Strategie – Seite 49 – Mandat Managementberatung GmbH

Strategie: Was haben Hertie, Schlecker, Praktiker gemeinsam?

27. November 2013/in Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Unternehmen

„Sie sind insolvent“ ist zu flach. Lassen Sie uns nach dem gemeinsamen Grund fahnden: Es mangelte allen drei Händlern an einer wirksamen Strategie. Eine weitere Gemeinsamkeit: Es wurden Discount-Versuche unternommen, ohne Discount zu beherrschen.

Der Hertie-Relaunch – aus „Karstadt“ und „Karstadt Kompakt“ entstanden – versuchte sich in der Mitte, zielte sogar öffentlich auf die „gehobene Mitte“, was gründlichst misslang – trotz einer in einer gewissen Zielgruppe noch starken Marke. In der Mitte lässt es sich trotz aller Unkenrufe, die im übrigen schon seit 50 oder mehr Jahren erschallen, sehr wohl gut leben, das sehen wir in vielen Fällen. Man muss es nur richtig tun. Hertie hat eine ganze Menge falsch gemacht, begonnen bei der Nicht-Einhaltung selbst auferlegter strategischer Eckpfeiler.

Wenn man versucht, sich nur über Discount-Ansätze zu positionieren, funktioniert es nicht. Discount muss man leben, wie Peter Pohlmann, Gründer von Poco, mir in einem Gespräch einmal treffend sagte. Vor allem aber muss man Discount weiterentwickeln, was Schlecker beispielsweise trefflich versäumt hat. Discount hat seine Relevanz, aber nicht, wenn man den Einkauf als Strafe empfindet. Nicht, wenn man denkt „am liebsten ginge ich gar nicht dorthin, aber ich muss auf jeden Fall schleunigst wieder raus“. Discount funktioniert nur dann, wenn er smart genug gestaltet ist, dass dort Menschen kaufen, die rechnen müssen und Menschen, die rechnen wollen – ein wesentlicher Unterschied!

Über den Praktiker-Untergang und dessen Gründe habe ich genug geschrieben – übrigens mit nennenswerter Reaktion, bis hin zu persönlichen E-Mails. Seit etwa sieben Jahren spreche ich davon, dass Praktiker eine Strategie benötigt, weil das Unternehmen keine Strategie hatte. Das Unternehmen war ein Paradebeispiel für ein strategiefreies Durchmogeln durch den Markt. Zu spät, schade. Jetzt ist auch noch Max Bahr in den Strudel gezogen worden. Wiederum schade, ich hätte der Hellweg-Gruppe diese Wachstumsinitiative gegönnt. RBS hat offenbar mit der Mietbürgschaft zu hoch gepokert.

Dies waren nur drei Beispiele. Über Karstadt und seine derzeit zweifelhafte Existenzberechtigung mit der bestehenden Strategie, Neckermann oder Quelle haben wir noch gar nicht gesprochen.

Ausgewählte Lektionen aus dieser nüchternen Gemeinsamkeit?

1. Eine Strategie „Discount“ darf sich nicht auf den Preis beschränken. Ohne Prozesse, ohne „Mindset“ kein Discount.
2. Im Handel muss die beschlossene Positionierung quasi täglich am POS, im Marktauftritt, in der Ansprache der Kunden auf ihre tatsächliche Umsetzung hin geprüft werden.
3. Stehenbleiben ist keine Option. Das Weiterentwickeln muss Teil des Strategieprozesses sein.

Was sind Ihre Erkenntnisse?

Mandat Wachstums-Wochenstart #81: Das große Bild

11. November 2013/in

Wohin geht Ihre Branche? Wie werden externe Faktoren Ihre Branche verändern, wie werden diese Faktoren die Art, wie Sie arbeiten, verändern? Alle sprechen über den demographischen Wandel, der reduziert wird auf „wir werden alle älter und es werden mehr Ältere“. das ist aber zu kurz gesprungen, denn die „Jüngeren“, die nachkommen, haben mitunter gänzlich andere Anforderungen, Vorstellungen, ein anderes Wertegerüst, als Ihre heutigen Kunden. Dies sind aber Ihre zukünfitgen Kunden. Wie reagieren Sie darauf? Frauenquote, Frauen in Führungspositionen: Wie gehen Sie damit um? Vereinbarkeit von Familie und Beruf: Wie beeinflusst das Ihr Unternehmen direkt (Mitarbeiter) und indirekt (Kunden)? Welche technologischen Entwicklungen nehmen Sie an? Wie beeinflusst das Ihr Geschäft?

