Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 740: Emotion schlägt Ratio

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Heute ist mein Geburtstag und daher erlauben Sie mir, ein wenig flockiger zu schreiben. Es geht um ein Thema, das Sie von mir schon oft gehört haben – gab es nicht vielleicht sogar schon einen Wochenstart dazu? – und immer wieder hören werden:

Unsere Entscheidungen basieren (fast) immer auf Emotionen, nicht auf rationalen Kriterien.

Ja, ich weiß, ich höre es förmlich: Technische Einkäufe, Toilettenpapier, Vergabeverfahren und, und, und. Alles sei doch rational.

Nein. Das ist nicht der Fall.

Beginnen wir beim Offensichtlichen. Was haben Rolex, Ferrari, Rimowa, Louis Vuitton gemein? Richtig: Man braucht die Funktion, aber nicht die Luxusmarke. Niemand „braucht“ einen Ferrari, eine Rolex, einen Rimowa-Koffer, eine LV-Handtasche. Aber: Es sind Marken, bei denen sich viele gut aufgehoben fühlen und zwar auch deshalb, weil sie ein Statement abgeben. Jetzt geht’s wieder los: Ja, aber die Wertbeständigkeit des Ferrari, der ja bei Abholung schon mehr Wert hat als zum Kauf, im Gegensatz zu vielen anderen Autos, die (potenzielle) Wertentwicklung der Rolex, man schaue nur auf die Corona-Zeit, der Rimowa-Koffer mit seinem tollen Ersatzteil-Service und der enormen Haltbarkeit, die furchtbar praktische Tasche.

Nein, nein. Es sind Statements. Wer Ferrari, Rolex, Rimowa, Louis Vuitton kauft, braucht nicht (nur) die Funktion, man möchte dazugehören und ein Statement abgeben, sich einen Traum erfüllen.

Das sei aber nur bei solchen Luxusmarken so? Nein, nein. Apple, BMW, Omega: Dasselbe, auf anderem Niveau. Das sei aber immer noch Oberklasse, mindestens obere Mittelklasse? Okay: Dacia, Aldi, Schnäppchenjagd im Internet. Emotionskäufe. Einverstanden, manche kaufen Dacia, bei Aldi und suchen Schnäppchen im Netz, weil es anders nicht in ihr Budget passt, aber dann kommen eben doch die teuren Sneakers, oder Jeans oder eine exklusive Bluse zu einem bestimmten Anlass. Für viele ist es auch ein Statement: Schau, ich habe gespart, mehr brauche ich nicht.

Wir treffen viel mehr Entscheidungen aus emotionalen Gründen als wir meinen. Vielleicht sogar alle. Im Vergabeverfahren? Es wird oft der günstigste Anbieter ausgewählt, aber nur dann, wenn man sicher ist, keinen eigenen Ärger zu bekommen, wenn’s schiefgeht – das wird dann oft über Nachträge abgesichert, die fast sicher die Folge sind, wenn man den Billigsten wählt, die aber gesichtswahrend argumentiert werden können. Eine emotionale Absicherung.

Wir entscheiden mindestens sehr, sehr häufig auf Basis unserer Emotionen und versuchen dann, die Entscheidung auch rational zu rechtfertigen. Langlebigkeit, Wertsteigerung, sich auch mal etwas leisten wollen, ist ja selten genug, sind dann Argumente. Wobei Letzteres schon wieder emotional ist.

Was tun Sie, was tut Ihr Unternehmen, um kaufbeeinflussende Emotionen anzusprechen oder auszulösen? Was verkaufen Sie mit Ihrer Marke oder Ihren Produkten oder mit Ihren Dienstleistungen? Wie schaffen Sie Beziehung, wie schaffen Sie Vertrauen? Verkaufen Sie Neugierde? Sicherheit? Fantasie? Zukunft? Erfolg? Geschmack?

Was verkaufen Sie? Wo sprechen Sie die emotionalen Entscheidungskriterien an und wie arbeiten Sie das in Ihren Marketing-, Kommunikations- und Verkaufsprozess ein?

Vorschlag: Sie denken darüber nach und ich freue mich, wenn Sie mir Ihre Antwort schreiben.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 739: Innovationsprozess? Läuft bei uns!

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Sie haben einen strukturierten Innovationsprozess? Wie gut ist der denn? Woran messen Sie ihn? Wie schnell funktioniert er?

Fast alle produzierenden Unternehmen, die wir beraten, sagen uns, sie hätten einen strukturierten Innovationsprozess, der sogar im Qualitätsmanagement-System verankert sei und funktioniere. Handels- und Dienstleistungsunternehmen sind hier wesentlich zurückhaltender, hier gerät Innovation oft zum Zufall, was wir bedauern und wovon wir auch aus Wachstumssicht abraten.

