schritt weiter gehen: Hält man sich zu sehr an Vergangenheitsdaten oder Prognosen, die sich aus Vergangenem ableiten, fest, vergibt man die Chance, das Teleskop zu nutzen. Das iPhone wäre nie aus Vergangenheitsdatenanalysen entstanden. Nun mag man einwenden, nicht jeder sei Steve Jobs. Stimmt. Aber jeder kann denken wie er.

Also: Strategie benötigt Analysen, aber Strategie benötigt mehr als nur dieses erste „M“, das bei mir für „Mathematik“ steht. Strategie benötigt drei weitere „M“:

Strategie benötigt Marktgefühl. Das zweite „M“ steht für wenig messbare Dinge, aber ein Gefühl für den Markt ist unerlässlich für unternehmerischen Erfolg. Wir alle haben schon erlebt, dass uns Daten das eine sagten, unser Gefühl aber etwas anderes. Dann gilt es, zu entscheiden. Ja, die meisten von uns sind auch schon beim „Marktgefühl“ auf die Nase gefallen, aber dann war es eben nicht gut genug. Viele von uns haben schon enorme Erfolge über die Marktkenntnis, das Gefühl für den Markt, errungen.

Strategie benötigt Menschen. Das dritte „M“ soll sicherstellen, dass wir die Menschen nicht vergessen. Strategien scheitern nie in der Konzeption, sondern wenn, dann in der Umsetzung. Hier wird zu oft der Fehler gemacht, die Menschen im Unternehmen (und um das Unternehmen herum!) nicht mit einzubeziehen. Ohne Menschen keine Strategie.

Und Strategie benötigt auch das vierte „M“: Mut. Mut zur Lücke, Mut, etwas zu tun, dessen Umsetzung eine ganze Weile dauern kann, Mut, gegen den Mainstream zu schwimmen, Mut, auch erfolgreiche Dinge der Vergangenheit nicht mehr zu tun. Mut, anders zu sein, nicht nur besser.

Mit diesen vier „M“: Mathematik, Marktgefühl, Menschen und Mut kann man strategisch allerlei anfangen. Wo sind Sie am stärksten?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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© 2019, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 376: Die Kraft der Entscheidung

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 376: Die Kraft der Entscheidung

Viele von Ihnen wissen, dass wir immer schauen, was wir auch von anderen lernen können, wo wir besser werden können, wo wir Know-how für unsere Klienten noch stärker fokussieren können. Auf die Gefahr hin, dass einige von Ihnen nun abschalten, weil unsere Kollegen von McKinsey ja immer wieder in der Kritik stehen (in vielen Fällen unberechtigt): Ich muss zugeben, dass ich bei den genannten Kollegen immer wieder fündig werde, denn in Sachen Methodik, Forschung und so fort ist McK wirklich weit vorn.

Warum wollen wir also nicht diesen Wochenstart einmal mit Forschungsergebnissen von den US-Kollegen spicken, zumal sich diese Forschungsergebnisse mit unseren Arbeitsergebnissen, unserer Erfahrung und unserer Vorgehensweise decken? Es geht konkret um Entscheidungen.

McKinsey hat herausgefunden, dass Unternehmen, die zu den Gewinnern gehören viel häufiger …

  • … Entscheidungen auf der richtigen Ebene treffen, durch richtige Delegation,
  • … Entscheidungen treffen, die sich mit der Strategie decken und den hochwertigen Projekten auch entsprechende Ressourcen zukommen lassen,
  • … zu einmal getroffenen Entscheidungen stehen,

als Unternehmen, die diesen drei Prinzipien nicht treu sind.

Nicht erstaunlich, meinen Sie? Könnte man meinen, aber warum erleben wir immer wieder, dass zentralistische Entscheidungsstrukturen – oft unter dem Einwand oder vielmehr dem Vorwand, man verfüge nicht über hinreichend qualifizierte Mitarbeiter – die Geschwindigkeit verhindern? Warum erleben wir immer wieder, dass Entscheidungen gar nicht entlang einer Strategie getroffen werden können, weil es diese Strategie gar nicht aufgeschrieben und verabschiedet gibt? Warum erleben wir immer wieder, dass Projekte als besonders wichtig deklariert werden, aber keine Ressourcen erhalten, oder diese Ressourcen abgezogen werden, weil plötzlich ein anderes Projekt „höchste Priorität“ hat? Warum erleben wir, dass getroffene Entscheidungen immer wieder in Frage gestellt werden, als wenn der Landwirt nach der Saat immer wieder das Saatgut ausgräbt, um zu schauen, ob es angeht?