Zu häufig wird das Wort „Strategie“ in den Mund genommen und es wird isoliert über die Entwicklung eines Unternehmens gesprochen, ohne die beeinflussenden Faktoren „gesellschaftlicher Wandel“, „moralischer Wandel“, „technologischer Wandel“ und weitere in Betracht zu ziehen. Hier ist mein Rat: Ziehen Sie in Ihrer nächsten Strategieklausur das Bild größer auf und schreiben Sie nicht einfach das fort, was derzeit stattfindet. Anderenfalls werden Sie von denjenigen überholt, die das große Bild vor Augen haben und Entwicklungen antizipieren – oder sogar gestalten.

Wachstumschancen im Commodity-Markt nutzen. Beispiel: Freenet

23. Oktober 2013/in Internationales Marken-Kolloquium, Unternehmen, Vertrieb, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Wie häufig hören Sie, dass Dinge nicht funktionieren können, dass das Wettbewerbsumfeld schwierig sei, weil das Produkt austauschbar ist, dass andere etwas besser können, oder dass andere etwas auch schon probiert hätten – ohne Erfolg?

Auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium am 12. und 13. September 2013 im Kloster Seeon machte Christoph Vilanek, Vorsitzender des Vorstandes der freenet AG deutlich, dass man gerade im Commodity-Markt gut beraten ist, nach Wachstumspotenzialen zu suchen. Die Tatsache, dass eine SIM-Karte austauschbar und ein Telefonprovider ein austauschbares, nicht anfassbares Gut anbietet, ist das eine. Das andere ist, was jener Provider daraus macht. Freenet zum Beispiel ist auf dem Weg zum Anbieter von „Digital Lifestyle“ und das sehr konsequent. Ein uneitler Umgang mit Produkten ist dabei ebenso wichtig wie die Akzeptanz der Tatsache, dass gering bepreiste Produkte und Leistungen dann Sinn ergeben, wenn viele sie kaufen. Ganz nebenbei räumte Vilanek auch mit der Frage auf, ob man als Provider „mobilcom-debitel“ einen neuen Namen benötigte. Nein, so die Antwort, denn es käme nicht auf den Namen an. Mercedes-Benz, Rolls Royce und Hennes & Mauritz funktionierten schließlich auch.

Auch die Sichtweise auf Fakten ist entscheidend. 47 Prozent der Deutschen haben ein Smartphone. Eine gewaltige Zahl. Vilaneks Sicht: 53 Prozent der Deutschen haben KEIN Smartphone. Ein gewaltiges Potenzial.

In unseren Beratungsmandaten hinterfragen wir häufig traditionelle Geschäftsmodelle im Hinblick auf ihre Wachstumspotenziale. Nicht selten stellen wir fest, dass die Organisation über die Jahre Verhaltensweisen gelernt hat, die sie erst einmal kritisch in Frage stellen muss, will sie weiter wachsen. Dies aber setzt eine gewisse „innere Opposition“ voraus, denn es bedeutet, sich mit der Tatsache auseinanderzusetzen, dass das, was die Organisation zum derzeitigen Erfolg gebracht hat, vermutlich nicht das sein wird, was die Organisation zu ihrem künftigen Erfolg führen wird. Ein Umbruch im Denken, der starke Führung voraussetzt.

In eigener Sache: Das 11. Internationale Marken-Kolloquium wird am 18. und 19. September 2014 wie immer im Kloster Seeon im Chiemgau stattfinden. Erneut werden Vorstände, Geschäftsführer, Unternehmer und seniorige Markenverantwortliche zusammenkommen, um im vertrauten und vertraulichen Rahmen über Marke, Strategie, Führung, Wachstum zu sprechen. Eine Dokumentation der Veranstaltung gibt es nicht, um den Referenten zu ermöglichen, auch Dinge zu besprechen, die nicht für die große Öffentlichkeit bestimmt sind. Mehr zum Internationalen Marken-Kolloquium finden Sie hier. Der Really-Early-Bird-Tarif für 2014 ist noch bis 30. November 2013 verfügbar. Wir erlauben uns, den Teilnehmerkreis zu limitieren.