Aber zurück zur Industrie, zu den Produzenten, deren Wachstum in der Regel aus neuen Produkten stammt: Es gibt einen Innovationsprozess. Vermeintlich, denn wenn wir ein wenig bohren – eine wesentliche Aufgabe als Berater – stellen wir unter anderem sehr häufig folgendes fest:

  • Ja, der Prozess ist faktisch beschrieben, wird aber nicht gelebt.
  • Es gibt niemanden, der für den Prozess verantwortlich ist, abgesehen von dessen reiner Administration.
  • Es findet keine Weiterentwicklung des Prozesses statt.
  • Es ist unklar, auf welche Weise Ideen in den Prozess gelangen, es gibt keine strukturierten Wege, den Trichter zu füllen. Falls es Produktgremien gibt, tagen diese unregelmäßig.
  • Die Kriterien, nach denen eine Idee als verfolgenswert eingestuft wird, sind nicht beschrieben.
  • Es ist unklar, wann eine Innovation als erfolgreich zu bezeichnen ist. Oft wird sie als abgeschlossen bezeichnet, wenn das Produkt am Markt ist. Das ist ein Fehler.
  • Es gibt kein strukturiertes „Lessons Learned“, keine Auswertung im Sinne der Prozessverbesserung.
  • Die Kommunikationswege sind nicht beschrieben oder werden nicht gelebt.

Dies sind nur einige der Beobachtungen, die wir machen, wenn wir in einen Innovationsprozess hineinschauen und natürlich ist es für uns leichter, diese Verbesserungspotenziale zu entdecken, als es für das jeweilige Klientenunternehmen ist. Das ist unser Vorteil als Dritter – und damit ein Vorteil für unsere Klienten.

Es genügt aber nicht, den Status festzustellen. Wenn Sie der Auffassung sind, dass Ihr Innovationsprozess deutlich besser werden kann, liegen Sie vermutlich richtig. Es kommt nun auf das WIE an: Wie kommen wir auf ein noch stärkeres Niveau?

Hier ist die Unternehmensführung zwingend gefragt. Warum? Weil Innovationen strategische Bedeutung haben, weil Innovationen ja irgendwie doch immer wieder an den Markt kommen und man sich gern auch darauf ausruhen kann. Weil das Thema gern zugunsten anderer Themen verschoben wird und nur Sie, die Unternehmensführung, die Prioritäten setzen kann.

Wenn Sie denken, dass Sie zu wenige erfolgreiche Innovationen haben, wenn Sie den Eindruck haben, Innovation sei zu sehr dem Zufall geschuldet, wenn Sie feststellen, dass Innovationen viel zu lange dauern, dann nehmen Sie sich dieses strategischen Zukunftsthemas unbedingt an.

Wir haben kürzlich ein Strategieprojekt mit einem mittelständischen Klientenunternehmen abgeschlossen. Ein Nebeneffekt: Wir konnten den Innovationsprozess von 18 (!) auf sechs Monate verkürzen, mit verbessertem Erfolg, natürlich auch für das Betriebsergebnis.

Sie sehen: Innovationen strukturierter anzugehen, lohnt sich!

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 738: Der Illusory Truth Effect

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Kennen Sie den Illusory Truth Effect? Nein, jetzt nicht mit KI oder einer Suchmaschine suchen. Wenn Sie ihn kennen, sind Sie weiter als die meisten. Ganz sicher bin ich aber, dass Sie die Auswirkungen des Effekts schon erlebt haben.

Der Illusory Truth Effect beschreibt das Phänomen, dass man geneigt ist, oft wiederholten Sätzen eine höhere Glaubwürdigkeit zuzuschreiben als wenn man einen Satz oder eine Sachverhaltsbeschreibung nur einmal hört. Das Gehirn ist mit dem Gegenstand bereits vertraut, es weiß ihn einzuordnen, es wird als normal abgespeichert und irgendwann wird es „Wahrheit“.

Es gibt keine „Wahrheit“, davon einmal ganz abgesehen.

Viel wichtiger aber, für unsere Meinungsbildung, unsere sogenannten Glaubenssätze, für unsere Annahmen ist es, dass wir immer wieder kritisch hinterfragen: „Stimmt das denn?“, „Kann ich das nachvollziehen?“, „Was führt zu meiner Meinung?“. Wiederholung macht Dinge nicht richtiger – ein lauter Vortrag übrigens auch nicht, wie ein Klient einem Kollegen einmal sagte: „Wenn Sie schreien, wird Ihr Argument auch nicht richtiger!“, doch das ist eine andere Geschichte.