Nein, so selbstverständlich kommen wir nicht davon. Die drei obigen Punkte sind erstens der Rede, zweitens des Nachdenkens und drittens des Handelns wert. Unsere Klienten, mit denen wir Wachstumsinitiativen starten, wissen, was ich damit meine, denn wir sind in dieser Hinsicht durchaus hartnäckig.

Wie steht es um Ihre Entscheidungsstrukturen?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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30 Jahre Wachstumsberatung

Drei wesentliche Veränderungen aus über 500 Projekten in der Beratung von 250 Unternehmen und Organisationen zu profitablem Wachstum

Am 15. Juni 2019 feierte die Mandat Managementberatung GmbH mit Hauptsitz in Dortmund und Büros in London und New York ihr 30-jähriges Jubiläum. Der geschäftsführende Gesellschafter Professor Dr. Guido Quelle, der selbst als studentische Hilfskraft vor 29 Jahren bei Mandat begann, greift drei Themen auf, die sich über die Jahrzehnte wesentlich verändert haben. Und er ergänzt zwei Missverständnisse, die sich hartnäckig halten.

1. Strategie ist kein Unwort mehr

Der Begriff „Strategie“ stand früher nicht im besten Ruf. Noch in den 1990er-Jahren war allein das Wort geeignet, verbreitet hochgezogene Augenbrauen hervorzurufen bis hin zu deutlicher Abwehr im Mittelstand. „Strategie“ galt als Unwort und wurde als Domäne der Berater angesehen, denen unterstellt wurde, vor allem Papier produzieren und hohe Honorare abrechnen zu wollen.

Heute ist die Erkenntnis, dass eine gute Strategie unerlässlich für gesundes Wachstum ist, auch im Mittelstand angekommen. Nur noch wenige Unternehmen behaupten, Strategie sei unnötiger Luxus – frei nach dem Motto „Wir brauchen keine Strategie, wir brauchen Umsatz“. Im Gegenteil: Gerade im Mittelstand wird die Erfordernis einer guten Strategie heute anerkannt. Besonders im gehobenen Mittelstand ist inzwischen die Bereitschaft groß, sich strukturiert über die Zukunft Gedanken zu machen. Die Akteure bleiben dabei nicht auf der konzeptionell-beschreibenden, der intellektuellen Ebene stehen, sondern sie denken sofort daran, wie sie Konzepte in Handlungen und Prozesse übertragen und so den Erfolg sichern können.

Auch, wenn der Mittelstand also längere Zeit gebraucht hat, um sich mit konzeptioneller Arbeit anzufreunden – gegenüber Großunternehmen hat er einen Vorteil: Die Geschwindigkeit, in der sich Projekte umsetzen lassen. Das ist ein großer Vorteil. Ist eine Strategie erst einmal in ein Wachstumsprojekt übersetzt, gibt es meist kein Halten mehr – im positivsten Sinne.

2. Sinnvolle Führung geschieht heute anders

Früher war Zusammenarbeit einfacher. Im „System des Patriarchen“ wies der Chef (oder seltener die Chefin) etwas an, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führten es aus und das Resultat wurde dann wieder von „oben“ begutachtet und abgenommen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mussten – plakativ gesprochen – einfach die Anweisung des Chefs ausführen und konnten sich dann zurücklehnen, nach dem Motto „Die Fenster sind gestrichen, Chef, was machen wir jetzt mit den Rahmen?“. Manche sehnen sich nach dieser direkten Führung zurück.

Aber dieses sternförmige Muster funktioniert nicht mehr, wenn Unternehmen wirklich gesund und profitabel wachsen wollen. Dazu finden Entscheidungsprozesse heute vielfach in zu komplexen Umfeldern statt. Es rücken Unternehmer und Manager nach, die ganz anderes Arbeiten gewohnt sind, und darüber hinaus hat der Informationsgrad von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stark zugenommen. Diese wollen zudem mehr gefordert werden – was in der öffentlichen Diskussion oft zu kurz kommt. Sie wollen eingebunden, gehört, beteiligt werden.

Das bedeutet nicht, dass die Entscheidungserfordernis in der Unternehmenslenkung abnimmt, ganz im Gegenteil, aber die Erfordernis des multidisziplinären Arbeitens hat enorm zugenommen. Darin ist allerdings auch eine Gefahr verborgen: nämlich, dass Entscheidungen verzögert oder demokratisiert werden. Hier ist die heutige Unternehmensspitze gefordert. Es gilt, das Zuhören irgendwann zu beenden und dann eine Entscheidung zu treffen und zwar nicht basisdemokratisch, sondern auf der Ebene, wo die Entscheidung auch final getroffen werden kann.

3. Die Arbeit der Berater hat sich verändert

Mit dem unter 1) erwähnten Punkt der Umsetzungserfordernis korrespondiert eine weitere Entwicklung. Berater, die früher vielfach als „Wissende“ zur Analyse und Begutachtung eingesetzt wurden, müssen heute deutlich resultatsbezogener arbeiten. Hinzu kommen zwei weitere Punkte, die die Zusammenarbeit nachhaltig verändert haben. Erstens sind Informationen heute wesentlich schneller und in höherer Qualität und Aktualität weltweit verfügbar. Konnte sich ein Berater früher noch mit Informationsrecherchen, die über sehr teure, minutenweise abgerechneten Datenbanken auf langsamen Datenwegen durchgeführt wurden, profilieren, hat ein Klientenunternehmen heute die gleichen Möglichkeiten, wie ein Berater – einmal abgesehen von unternehmens- und branchenübergreifendem Projekt-Know-how, das Berater verfügbar machen können. Zweitens hatten Beratungsgesellschaften einen Vorteil bei der visuellen Aufbereitung wichtiger Unterlagen für Aufsichtsrats- und Vorstandssitzungen, dem so genannten Desktop Publishing. In den Sekretariaten der Unternehmensleiter beherrschte das schlicht nahezu niemand. Heute jedoch sind Powerpoint & Co. selbstverständlich auf jedem Rechner installiert – und werden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eingesetzt.

Was sich aber signifikant verändert hat, ist die Anforderung an die Zusammenarbeit mit den Beteiligten in den Klientenunternehmen. Insbesondere im gehobenen Mittelstand, aber auch in Großunternehmen erwarten Klienten, dass die Berater zusammen mit ihnen Dinge erarbeiten, und zwar nicht als überbezahlte Sachbearbeiter, sondern punktuell und wirkungsvoller als in der täglichen Routine. Sie erwarten zudem zumindest die Möglichkeit, dass eine beschlossene Strategie oder entsprechende Maßnahmen später auch gemeinsam umgesetzt werden. Der Berater kann sich also nicht einfach nach der abschließenden Präsentation verabschieden. Zwar nutzt nicht jeder Klient diese Option, aber sie sollte vorhanden sein. Es wird auch eine wesentlich größere Akzeptanz des Beraters im Unternehmen vorausgesetzt als früher, weil dies der Akzeptanz der gemeinsam erarbeiteten Resultate maßgeblich dient.

Wie unter 2) beschrieben haben sich die Entscheidungsprozesse in den Klientenunternehmen stark verändert. Je größer das Unternehmen, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass ein formeller Ausschreibungsprozess in Gang gesetzt wird – meist über eine Einkaufsabteilung. Diese Entwicklung ist aus mehreren Gründen wenig hilfreich. Erstens muss ein Berater schon aus berufsethischen Gründen die Möglichkeit haben, vor Angebotsabgabe mit dem echten Entscheider zu sprechen. Zweitens sollte ein Unternehmen dem Berater nicht vorgeben, was er zu tun hat und wie er es zu tun hat. Und drittens ist die unvermeidliche Frage nach der Reduktion des angebotenen Honorars schlicht unseriös.

4. Etwas, das sich nicht geändert hat: Die Verwendung von „Buzzwords“

Was haben Business Process Reengineering, Gemeinkostenwertanalyse, Marktanteils-/Marktwachstumsmatrix und Balanced Score Card gemeinsam? Es handelt sich um Methoden, die von Beratern erfunden wurden und die als Schlagworte durch die Welt der Unternehmensführungen geistern. Ein paar Beispiele: In den 1990er-Jahren wurde Reengineering nahezu überall durchdekliniert. Leider wurde der Faktor „Führung“ dabei vergessen. Anfang der 2000er-Jahre gab es zahlreiche Unternehmen, die die Balanced Score Card bis ins Detail in die Funktionsbereiche übertrugen. Und heute dreht sich alles um agiles Handeln. Vorsicht vor Schlagworten, Platzhaltern und fast schon religiös vorgetragenen Beratermethoden ist auch heute geboten.

Die relevante, wachstumsorientierte Frage ist aber nicht die nach der richtigen Methode, sondern die nach dem richtigen Resultat. Die Methode darf auch heute nur Mittel zum Zweck sein, nie Zweck an sich. Es gibt immer mehrere Methoden, die zum Ziel führen. Hat eine Methode aber erst Kultstatus erreicht, gerät das Ziel nicht selten aus den Augen. Auch heute gibt es noch solche Buzzwords, die fast schon Kultstatus haben: Design Thinking, Rapid Prototyping (hält sich immer noch), Scrum oder alles rund um „agile Unternehmen“, die Liste lässt sich fortsetzen.

Methoden sind wichtig, aber sie dürfen das Ziel nicht dominieren. Eine Methode muss sich stets dem Ziel unterordnen, wenn sie wachstumsfördernd wirken soll.

5. Trendthema Digitalisierung? Gibt es schon seit 30 Jahren

Das Thema Digitalisierung ist derzeit in aller Munde: Industrie 4.0, vernetztes Arbeiten, disruptive Geschäftsmodelle sind die dazugehörenden Buzzwords. Dabei gibt es Digitalisierung schon seit dreißig Jahren. Die Einführung des Personal Computers und damit die Abkehr vom Mainframe-Rechner, einhergehend mit einer arbeitsplatzorientierten Demokratisierung der elektronischen Welt? Das war Digitalisierung. Die Möglichkeit, selbst Dokumente zu erstellen, für die man zuvor eine Agentur benötigte, also eine neue Wertschöpfungsstufe am Arbeitsplatz? Digitalisierung. Die flächendeckende Möglichkeit, mit dem Internet auf Informationen weltweit zuzugreifen und damit einen ganz neuen Informationsstand zu erreichen? Digitalisierung. E-Mails in Sekundenschnelle durch die Welt zu jagen und die damit verbundenen neuen Anforderungen an Geschäftsprozesse und Geschwindigkeit? Digitalisierung par excéllence.

Wir leben seit Jahrzehnten in einer zunehmend durch Informationstechnologie bestimmten Welt – und das wird sich fortsetzen. Es geschieht nicht linear, sondern – dem Verlauf vieler Wachstumskurven folgend – auf einer Exponentialkurve. Das lernen wir weder in der Schule noch auf der Hochschule – und darum fällt es uns schwer, mit der so genannten „digitalen Revolution“ umzugehen. Dabei gab es schon mehrere „kleine“ Revolutionen: Vielleicht erinnert sich der eine oder die daran, dass sie lieber die gewohnte und bekannte Adler-Schreibmaschine genutzt haben, als dem fremden PC zu vertrauen. Dass sie Daten von einer Tabelle in die nächste abgetippt haben, anstatt sie zu kopieren und einzufügen. Dass der Taschenrechner zum Berechnen einer Excel-Tabelle herausgeholt wurde, weil sie die Formeln nicht beherrschten. Und natürlich an die Botschaft, die Einführung des PC würde hunderttausende Jobs kosten. Eine Reaktion auf neue Lösungen, die einem doch irgendwie bekannt vorkommt.

Digitalisierung ist ein aktuelles Beispiel dafür, wie ein Platzhalter, ein hinreichend breit gewähltes Schlagwort, die gesellschaftliche Debatte prägen kann, ohne dass definiert ist, was darunter verstanden wird. Was also ist Digitalisierung? Digitalisierung muss verstanden werden als durch Informationstechnologie ermöglichte Innovation. So wird der Begriff anfassbarer.

Wir brauchen keine Angst zu haben vor der sogenannten Digitalisierung, sondern sollten die Chancen sehen. Das ist im Übrigen eine wesentliche wachstumsfördernde Eigenschaft, die sich über Jahre und Jahrzehnte gehalten hat und halten wird: die Chancen sehen und die Risiken im Auge behalten, statt die Risiken dafür zu nutzen, die Chancen zunichte zu machen.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 372: Der gerade Weg

Wenn wir mit unseren Klienten über die Erfordernis einer Vision für das Unternehmen sprechen, stellen wir immer heraus, dass die Vision – ein möglichst konkretes Bild einer erstrebenswerten Zukunft, die vielleicht nie erreicht wird – der Nordstern ist, auf den die Strategie ausgerichtet werden muss. Warum? Weil die Strategie die Verbindung zwischen dem HEUTE und dem erstrebenswerten MORGEN ist. Insofern macht eine Vision ohne Strategie ebensowenig Sinn, weil der Weg zu ihr unklar bleibt, wie eine Strategie ohne Vision keinen Sinn ergibt, weil hier die Richtung fehlt.

Ich sage gerne, wenn ich die Verbindung zwischen dem HEUTE und dem MORGEN zum Beispiel am Flipchart zeichne

„Die kürzeste Verbindung zwischen zwei Punkten ist eine Gerade.“

Lassen wir Einsteins und Heisenbergs Ausführungen einmal außen vor. Es ist vergleichbar mit dem Navigationssystem im Auto: Ist das Ziel eingegeben, wird das Navi (vom Ziel ausgehend rückwärts übrigens) den direkten Weg berechnen, je nach Vorgabe: den kürzesten oder den schnellsten.

So muss auch die Strategie ausgerichtet sein: Sie muss den geraden Weg beschreiben. Es geht nicht darum, möglichst viele Ausnahmetatbestände zu berücksichtigen. Es geht nicht darum, alle Eventualitäten abzufedern und es geht auch nicht darum, jeden möglichen Weg im Voraus berechnet zu haben. Nein, es geht darum, den einfachsten, geraden Weg zu beschreiben.

Werden im Rahmen der Realisierung der Strategie Aspekte eintreten, die eine Änderung der Strategie (in Teilen) erforderlich machen könnten? Mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit ja. Auch dies ist ähnlich wie eine lange Autofahrt: Man muss mit Stauumfahrungen, Sperrungsumfahrungen und baustellenbedingten Verzögerungen rechnen. Aber das Navi weiß das und weist uns immer wieder zurück auf den besten Weg in Richtung des Ziels.

Das Unternehmens-Navi funktioniert genauso: Wenn man als Ziel etwas Inkonkretes benennt, versteht es einen nicht und wenn man in einen Stau oder eine Baustelle kommt, gibt es eine Umfahrung oder eine Verzögerung. Wie sagte Christian Rauffus, seinerzeit geschäftsführender Gesellschafter von Rügenwalder, während seines Vortrags auf dem Internationalen Marken-Kolloquium?

„Natürlich planen wir gerade. Krumm wird es von alleine.“

Recht hat er.

Will man Wachstum wirksam angehen, wähle man stets den geraden Weg – geschäftlich und persönlich.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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CEO-Tipp des Monats März 2019: „Systemisches Denken – der CEO muss es vormachen“

Das systemische Denken wird uns weder in der Schule noch in der Ausbildung und in der Regel auch nicht an der Hochschule vermittelt. Wir denken in Kausalketten, verwechseln Kausalität und Korrelation und ignorieren völlig, dass wir uns in komplexen Systemen bewegen, innerhalb derer jede unserer Handlungen – und Nicht-Handlungen – Auswirkungen in multiple Richtungen hat. Wohlgemerkt: Wir sprechen nicht von systematischem Denken, sondern von systemischem Denken, dies ist ein großer Unterschied.

Einer der deutschen Pioniere des systemischen Denkens, das auf „System Dynamics“ zurückgeht, war der viel zu früh verstorbene Frederic Vester. Vester hat immer wieder darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, Systeme in ihrer Komplexität zu erkennen und – weil man sich sonst heillos verzettelt – trotzdem die Betrachtung von Auswirkungen des Handelns nicht in die Unendlichkeit zu betreiben, sondern das betrachtete System ab einer gewissen Stelle gedanklich abzuschneiden. Bereits zu Zeiten, zu denen PCs noch nicht recht leistungsfähig waren, hat Vester ein Computerprogramm entwickelt, mit dessen Hilfe man systemisches Denken erlernen konnte, ging es dort doch um die Balance zwischen Wohlstand, Industrieproduktion, Umweltbalance und so weiter. Dort wurde auch vermittelt, dass ein gewisser „Verbrauch“ von Umwelt möglich und nötig ist, solange sich dieser „Verbrauch“ wieder regenerieren lässt – zwei Aspekte, die heute gerne in Vergessenheit geraten.

Aus meiner Sicht ist Vesters Pendant in den USA der ebenso geniale Peter Senge, der in seinem bereits 1990 erschienen, fabelhaften Buch „Die Fünfte Disziplin“, das sich auf das Schaffen lernender Organisationen stützt, archetypische Systeme modelliert und mit iThink, einem Nachfolger von STELLA, eine Software nutzt, die geeignet ist, Systeme zu erstellen und zu verstehen.

Was hat dies nun mit profitablem Wachstum und der Rolle des CEO zu tun?

Eine Menge. Wie oft werden in Meetings Kausalitäten hergestellt, die bei genauem Hinsehen nicht haltbar sind? „Wir haben so wenig Umsatz gemacht, weil der Wettbewerber die Preise gesenkt hat.“ Tatsächlich? Vielleicht hat der Wettbewerber das Angebot verbreitert, eine Ausstellung renoviert, eine Werbekampagne gestartet oder einfach tolle neue Mitarbeiter.

Wie oft werden in Meetings Aktivitäten beschlossen, ohne die Seiteneffekte hinreichend diskutiert zu haben? „Wir machen das jetzt: Wir bringen das Produkt XY mit Druck in den Markt, machen eine Sonderkampagne, stellen neue Verkaufsunterlagen zusammen!“ Und was ist mit den anderen Produkten? Welche Seiteneffekte erzeugt die Tatsache, dass die Aufmerksamkeit voll auf das eine Produkt geht? Wie werden sich Kunden verhalten, die sich nicht für das Produkt interessieren, sich aber durch den Mangel an Aufmerksamkeit nicht mehr gut aufgehoben fühlen? Wie wird der Wettbewerb darauf reagieren? Ist die Lieferfähigkeit gesichert? Wie verhalten sich Lieferanten anderer Produkte, wenn dort weniger abgenommen wird? Was soll nach der Aktion geschehen? Alles unbeantwortete Fragen.

Als Vorsitzender der Geschäftsführung oder des Vorstandes ist es Ihre Aufgabe, Ihren Mitarbeitern zu helfen, in Systemen zu denken. Um es praktisch zu machen, sind hier drei wesentliche Fragen, die Sie in Bezug auf Entscheidungen zu wachstumsrelevanten Fragen immer wieder stellen können:

  1. Welche Seiteneffekte hat die Entscheidung auf Kunden, Wettbewerber, Lieferanten?
  2. Wie sind die Zusammenhänge zwischen Angebot, potenzieller Nachfrage und Lieferfähigkeit von Zulieferern? Welche Zyklen müssen wir berücksichtigen? Wie können wir Backlogs vermeiden?
  3. Welche Veränderung führt die Entscheidung bezüglich des wahrgenommenen Profils des Unternehmens bei den Kunden herbei?

Dies sind einfache Fragen, aber ihre Wirksamkeit ist erfahrungsgestützt. Probieren Sie es einmal aus.

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CEO-Tipp des Monats Oktober 2018: „Strategie und Vision: Die Lücke schließen“

Das hätten wir geschafft! Endlich haben wir eine #Vision. Naja, genauer gesagt hatten wir die Vision ja schon „im Kopf“, aber endlich haben wir sie einmal formuliert. Noch besser: Wir haben auch eine #Strategie. Ja, klar, die hatten wir „eigentlich“ auch schon – richtig: im Kopf –, aber endlich haben wir auch diese Hausaufgabe erledigt und die Strategie nicht nur formuliert, sondern auch zu Papier gebracht. Gut sieht das aus. Die Mühe hat sich gelohnt.
Kommt Ihnen das bekannt vor? Kennen Sie das Gefühl, wenn die strategischen Hausaufgaben gemacht sind und man endlich auch den strategisch-formalen Rahmen geschaffen hat für das angestrebte #Wachstum?

„Strategie“ und „Vision“, diese Begriffe sind heute auch im #Mittelstand angekommen. Man wird längst nicht mehr als Berater schräg angeschaut, wenn das Gespräch auf die unternehmerische Zukunft kommt und über „Strategie“ oder gar „Vision“ gesprochen wird. Immer mehr mittelständische Unternehmen machen sich auf, um ihre Zukunft wesentlich präziser zu beschreiben als es in der Vergangenheit erfolgte. Das bedeutet nicht notwendigerweise eine Revolution, eine Evolution gegenüber der Strategie, die sich im Kopf der Eigentümer befindet, ist dies aber allemal, denn plötzlich werden Aspekte der Unternehmensführung transparent, nachvollziehbar, für einen ausgewählten Kreis geöffnet, Teile der Strategie sogar für alle Mitarbeiter.

Als wäre das nicht genug, wird auch die Vision mindestens in Teilen intern kommuniziert. Insgesamt entsteht ein reger Austausch über Aspekte, die hochrelevant für die Unternehmenszukunft sind.

Wenn … ja, wenn es soweit kommt. Nicht selten ist das Erarbeiten der Vision und der Strategie ein einmaliger Kraftakt und kaum ist diese Aufgabe erledigt, übertönen andere Aufgaben das Geschehen, der Umgang mit der Strategie und der Vision wird nicht zu Ende diskutiert, es wird nur selektiv und ungesteuert kommuniziert, im schlimmsten Fall entsteht ein Ahnungsgeflecht innerhalb des Unternehmens, das sich dadurch auszeichnet, dass jeder ahnt, was die Strategie bedeuten soll, aber dass niemand es verlässlich weiß. Initiativenverzettelung, purer Aktionismus, Projektitis sind mögliche Kollateralschäden.

Plötzlich gerät alles zur „Strategie“: IT-Strategie, Personalstrategie, Einkaufsstrategie, Vertriebsstrategie, Logistikstrategie. Dazu braucht man natürlich ein strategisches Controlling. Die Bereiche verselbstständigen sich und die Vision wartet vergeblich darauf, dass das Unternehmen ihr näher kommt.

Das aber war doch genau die Absicht: Eine Vision zu entwickeln, ein hochattraktives Bild einer erstrebenswerten Zukunft, zu der die Strategie führen soll. Von Verzetteln war nicht die Rede. Aber genau hier liegt der Kern der Wirksamkeit: Nicht nur das Erarbeiten und Formulieren der Vision und der Strategie muss mit einer hohen Disziplin geschehen, nein, es ist wie beim 100-Meter-Lauf: Man muss bis hinter die Ziellinie denken und das bedeutet, dass auch die Kommunikation, die Implementierung, der Umgang mit der Vision und der Strategie durchdacht wird, was zwingend zu einer #Wachstumsinitiative führen muss.

Unsere erfolgreichsten Klienten verfahren genau so. Sie schließen – oft zusammen mit uns – die Lücke zwischen Vision und Strategie und sie sind genau deshalb so erfolgreich.

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Mandat Growthletter® Nr. 142 „Strategie entwickeln” erschienen

Die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters® „#Strategie entwickeln” ist erschienen.
Zum Download (PDF, ca. 2 MB).

Der Mandat Growthletter® adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken:

  • CEO-Tipp des Monats
  • Marke
  • Geschäftsausbau
  • Prozesse & Organisation
  • Internationales Marken-Kolloquium
  • Vorträge & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

 

Der Mandat Growthletter® kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden: Anmeldung
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CEO-Tipp des Monats September 2018: Marke ist Chefsache

Was wird nicht alles zur Chefsache erklärt. Wer uns kennt weiß, dass wir mit dem Begriff „#Chefsache“ sehr verhalten umgehen. Natürlich laufen an der Spitze der formalen Unternehmenshierarchie alle Verantwortlichkeiten zusammen, aber damit muss noch nicht alles zur Chefsache erklärt werden. Im Gegenteil: Das Erheben auch marginalster Dinge zur Chefsache oder das Aufschwingen des „Chefs“, der angesichts einer Organisation, die offenbar nicht fähig zu sein scheint, die einfachsten Dinge zu erledigen – die bei genauem Hinsehen meist dann gar nicht so einfach sind – eine Sache zur Chefsache erklärt, um endlich allen zu zeigen, wie es „richtig“ geht, all dies sind wenig hilfreiche Führungsmittel und lassen den Begriff der Chefsache zu einer Beliebigkeit degenerieren.

Manches aber ist tatsächlich Chefsache und manches davon ist dies nicht offensichtlich. „#Marke“ gehört zu den Dingen, die getrost als Chefsache bezeichnet werden dürfen – ja müssen –, geht mit dem Begriff der Marke doch eine ganze Reihe von Missverständnissen einher, insbesondere auf Grund seiner Nähe zum Begriff des „Marketings“.

Wir wollen hier nicht auf einzelne Markenartikel starker Marken-Multis, wie Procter & Gamble, Nestlé oder Unilever schauen. Einzelne Produkte haben zwar auch Markencharakteristik und gehören oft zu Markenfamilien, aber die Markenpositionierung eines Shampoos, einer Margarine oder eines anderen schnelldrehenden Verbrauchsguts, das für sich allein steht, kann man getrost einem Produktmanager überlassen. Wenn einmal etwas schiefgeht, kann man es meist richten.

Ganz anders sieht es auf Ebene der #Unternehmensmarke aus. Auch wenn wir unserem Fokus gemäß eher auf den gehobenen Mittelstand schauen: Haben Sie bemerkt, dass die Multimarkenkonzerne in der jüngeren Vergangenheit auch wieder mehr Wert auf die Pflege der Unternehmensmarke gelegt haben? Das wird sicher nicht einem Produktmanager oder einem Marketingmanager überlassen und genau darum geht es: Die Pflege der Unternehmensmarke, die in vielen Fällen des gehobenen Mittelstands auch mit der (Haupt-) Produktmarke einhergeht, darf nicht in einer Ebene unterhalb der Unternehmensleitung geschehen. Die Marke muss in der Unternehmensleitung, im Vorstand, in der Geschäftsführung repräsentiert werden und die oder der Vorsitzende der Unternehmensführung muss die Letztentscheidung darüber haben, was mit der Marke geschieht.

„Aber dafür haben wir doch das Marketing.“ – Falsch! Das Marketing kann, soll und darf die Unternehmensmarke nicht definieren, denn es ist eventuell von den Auswirkungen einer Entscheidung betroffen. Die Unternehmensmarke ist – umgangssprachlich formuliert – das, was der Kunde über ein Unternehmen sagt, wenn niemand aus dem Unternehmen dabei ist. Wenn wir jetzt bedenken, dass in zahlreichen produzierenden Unternehmen des gehobenen Mittelstandes die Unternehmensmarke mit der (Haupt-) Produktmarke einhergeht, ja oft sogar der Familienname auf dem Firmengebäude und den Produkten steht, soll die Positionierung und das Geschick des Unternehmens in den Händen des Marketings liegen? Das will doch wohl niemand ernsthaft. In Handels- und Dienstleistungsunternehmen, gilt dies – auch wenn sie eine Eigenmarke pflegen – ebenso ausgeprägt.

Bei allem Respekt für leistungsfähige Marketingabteilungen: Aufgabe des Marketings ist es, das, was in der Unternehmensführung im Rahmen des Strategieprozesses in Sachen „Marke“ beschlossen wurde, operativ gescheit umzusetzen und in Markterfolg umzumünzen. Dazu kann sich das Marketing gerne einbringen, darf aber nie strategische Letztentscheidung treffen.

Marke gehört zur #Strategie und ist damit – sorry, liebe CEOs – Chefsache.

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7. Award des Internationalen Marken-Kolloquiums geht an Outdoor-Pionierin Dr. Antje von Dewitz

Anlässlich des diesjährigen 15. Internationalen Marken-Kolloquiums wurde der #Award am 13. September 2018 offiziell an die Laureatin verliehen. Auch die anwesenden Nominierten wurden geehrt. Zugegen waren dabei rund 80 Unternehmer, Geschäftsführer, Inhaber und Vorstände aus Industrie, Handel und Dienstleistungsgewerbe, die im Rahmen des Kolloquiums unter der Regie der Dortmunder Mandat Managementberatung am 13. und 14. September im Chiemgau zusammengekommen sind, um über #Strategie, #Markenführung und #Wachstum zu diskutieren. Die #Award-Verleihung ist dabei jährlich das abendliche Highlight der Veranstaltung.

Lesen Sie hier die komplette Pressemitteilung.

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Marke – Die Kunst des Weglassens: Das 15 . Internationale Marken-Kolloquium führt 80 Unternehmer ins Kloster

Das diesjährige 15. Internationale #Marken-Kolloquium bot den 80 Teilnehmern aus Industrie, Handel und Dienstleistungsgewerbe in diesem Jahr ein besonders hochkarätig besetztes Programm. Unter dem Leitthema „#Marke – Die Kunst des Weglassens“ kam unter der Regie der Dortmunder Mandat Managementberatung am 13. und 14. September ein handverlesener Kreis an Unternehmern, Geschäftsführern, Inhabern, Vorständen und Senior-Führungskräften im Kloster Seeon im Chiemgau zusammen, um in einer herausragend offenen Gesprächsatmosphäre über #Strategie, #Markenführung und #Wachstum zu diskutieren.

Lesen Sie hier die komplette Pressemitteilung.

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