Mandat Wachstums-Wochenstart #77: Neues Geschäft

14. Oktober 2013/in

Welches neue Geschäft nehmen Sie an? Jedes? Oder nur ausgewählte Geschäfte? Wonach wählen Sie aus? Nach Kunde, Auftragsart, Rentabilität, Auslastung, Strategiekompatibilität des neuen Geschäftes?

Wir haben festgestellt, dass Unternehmen Aufträge zu unreflektiert annehmen und sich und ihrem Wachstum damit oft genug selbst im Weg stehen. Wer jeden Auftrag annimmt, muss schlicht verzweifelt sein oder er reflektiert nicht genug. Nein, auch im Turn-Around darf man nicht jeden Auftrag annehmen – vielleicht sogar gerade im Turn-Around nicht. Es wird zwar hinreichend häufig gesagt, man solle dann nehmen, was man bekommt, aber Falsches wird auch durch mehrfaches Wiederholen nicht richtiger.

Aber auch im Wachstumsprozess wird zu häufig Geschäft angenommen, das man lieber hätte liegen lassen sollen. Zu wenig wird darüber gesprochen, welche Geschäfte man prinzipiell annimmt und welche nicht. Zu häufig gibt die Rentabilität das Annehmen vor, zu selten sind Strategiekompatibilität und profitables Wachstum Treiber des Annehmens oder Ablehnens von Geschäften.

Machen Sie sich klar, welche Art von Aufträgen Sie annehmen und welche Sie künftig ablehnen. Um sicher zu werden, müssen Sie eine Wachstums-Landkarte anfertigen, die Ihnen ermöglicht, auch Ihren Mitarbeitern klar zu machen, in welche Richtung Sie wollen und warum Sie welchen Weg gehen. Vergessen Sie dabei nicht, auch Ihre Belohnungs- und Sanktionierungssysteme zu überprüfen, denn aus welchem Grund sollte ein Vertriebsmitarbeiter einen Auftrag ablehnen, für den er Provision bekommt?

Mandat Wachstums-Wochenstart #73: Sich Zeit nehmen

16. September 2013/in Persönliches Wachstum, Wachstums-Wochenstart

Als sich am vergangenen Freitag die Tore des Klosters Seeon wieder hinter den Teilnehmern des 10. Internationalen Marken-Kolloquiums schlossen, waren sich alle einig: Man muss sich Zeit nehmen, wenn man sein Unternehmen, seine Marke, seine Strategie schärfen und für die Zukunft gut aufstellen möchte. „Einfach so“ passiert nichts. Zumindest nichts Gutes.

Die Teilnehmer haben sich zwei Tage lang Zeit genommen, um voneinander zu lernen, an der eigenen Strategie zu feilen, neue Ideen mitzunehmen. Das Kloster Seeon ist weit genug von anderen Verlockungen der Zivilisation entfernt, um zum Verbleib vor Ort anzuregen und den Diskurs mit anderen Teilnehmern zu pflegen. Mission accomplished.

Ihr Fokus in dieser Woche: Überlegen Sie, wann Sie sich das nächste Mal Zeit nehmen, um gezielt über eine längere Zeitstrecke an Ihrer Zukunft und der Ihres Unternehmens zu arbeiten. Es müssen ja nicht nur die zwei Tage des nächsten Internationalen Marken-Kolloquiums am 18. und 19. September 2014 sein, es darf auch schon früher beginnen. Wann?

PS: Practice what you preach: Ich nehme mir heute und morgen Zeit, um in der Schweiz intensiv an einem bestimmten Entwicklungsthema für Mandat mit einem der besten diesbezüglichen Fachexperten Europas zu feilen.

Die Steigerung von „SALE“

11. September 2013/in Marke

Nicht genug damit, dass es in den Einkaufszentren und -zonen Deutschlands von schreiend roten Schildern wimmelt, die um die Aufmerksamkeit derer buhlen, die meinen, „SALE“ sei wirklich eine Möglichkeit, um Wertiges zum geringen Preis zu erhalten. Nicht genug auch damit, dass inzwischen manche Menschen meinen, „SALE“ sei eine Marke (vgl. dazu meinen Post auf diesem Blog „Die Marke ‚SALE'“), was von einer ähnlichen Qualität ist, wie der „Berufswunsch ‚Hartz IV'“. Inzwischen werden – frei nach dem Prinzip „Wenn alle laut sind, muss ich eben lauter sein“ – Möglichkeiten gesucht, „SALE“ zu toppen.

Ein Resultat findet sich beigefügt, aufgenommen in Dortmund in einem Schaufenster eines Textilfilialisten – ich möchte hier nicht von „Mode“ sprechen. Ich hoffe, dass dem verantwortlichen Management noch etwas Besseres einfällt als diese Steigerung von „SALE“.

Die persönliche Sicht: Der Wert von Aktienkursen als Wachstumsindikatoren

30. August 2013/in Guidos persönliche Sicht

Aktienkurse sind als Wachstumsindikatoren nicht hilfreich. Aktienkurse sagen ebensowenig über den tatsächlichen Wert eines Unternehmens aus, wie über die Qualität der Produkte, über die Qualität der Mitarbeiter oder über die Wachstumschancen aus. Aktienkurse sind maßgeblich von Irrationalität geprägt. Wie sonst wäre es erklärbar, dass Unternehmen regelhaft „überbewertet“ sind, dass Due Diligences zu ganz anderen Resultaten führen, als die reine Kursbetrachtung es nahelegen würde?

Denjenigen, die sich wirklich mit profitablem Wachstum eines Unternehmens auseinandersetzen möchten, bleibt es nicht erspart, sich mit den handelnden Personen (und zwar nicht nur auf der Top-Ebene), mit den Innovationsprozessen, mit der Produktpalette und den in Entwicklung befindlichen Produkten auseinanderzusetzen. Es bleibt ihnen nicht erspart, sich über den Vertrieb und das Marketing zu informieren und Chancen und Risiken abzuschätzen. Der Aktienkurs selbst ist ein Wert, der in die Irre führt und der zu kurzfristigem Optimieren anregt. Nicht zuletzt deshalb ziehen immer wieder Unternehmen, die wirklich profitabel wachsen wollen, die Konsequenz, sich von der Börse zurückzuziehen. Ein mitunter weiser Schritt, führt er doch häufig zu langfristigerem Denken, das für profitables Wachstum, wie wir bei Mandat es verstehen, erforderlich ist. Wohl den börsennotierten Unternehmen – und davon gibt es einige! -, die dem Analystendruck nicht nachgeben und allen Aktienkursen zum Trotz eine erfolgreiche, langfristige Strategie verfolgen.

Weniger drin = Mehr Rendite = Erfolg?

21. August 2013/in Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen

Eine der dreistesten, einfallslosesten und überdies von mangelndem Selbstbewusstsein zeugenden Möglichkeiten, das Geschäftsergebnis zu stabilisieren oder wachsen zu lassen, besteht darin, weniger anzubieten und den gleichen Preis zu verlangen. Beispiele dafür gibt es genügend: Die Schokoriegel, die schon lange keine 60 Gramm mehr wiegen, aber immer noch dasselbe kosten, die Papiertaschentücher, die sich nur noch zu neunt statt vormals zu zehnt in einer Packung wiederfinden – zum gleichen Preis, selbstredend, oder die Marmelade, die immer weniger Inhalt für ebenfalls den gleichen Preis anbietet.

Diese „Strategie“ (ich muss „Strategie“ hier unbedingt in Anführungszeichen setzen, weil es gar keine Strategie im Sinne von Wachstumintelligenz ist) ist schlicht von mangelndem Respekt gegenüber dem Kunden, dem Verbraucher, geprägt. Für wie dumm möchte man uns denn verkaufen? Wie weit soll dies denn getrieben werden? Ein Riegel M***, der irgendwann nur noch drei Gramm wiegt und immer noch 1,20 Euro kostet? Oder wie wäre es mit gar keinem T****-Taschentuch mehr in einer Packung und wir bezahlen dann dafür? Marmelade mitbringen in den Laden und dafür zahlen? Wie wäre das?

Weg von der Polemik, zurück zur Wachstumslogik: Wenn Unternehmen es nötig haben, ein solches Vorgehen zu praktizieren, weil sie mit ihren Kosten nicht mehr klarkommen und irgendwie das Ergebnis halten oder sogar noch verbessern wollen, wenn sie sich außerdem haben weismachen lassen, dass sie an gewissen Preisschwellen sind, die man einfach nicht übersteigen dürfe, wenn sie sich eine selbstbewusste Preiserhöhung nicht zutrauen, weil der Wettbewerb angeblich zu hart sei, dann haben diese Unternehmen ihre strategischen und markenbezogenen Hausaufgaben nicht oder nicht zu Ende gemacht.

Wir haben zahlreiche Preiserhöhungen für unsere Klienten geplant und durchgezogen. Natürlich gehen dabei mitunter manche Kunden verloren, aber uns ist es wesentlich lieber, wir bauen eine starke Marke auf und sagen ehrlich, was der Bezug der Produkte dieser Marke wert ist und generieren „Top-Line-Growth“, wie es so schön heißt, als dass wir in eine Schleife der Mengenverminderung bei gleichem Preis verfallen, denn das Ende einer solchen Schleife ist ja absehbar. Die von uns begleiteten Preiserhöhungsaktionen haben bei unseren Klienten jedenfalls stets zu profitablem Wachstum geführt.

„Weniger drin bei gleichem Preis“ dagegen ist ein strategischer Irrtum, der zur Erosion der Marke beiträgt. Auch, wenn man es nicht sofort merkt.

Mandat Wachstums-Wochenstart #67: Vergessen Sie „tiefhängende Früchte“

5. August 2013/in Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart

Immer wieder ist die Rede von den schnell abgreifbaren Ergebnissen, beraterdeutsch „low hanging fruits“, die man sofort erzielen könne. Ich bin gänzlich andere Auffassung: Das Konzentrieren auf die „low hanging fruits“ führt zu irrigem kurzfristigen Denken und Handeln und lenkt vom Wesentlichen ab. Das Suchen nach „Low hanging fruits“ wird dann zur intelligenzfreien Ersatzstrategie mangels besserer Perspektiven.

Ihr Fokus in dieser Woche: Lassen Sie sich nicht von den schnellen Verlockungen ablenken, ignorieren Sie „low hanging fruits“, solange Sie diese nicht existenziell benötigen. Konzentrieren Sie sich vielmehr auf die echten, wichtigen Themen und Ziele, die Sie vielleicht nicht sofort vollständig abarbeiten und erreichen können, die Sie, Ihre Mannschaft und Ihr Unternehmen aber maßgeblich voranbringen. Lassen Sie sich nicht in die Irre leiten und ermuntern Sie auch Ihre Mitarbeiter, in dieser Woche darüber nachzudenken, welche mittel- und langfristigen, möglicherweise schwierigere, anspruchsvolle Themen anstehen.

Wachstum kommt nicht aus dem Abpflücken tiefhängender Früchte.

Der Unterschied zwischen einem Unternehmen und einem Haus

2. August 2013/in Strategie & Führung

In meinen Vorträgen bemühe ich immer wieder einmal das Bild eines Hauses als Metapher für ein Unternehmen. Man würde beispielsweise nicht auf die Idee kommen, beziehungsweise es würde nicht zum Erfolg führen, wenn der Dachstuhl montiert würde, bevor das Dachgeschoss gemauert ist, niemand würde die Innentüren im offenen Rohbau lagern und die elektrischen Leitungen sollten liegen, bevor der Innenputz aufgebracht ist.

In einem Unternehmen ist es genauso. Eine Prozessoptimierung macht erst dann Sinn, wenn die Strategie vorliegt und die Entwicklung einer Strategie wird maßgeblich erleichtert durch eine unternehmerische Vision. Auch eine Wertaussage muss kompatibel mit der Strategie sein, sonst schlägt sie fehl. Einen wesentlichen Unterschied gibt es aber zwischen dem unternehmerischen Handeln und dem Hausbau: Das eine ist greifbar, das andere nicht direkt. Daraus folgt, dass letzteres besser korrigierbar ist. Bedeutet: Auch wenn die Strategie oder die Vision das Fundament für das Handeln sind, lässt sich dieses Fundament noch nachträglich einziehen – etwas, das beim Haus mindestens schwierig erscheint.

Zögern Sie also nicht, wenn Sie erkennen, dass Ihnen das Fundament Ihrer Wachstumsambitionen fehlt, dass es noch zu dünn ist, oder dass es bröckelt: Es ist nie zu spät, dieses Fundament substanziell zu stärken.

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