Zurück zum Thema: Wenn wir mit unseren Klienten Projekte planen, erarbeiten wir immer die Ausgangssituation und fragen stets nach den Annahmen, die der Situationsbeschreibung zugrunde liegen. Warum? Weil wir alle stets auf Basis unserer Annahmen handeln. Wenn wir annehmen, es würde regnen, nehmen wir einen Schirm mit, wenn wir annehmen, dass das Geschäft gerade schwierig ist, stellen wir uns darauf ein, dass es schwierig ist und es kommt uns vielleicht gar nicht in den Sinn, es leicht zu machen.

In der Politik findet Wiederholung massive Verwendung und der Illusory Truth Effect wird hier bewusst gefördert. Oft geht es nicht um einen Meinungsbildungsprozess, sondern darum, Wählerstimmen zu gewinnen, mit welch fragwürdigen Inhalten auch immer dies geschieht, aber vorher hat man eine saubere Begründung geliefert, warum die Partei xy die beste, yz die schlechteste ist. Oft wiederholen, zack. Alles klar.

Aber auch im Geschäftsleben gilt: Vorsicht! Wie oft trägt der Vertrieb vor, dass der Kunde abc nicht zu gewinnen ist, wie oft hören Sie, dass Preiserhöhungen nur auf Basis von Vormaterialpreiserhöhungen argumentierbar sind, dass Prozessoptimierungen am Ende seien, weil alles optimiert ist und mehr Optimierung nur Aufwand bedeute?

Irgendwann glaubt man es, „natürlich“.

Wappnen Sie sich. Immer, wenn Sachverhalte, Thesen, Tatsachenbehauptungen wiederholt vorgetragen werden, fragen Sie sich (und fragen Sie sich das auch in Entscheiderrunden): Ist das wirklich so? Die Antwort kann „Ja, das ist so“ lauten, aber mit der Frage wappnen Sie sich wirksam gegen den Illusory Truth Effect, den Sie jetzt auch kennen, wenn Sie ihn vorher nicht gekannt haben sollten.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 737: Stille

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Mindestens zweimal habe ich an dieser Stelle schon über unsere Begegnung mit dem Ensemble Modern im Rahmen unseres Seeon Summits geschrieben. Ich möchte gern noch einen Aspekt hervorheben.

Wir sprachen auch über Stille.

John Cage hat 1952 ein aufsehenerregendes Musikstück entwickelt, das am 29. August des Jahres uraufgeführt wurde und natürlich umstritten war. Das Stück heißt „4’33““ und es besteht aus …

… Stille.

Die „Abwesenheit beabsichtigter Klänge“, wie Cage es formulierte, also das reine Reduzieren auf Umgebungsgeräusche war natürlich ungewöhnlich. Wie konnte etwas, das ohne Musik auskam, als Musik eingeordnet werden? War das Provokation?

Das Stück ist 4 Minuten und 33 Sekunden lang – daher der Name  – und es wird auch heute noch aufgeführt.

Ich möchte mich heute aber nicht dazu einlassen, ob das nun Musik sei oder nicht, sondern ich möchte heute auf Stille hinweisen, weil sie in unserer Welt zu kurz kommt, ihr aber gar nicht genug Bedeutung beigemessen werden kann. Wo erleben Sie heute noch Stille im Berufsleben? Vermutlich selten. Irgendwas ist immer. Das Telefon meldet sich, WhatsApps gehen ein, E-Mails gleichermaßen, irgendwer kommt ins Büro, ach noch schnell einen Börsenkurs nachsehen.

Das ist keine Stille.

Viele Menschen können Stille schlecht aushalten. Ich war noch nicht in einer Aufführung von „4‘33“, aber ich kann mir vorstellen, dass vier Minuten und dreiunddreißig Sekunden für manche ganz schön lang werden können. Haben Sie mal bei einem Vortrag – im eigenen Unternehmen oder auf einer externen Bühne – geschwiegen? Länger? Probieren Sie das einmal aus. Es ist eine enorme Erfahrung. Meist kommt einem selbst das Schweigen viel länger vor als dem Publikum.

Kennen Sie einen wesentlichen Unterschied zwischen einem Videocall und einem Meeting, abgesehen von den bekannten Vorteilen eines Meetings im Hinblick auf die dritte Dimension, der Befreiung aus dem „Nachrichtensprecherformat“, der Beweglichkeit im Raum und so fort? Ein wesentlicher Vorteil ist, dass man auch mal still sein kann in einem echten Meeting. Nein, nein, nicht einer, alle. Man kann einfach mal nachdenken. In einem Telefonat ist das fast unmöglich, da man das Gegenüber nicht sieht, aber auch in einem Videocall ist es schwierig. Stille ist aber wichtig zum Denken und Verarbeiten von Gedanken.

Ich nahm aus dem Workshop mit dem Ensemble Modern jedenfalls mit, mich mehr in und mit Stille zu üben. In manchen Fällen gelingt mir das ganz gut, in anderen Fällen weniger gut, aber das ist wohl normal. Ich glaube jedenfalls an die Kraft, die in der Stille entsteht. Gibt man der Fantasie ablenkungsfreien Raum, wird etwas daraus.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 736: Die Checkliste ist abgearbeitet

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Eine Reise steht an, was ist einzupacken? Ein Blick aufs Smartphone: Notizen, Ordner „Checklisten-Blankos“, „Reise mit dem Wohnmobil“, alles steht drin. Ist eine Hundeausstellung mit auf dem Weg geplant? Gleicher Ordner, Blanko „Mitnehmen zu Hundeausstellungen“, der Verweis auf diese Checkliste steht auch in der erstgenannten, damit nichts vergessen wird.

Einige Stunden oder Tage später (nicht alles muss am Reisetag gepackt oder organisiert werden): Alles ist abgearbeitet, also ist auch alles drin. Es kann losgehen. Menschen und Hunde rein, Motor an, ausparken und ab geht’s auf die Reise.

Nutzen Sie Checklisten? Ich nutze sie sehr gerne, vor allem wenn es um komplizierte oder um wiederkehrende Dinge geht. Checklisten sind gespeichertes Wissen. Checklisten erlauben mir, Dinge einmal zu durchdenken und immer wieder abzurufen. Ein gutes Gefühl: Ich kann nichts vergessen. Checklisten sind klasse. Ist die Checkliste abgearbeitet, ist der Vorgang vollumfänglich durch.

Es sei denn …

Es sei denn, es fehlen Aspekte auf der Checkliste.

Fehlen? Ja! So fehlte in meinen privaten Checklisten zum Beispiel anfangs der Hinweis auf rechtzeitiges Beantragen der Postlagerung. Das kann man auch nicht erst einen Tag vorher machen, sondern es bedarf fast einer Woche Vorlauf. Hm. Der Postkasten quillt über, bedauerlich.

Oder: Der oben schon erwähnte Hinweis, die Hundeausstellungs-Checkliste abzuarbeiten, fehlte in der Reise-Checkliste. Misslich, wenn man losfährt und das gesamte Ausstellungsequipment nicht dabei hat.

Und jetzt kommt’s, weil wir den Bezug in unseren beruflichen Alltag ja herstellen wollen: Auch in Unternehmen sind Checklisten Alltag. Sie werden geliebt oder gehasst, verwendet oder nicht. Wenn sie verwendet werden, dann immer mit dem guten Gefühl „Fertig! Die Checkliste ist abgearbeitet.“ Was aber, wenn auf der Einarbeitungs-Checkliste für neue Mitarbeiter der Aspekt „Strategie und Vision des Unternehmens“ fehlt? Dann fehlt die gesamte Anbindung der Tätigkeit des Mitarbeiters an den strategischen Weg.

Was, wenn nach der Überprüfung einer Maschine gemäß Checkliste am Anfang zwar das Herunterfahren der Maschine als Punkt enthalten ist, am Ende der Punkt zur Wiederinbetriebnahme aber fehlt? Dann bleibt die Maschine aus. Jaja, lachen Sie nicht, das haben wir erlebt.

Qualitätsmanagement-Systeme leben von Checklisten, Prozessbeschreibungen sind auch eine Art Checkliste. Diese Instrumente sind aber nur dann hilfreich, wenn sie regelmäßig ergänzt, überarbeitet, angepasst werden und wenn sie – Achtung! – in den Müll geworfen werden, wenn sich der Sachverhalt dauerhaft erledigt hat. Wie oft werden Checklisten vor QM-Audits nachträglich ausgefüllt, um dem Auditor etwas vorzeigen zu können, was gar nicht stattgefunden hat? Nein, bei Ihnen nicht, natürlich nicht, aber auch das habe ich eben schon erlebt.

Vorsicht vor Scheinsicherheit. Die Tatsache, dass eine Checkliste abgearbeitet ist, sagt nur etwas über Vollständigkeit aus, nicht über Richtigkeit.

Oder, wie wir Informatiker sagen: Garbage in – garbage out.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle