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Über die Zukunft reden und heute zuhören: Guido Quelle über den Wachstumsmotor Vertrieb

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Dortmund, 20. August 2013

„Wachstum – und insbesondere profitables Wachstum – wird am Markt entschieden. Und wenn wir über eine wachstumsorientierte Marktbearbeitung sprechen, dann muss es um den Vertrieb gehen“, stellte Prof. Dr. Guido Quelle am Montag zu Beginn der siebten Mandat-Telekonferenz klar. 2013 steht die Telekonferenzreihe zum profitablem Wachstum unter dem Titel „Formel Eins statt Linienbus – neun Bausteine für profitables Wachstum“. Dass „business as usual“ der falsche Weg im Vertrieb sei, um mit neuen Produkten, Prozessen und Leistungen die geplante Wachstumsstrategie zu verfolgen, machte der Wachstumsexperte auf vier Ebenen deutlich:

  1. Intelligent wachsen statt „mehr des Gleichen“ machen
    Bevor eine Marktbearbeitung in Richtung eines profitablen Wachstums erfolgen kann, braucht es ein gemeinsames Wachstumsverständnis zwischen Unternehmensführung und Vertrieb: Dass Wachstum nicht bedeutet, „Mehr des Gleichen“ zu forcieren, sondern permanent zu erneuern, teilweise sogar zu erneuern, bevor das jeweilige Angebot den eigenen Zenit überschritten hat. Für Vertriebsleute kann das durchaus eine Herausforderung darstellen. Die Überzeugungsarbeit seitens der Unternehmensführung zahlt sich jedoch aus. Zum gemeinsamen Wachstumsverständnis gehört auch, die Beurteilungssysteme auf den Prüfstand zu stellen: weg von der reinen Schlagzahl, die „Mehr des Gleichen“ oder sogar „Noch mehr des Gleichen“ belohnt, hin zu einem Innovationsgedanken auf der Produkt- und Leistungsebene oder auch bei den Prozessen – falls es überhaupt noch monetärer Belohnungssysteme bedarf.
  2. Zuhören statt Monologisieren
    Rabattaktionen, Naturalrabatte, unbezahlte Serviceleistungen u.ä. legen offen, dass der Vertrieb die Bedürfnisse seines Kunden nicht richtig verstanden hat – sonst würde der Kunde nicht über den Preis geködert werden müssen. Wenn der Vertrieb jedoch über die Zukunft spricht und über den erstrebenswerten Zielzustand beim Kunden, für den der Vertrieb gemeinsam mit dem Kunden in der Gegenwart die richtigen Handlungen anstößt – und dabei weniger spricht, sondern mehr zuhört –, dann würde ein Unternehmen allein mit diesen Stellhebeln eine gänzlich andere Vertriebsarbeit erreichen.
  3. Wert statt Preis
    Es wird zu viel über den Preis geredet, es wird zu früh über den Preis geredet und es wird zu stark über den Preis gesteuert. Wenn der Vertrieb sich mehr damit beschäftigen würde, echte Bedarfe herauszufinden, Partner auf Augenhöhe zu werden, Vertrauen zu gewinnen, dann ginge es um gemeinsame Wertschöpfung, um ein Schätzen der Werthaltigkeit der Zusammenarbeit und nicht mehr um den Preis.
  4. Sog statt Druck
    Druck ist ein gängiger Begriff im Vertriebsumfeld. Druck erzeugt jedoch nicht nur Gegendruck, sondern erfordert auch permanente Energiezufuhr. Ein wachstumsintelligenter Vertrieb – inklusive der Vertriebsleitung – hingegen denkt um und erzeugt Sog: Es muss spannend sein, mit dem Unternehmen zu arbeiten, dessen Angebot zu nutzen. Hinzukommende Kundenbegeisterung erhöht den Sog zusätzlich. Begeisterte Kunden kaufen trotz vorhandener Alternativen häufiger bei bestimmten Anbietern, sie sind weniger preissensibel, und sie empfehlen aktiv weiter.

„Mit unserem Vertrieb gewinnen beide Geschäftspartner.“ Diese Aussage würden viele bejahen: Wer möchte schon zugeben, das Gegenüber über den Tisch gezogen zu haben. Die Realität ernüchtere jedoch. „Dabei kann mit einem wachstumsintelligenten Vertrieb von beiden Seiten ein überzeugtes Ja kommen. Im B2B-Bereich sogar noch vom Kunden des eigenen Kunden“, resümiert der Geschäftsführer der Dortmunder Mandat Managementberatung seine Erfahrungen. „Dass diese Win-Win-Überlegungen Zeit kosten können, die im Vertrieb chronisch knapp ist, sollte bei einer wirklich wachstumsorientierten Marktbearbeitung die bisherigen Zeit-Prioritäten in Frage stellen.“

 

Die achte Mandat-Telekonferenz der diesjährigen Reihe „Formel Eins statt Linienbus – neun Bausteine für profitables Wachstum“ findet am 28. Oktober 2013 statt. Dann geht es um „Die Zwischenzeit: Bindender Service“. Die Impulsvorträge am Telefon, mit aktuell mehr als 250 Teilnehmern, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen zu den Mandat-Telekonferenzen unter /menu/produkte/telekonferenzen/

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Abdruck/Verwendung frei. Foto Prof. Dr. Guido Quelle ( © Mandat Managementberatung) unter /menu/presse-raum/photos-und-downloads/fotos-prof-dr-guido-quelle/

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Prof. Dr. Guido Quelle ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Als Berater, Autor, Redner und Experte für profitables Wachstum unterstützt er aktive Unternehmenslenker dabei, ihre Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum zu trimmen. Der geschäftsführende Gesellschafter der Mandat Managementberatung hat mehr als 300 Fachartikel und zwölf Bücher geschrieben und herausgegeben, zuletzt u.a. „Profitable Growth: Release Internal Growth Brakes and Bring Your Company to the Next Level“ (Springer, 2012). Die deutsche Fassung „Profitabel wachsen“ erschien bei Gabler. Quelle ist als erster Europäer Mitglied der Million Dollar Consultant® Hall of Fame und seit 2010 Honorarprofessor an der Hochschule für Logistik und Wirtschaft, Hamm.

Die Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, unterstützt ihre Klienten seit über 20 Jahren dabei, profitabel zu wachsen. Zu den mehr als 120 deutschen und multinationalen Klienten gehören Alliance Healthcare Deutschland, Deutsche Post, DHL, Hornbach, Mercedes-Benz, Volkswagen oder die Erasmus Universität Rotterdam sowie zahlreiche mittelständische Unternehmen.

Pressekontakt:
Mandat Managementberatung GmbH                      Tel: +49 231 9742390
Prof. Dr. Guido Quelle                                                       Fax: +49 231 9742389
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Mandat Wachstums-Wochenstart #69: Augen auf im Vertrieb!

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Sie sitzen im Restaurant, vielleicht in einem Gartenrestaurant, haben gerade etwas bestellt und wünschen noch etwas: Ein weiteres Getränk, eine Prise Salz, einen kleinen Salat, was auch immer. Sie versuchen, ohne die Stimme zu erheben, die Aufmerksamkeit der Bedienung zu erhalten. Jetzt – sie ist in der Nähe – scheint der Augenblick günstig. Aber weit gefehlt. Man wendet sich ab und entschwindet wieder. Sie versuchen es erneut, heben die Hand, um ein Signal zu setzen. Sie wollen auf jeden Fall vermeiden „Hallo!!“ oder „Herr Ober!!“ oder „Fräulein!!“ (Achtung, Gefahr: politisch inkorrekt …) zu rufen. Sie erreichen nichts.

Irgendwann kommt die Bedienung: „Ist bei Ihnen alles in Ordnung?“ Das Salz brauchen Sie nicht mehr, da die Pommes gegessen sind, den Salat auch nicht, weil das Gericht bereits verspeist ist und ein weiteres Getränk? – Ach nein. „Wir möchten gern zahlen, bitte.“ – „Sehr gern“, sagt die Bedienung und bringt die Rechnung. Zusatzumsatz verpasst.

Achten Sie in dieser Woche darauf, wie wach und wie aufmerksam Ihr Vertrieb ist. Im Vertrieb gilt: Augen (und Ohren) auf! Wie häufig senden Kunden mögliche Kaufsignale und Ihr Vertrieb nimmt es nicht wahr? Wie häufig rufen Kunden an und werden nicht oder zu spät zurückgerufen?

Augen auf! Es liegt so viel Umsatz brach.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

IMK-Award geht an Götz Werner: 10. Internationales Marken-Kolloquium ehrt den Gründer von dm

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IMK-Award geht an Götz Werner: 10. Internationales Marken-Kolloquium ehrt den Gründer von dm

Prof. Götz W. Werner erhält den IMK-Award 2013. Das Internationale Marken-Kolloquium würdigt mit der Auszeichnung Werners herausragende Leistungen zur Förderung der Marke und der Markenführung von dm. Seit der Eröffnung des ersten dm-drogerie marktes 1973 setzt Götz Werner auf die Mitarbeiter als Markenbotschafter. Gepaart mit dem Anspruch, dass die Bedürfnisse der Kunden im Vordergrund stehen müssen, prägte Werner bis 2008 als Vorsitzender der Geschäftsführung das Unternehmen. Seit der Übergabe des Vorsitzes an Erich Harsch begleitet er dm als Aufsichtsrat.

„Götz Werners Überzeugung, dass es Interesse an den Menschen und Interesse an der Welt braucht, um eine Marke wie dm aufzubauen und zu führen“, gab für Jury-Mitglied Prof. Dr. Guido Quelle den Ausschlag für sein Votum. Der Gastgeber des Internationalen Marken-Kolloquiums ist mit seinem Unternehmen, der Mandat Managementberatung, Stifter des IMK-Awards. Zur diesjährigen Jury gehörten u.a. Kärcher-Chef Hartmut Jenner, WWF-Geschäftsleiter Marketing Dr. Dirk Reinsberg, REGAL-Herausgeber Manfred Schuhmayer, KMU-Magazin-Chefredaktor Michael Drosten und der erste Preisträger des IMK-Awards, Marketingpapst Heribert Meffert.

Die Auszeichnung wird im Rahmen des 10. Internationalen Marken-Kolloquiums am 12. September offiziell verliehen – kurz nach dem 40. Jahrestag der dm-Gründung.

IMK-Award 2013 zum zweiten Mal vergeben

Mit dem IMK-Award ehrt das Internationale Marken-Kolloquium jährlich besondere Verdienste um Marke und Markenführung. Zum zehnten Mal öffnen sich die Tore des Chiemgauer Klosters Seeon für das Internationale Marken-Kolloquium und zum zweiten Mal für die Verleihung des IMK-Awards: Abseits vom Alltag treffen sich am 12. und 13. September 2013 Markenentscheider aus vier Ländern. Über markenstrategische und markentaktische Fragen diskutieren u.a. Erich Sixt, BoConcept-CEO Torben Paulin, Martin Hampe von Steiff, Dyson-Geschäftsführer Alexander C. Schmidt, Thomas Nau von American Express, Freenet-CEO Christoph Vilanek und Dr. August Markl vom ADAC.

Mehr Informationen
im Web www.internationales-marken-kolloquium.de
bei Twitter https://twitter.com/MKolloquium
auf Facebook http://de-de.facebook.com/pages/10-Internationales-Marken-Kolloquium-2013/388279751213173

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Redaktionelle Verwendung frei. Foto Prof. Götz W. Werner, Mitglied des Aufsichtsrats, dm-drogerie markt GmbH + Co. KG, Karlsruhe (© dm-drogerie markt) und Programm-Cover (© Mandat Managementberatung) unter /menu/presse-raum/photos-und-downloads/fotos-internationales-marken-kolloquium/

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Seit 2004 hat sich das Internationale Marken-Kolloquium zu einer der herausragenden Marken-Veranstaltungen im deutschsprachigen Raum entwickelt. Seit 2012 steht es unter der Leitung der Dortmunder Mandat Managementberatung und ihres Geschäftsführers Guido Quelle.

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Prof. Dr. Guido Quelle ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Als Berater, Autor, Redner und Experte für profitables Wachstum unterstützt er aktive Unternehmenslenker dabei, ihre Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum zu trimmen. Der geschäftsführende Gesellschafter der Mandat Managementberatung hat mehr als 300 Fachartikel und zwölf Bücher geschrieben und herausgegeben, zuletzt u.a. „Profitable Growth: Release Internal Growth Brakes and Bring Your Company to the Next Level“ (Springer, 2012). Die deutsche Fassung „Profitabel wachsen“ erschien bei Gabler. Quelle ist als erster Europäer Mitglied der Million Dollar Consultant® Hall of Fame und seit 2010 Honorarprofessor an der Hochschule für Logistik und Wirtschaft, Hamm.

Die Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, unterstützt ihre Klienten seit über 20 Jahren dabei, profitabel zu wachsen. Zu den mehr als 120 deutschen und multinationalen Klienten gehören Alliance Healthcare Deutschland, Deutsche Post, DHL, Hornbach, Mercedes-Benz, Volkswagen oder die Erasmus Universität Rotterdam sowie zahlreiche mittelständische Unternehmen.

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Mandat Managementberatung GmbH                      Tel: +49 231 9742390
Prof. Dr. Guido Quelle                                                       Fax: +49 231 9742389
Emil-Figge-Straße 80                                                           guido.quelle@mandat.de
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Diplomatie

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Heute: Ein kleiner Ausfllug in die Welt der diplomatischen Sprache. Originär aus der Politik findet sie auch immer mehr Einzug in die Wirtschaft, insbesondere in Großunternehmen. Hier folgen Beispiele:

  • „Ich bin überrascht“ = „Ich fühle mich auf den Schlips getreten“.
  • „Ich bin verwundert“ = „Ich bin verärgert“.
  • „Ich bin irritiert“ = „Ich bin richtig sauer“.
  • „Das ist völlig inakzeptabel“ = „Das missfällt mir ungeheuerlich und wir müssen dringend unter vier Augen reden“
  • „Das ist eine interessante Ansicht“ = „Das ist völliger Unsinn“.
  • „Er hinterlässt eine Ahnung seines Talents“ = „Er ist vollständig unfähig“.
  • „Ich begreife … nicht“ = „ICH habe keine Ahnung von …“
  • „… ist nicht nachvollziehbar“ = „SIE haben keine Ahnung von …“
  • „Wir respektieren einander“ = „Wir haben keinerlei inhaltliche Übereinstimmung“.
  • „Ich kann es Ihnen nicht sagen“ = „Ich weiß es, aber werde es nicht sagen“.
  • „Die Gespräche verliefen produktiv“ = „Es ist etwas dabei herausgekommen, aber nicht das, was herauskommen sollte“. Alternativ: „Wir sind wesentlich hinter unseren Zielen geblieben“.
  • „Die Gespräche verliefen konstruktiv“ = „Wir haben uns gestritten und sind uns nicht einig geworden“.

Kennen Sie weitere Beispiele? Kommentieren Sie hier oder senden Sie mir eine E-Mail an guido.quelle@mandat.de

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

 

 

 

Der Umsatz-Hype: Ein Wachstumsirrtum

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Aktuell sehr prominent bei Siemens beweist sich wieder einmal der Wachtumsirrtum, man könne ein Unternehmen mittels eines Umsatzziels allein gesund wachsen lassen. Die Forderung des geschassten Siemens CEOs Peter Löscher nach 100 Milliarden Umsatz hat bei Siemens an manchen Stellen bestenfalls nichts, an vielen Stellen Chaos ausgelöst. Dabei ist Siemens nur ein besonders prominentes Beispiel für diesen Irrtum. Der Irrtum selbst hat in vielen Unternehmen seine Anhänger, unabhängig von der Größe der Unternehmen.

Zwei wesentliche Faktoren sind es, die in die Irre führen:

  1. Umsatz allein ist nicht aussagefähig. Wird nur ein Umsatzziel ausgegeben, besteht die Gefahr, dass unrentabler Umsatz generiert wird. Dies kann zum Beispiel durch überhöhte Rabatte oder unrentable Zukäufe geschehen. Jeder, der schon einmal die Auswirkung eines umsatzprovisionierten Vertriebs erlebt hat, wird von den horrenden Auswirkungen ebenso berichten können, wie diejenigen, die erlebt haben, wie wegen der Notwendigkeit einer „Wachstums-Story“ ohne Sinn und Verstand Unternehmen zusammengekauft wurden. Desaströs.
  2. Umsatz (und auch Gewinn) ist kein Motivator. Abgesehen davon, dass extrinsische Motivation ohnehin nicht funktioniert, ist Umsatz (oder auch Gewinn) eines Unternehmens besonders ungeeignet, Kräfte zu entwickeln, die gesundes Wachstum schaffen. Mitarbeiter sind interessiert an Gestaltungsmöglichkeiten, Inhalten, Sinn, Zusammenarbeit – selbstverständlich unter der Berücksichtigung eines angemessenen Einkommens, aber das Ausrufen eines Umsatzziels ohne die Beantwortung der Frage „Was ist für mich drin?“ ist Ausdruck hilfloser Unternehmensführung.

Man kann es drehen und wenden, wie man möchte: Wachstum ist nicht allein über wirtschaftliche Messgrößen definierbar. Ich sage ausdrücklich nicht, dass wirtschaftliche Messgrößen unsinnig sind, aber sie müssen angereichert werden durch eine gute Antwort auf die folgende Frage: „Warum?“

Erst dann kommt man in den Bereich der Wachstumsintelligenz, erst dann wird profitables Wachstum wirklich möglich.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart #68: Achten Sie auf Personen, nicht auf Positionen

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Viele Menschen, die aus einer vermeintlich bedeutenden, sagen wir einmal „prominenten“ Position ausscheiden – unabhängig davon, aus welchem Grunde -, berichten darüber, dass sich plötzlich nur noch sehr wenige der sogenannten „Freunde“ und „Weggefährten“ hören oder gar blicken lassen. Auch in Vereinen und Verbänden wächst die Distanz. Der Grund dafür liegt in vielen Fällen auf der Hand: Man ist einfach nicht mehr wichtig genug. Einfluss weg, „Freunde“ weg, so schlicht ist die Formel häufig. Die gute Nachricht daran: In solchen Zeiten erkennt man die wahren Freunde und die wahren Weggefährten.

Ihr Fokus in dieser Woche: Werden Sie sich klar darüber, wer Ihnen im Geschäftsleben wirklich wichtig ist. Sprechen Sie mit einigen Ihrer Mitarbeiter darüber, dass es wichtiger ist, sich mit Personen zusammenzutun, mit denen es Freude macht, zu arbeiten, als Menschen in Positionen hinterherzujagen, weil diese Menschen vermeintlich Vorteile für einen selbst erbringen. Wecken Sie das Bewusstsein für Langfristigkeit, für Loyalität. Sorgen Sie dafür, dass der Gedanke, langfristigen Nutzen zu schaffen, gegenüber dem schlichten Kurzfrist-Kick gewinnt.

Bei Mandat verfolgen wir diese Philosophie schon solange ich mich zurückerinnern kann. Wir arbeiten mit unseren Klienten sehr eng zusammen, in teilweise widrigen, weil unübersichtlichen Situationen, in Phasen starken Wachstums, in Phasen der Notwendigkeit des Aufrüttelns, in Turn-Around-Situationen. Wir gehen mit unseren Klienten – wenn diese das wünschen – durch Dick und Dünn. Und deshalb sind wir auch dann da, wenn unsere Klienten zwischenzeitlich einmal schlechtere Phasen haben. Wir setzen auf Langfristigkeit. Tun Sie das auch und vermitteln Sie dies Ihren Mitarbeitern. Ein ehernes Gesetz des Netzwerkens ist: Erst Geben, dann Erwarten.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

„Ich habe keine Schuld und Recht habe ich auch“ – Episode 6: „Wer misst, misst Mist“

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Wenn man die Augen aufmacht, erlebt man quasi täglich solche Geschichten. Das macht es nicht besser, aber lustiger.

Episode 6 – Ein Messgerätehändler: „Wer misst, misst Mist“

Wir haben ein Reifendruckkontrollsystem für unser Wohnmobil nachgerüstet. Zwei der sechs Drucksensoren an den Rädern wiesen eine nennenswerte Messdifferenz (0,2 bar kalt, in warmem Zustand deutlich mehr) im Vergleich zu den anderen vier Sensoren aus, obwohl sichergestellt war, dass auf jedem Reifen der identische Luftdruck herrschte. Ich wandte mich reklamierend an den Händler. Es ergab sich ein längerer E-Mail-Prozess, den ich hier verkürze:

Händler (Inhaber): „… die Meßtoleranz bei den Sensoren liegt bei +/- 0,14 bar. D.h. im Extremfall kann es sein, dass zwischen den Sensoren ein Unterschied von 0,28 bar liegt. Bis zu diesem Wert liegt die Messung innerhalb der Spezifikation.“ (Klartext: „Wenn, dann liegt es am Hersteller und im Ernstfall haben wir Recht“)

Der Händler bot an, das Gerät zu überprüfen. Dazu müsste ich aber alle Sensoren und auch das Anzeigegerät zurücksenden. Prima, die Arbeit auf den Kunden verlagert. Nach einigen Wochen (!) war das Gerät zurück. Das Resultat: Ein fehlmessender Sensor wurde erneuert. Der andere nicht. Es ergab sich der folgende E-Mail-Dialog:

Ich: „… Gelesen habe ich, dass Sie einen der beiden von mir bemängelten Sensoren ausgetauscht haben (Sensor 2). Was ist mit dem anderen Sensor (6) geschehen, der eine vergleichbare Abweichung aufwies?“

Mitarbeiterin: „… Sensor 6 zeigte eine leichte Abweichung,die sich innerhalb der erlaubten Spezifikation bewegt. Das … hat eine Genauigkeit von + – 0,14 Bar, d.h. im Extremfall können sich die angezeigten Messwerte bei gleichem Druck um 0,28 Bar unterscheiden.“ (Wie gesagt: Wir sind im Recht!)

Ich: „… Sie sehen mir aber bitte nach, dass ich es irritierend finde, dass fast alle Sensoren bei gleichem Druck das gleiche anzeigen, nur einer eben nicht. Das entspricht nicht meinem Qualitätsempfinden, ob dies nun ‘innerhalb der erlaubten Spezifikation‘ liegt, oder nicht. Ich bin enttäuscht.“

Händler (nun wieder der Inhaber): „… Falls Sie Naturwissenschaftler sind, haben Sie sicher schon mal den Spruch gehört: ‘Wer misst misst Mist.‘ Nicht dass es mit [dem Produkt] so wäre, aber trotzdem muss die Messgenauigkeit und der Preis irgendwie auch im Verhältnis stehen. Messgeräte mit einer Genauigkeit von einem hundertstel Bar dürften etwa das Zehnfache [des Produkts] kosten.“ (Ich habe keine Schuld, habe Recht und Sie haben keine Ahnung.)

Abgesehen davon, dass dies eine unverschämte Antwort war, wies ich den Händler darauf hin, dass mein Verständnis sich in sehr engen Grenzen hielte, da das Gerät auf ein Hundertstel genau anzeigen würde, dass 0,2 Bar nicht ein paar Hunderstel seien und – ….. ich bestellte einen neuen Sensor; leider zu dem Zeitpunkt bei genau diesem Händler, da es keine andere bequeme Bezugsquelle gab. Heute ist dies anders und ich werde jedem empfehlen, den Händler, den ich bemühte, unbedingt zu meiden.

Das Leben könnte so einfach sein. Ein weiterer ausgetauschter Sensor und Herr Quelle wäre zum Positiv-Botschafter des Unternehmens geworden. Schade, Chance vertan.
Wo können Sie es Ihren Kunden leichter machen?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO Tipp des Monats August 2013: Der CEO als Marke

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Bei der Diskussion über Marken verhält es sich ein wenig wie bei der Diskussion über Wachstum: Es reden viele darüber, aber wenige verstehen etwas davon. Noch deutlicher verhält es sich diesbezüglich bei der Erörterung des Themas „Personen als Marke“. Hier treiben die Hinweise von interessierten Laien mitunter seltsame Stilblüten. „Selbstmarketing“ ist ein Begriff, der immer mehr in Mode zu kommen scheint. Die mitunter bedauernswerten Resultate sprechen Bände.

Bevor wir in das Thema „Der CEO als Marke“ einsteigen, eine Grundlage: Positiv besetzte Marken haben etwas mit absoluter Verlässlichkeit, hoher Berechenbarkeit, eingehaltenen Versprechen, hoher Qualität, hoher Attraktivität und damit verbundenem Sog zu tun – unter anderem. Führung – die Kernaufgabe des CEOs – wiederum hängt mit vorbildlichem Handeln und zahlreichen der oben genannten Aspekte zusammen. Wenn Sie unsere Fachartikel und Ausführungen zum Thema Wachstum regelmäßig verfolgen, wissen Sie, dass ich der Ansicht bin, dass eine Führungskraft – und hier insbesondere der CEO – Vorbild ist, ob er das möchte oder nicht. Unabhängig davon, ob sein Verhalten von außen erstrebenswert und wünschenswert erscheint oder nicht, wird dies als Vorbild für andere adaptiert.

Will man nun über Wachstum sprechen – und Marken sind nichts anderes als eine Wachstumshilfe – muss man zur Kenntnis nehmen, dass es förderlich ist, wenn der CEO – und nicht nur der CEO allein, sondern jedes Mitglied der Unternehmensführung – in gewisser Hinsicht eine „Marke“ ausbildet. Dabei muss sich die „Personenmarke“, um sie einmal so zu nennen, in den unternehmerischen Kontext fügen, innerhalb dessen sich die Person bewegt. Ein CEO, der als harter, aber fairer Sanierer bekannt ist, wird sich in einer visionär orientierten, konsensgewohnten Unternehmung schwer tun und dies ist auch den Aktionären oder der Öffentlichkeit schwer zu vermitteln, einmal ganz abgesehen von den Mitarbeitern.

Auch die Presse möchte, das stellen wir immer wieder fest, nicht nur anonym über ein Unternehmen berichten, sondern sie freut sich darüber, wenn es etwas „Markantes“ über eine Person zu berichten gibt, die federführend für ein Unternehmen oder einen Geschäftsbereich steht, die einen gewissen Weg „markiert“. Wo also stehen Sie persönlich? Was sind die Eckpunkte, die Sie ausmachen? Wie passen diese Eckpunkte in den Kontext Ihres Unternehmens? Was macht Sie besonders? Diese Fragen sind zu stellen, wenn es darum geht, den CEO (oder weitere Mitglieder der Unternehmensführung) als Marke herauszuarbeiten. Es geht dabei wohlgemerkt nicht darum, etwas Künstliches aufzubauen, sondern es geht darum, Vorhandenes pointierter zu vermitteln, etwas herauszuarbeiten, das nur noch nicht akzentuiert genug ist. Es geht vor allem nicht darum, das Ego der Person zu befriedigen – dies wächst sich meist zum Nachteil des Unternehmens aus – sondern es geht darum, eine sichtbare Speerspitze zu bilden in der Kommunikation nach außen und nach innen, die kongruent zum Markenauftritt und zum Wertekanon des Unternehmens ist.

Vieles davon hat in erster Linie mit Selbstbewusstsein zu tun: sich seiner selbst bewusst zu sein. Dass die Person dabei das Unternehmen auch prägt und damit verändert, ist erwünscht und richtig, aber es darf dabei nicht das Unternehmensinteresse hinter dem Personeninteresse stehen. Schließlich ist der CEO der oberste Diener seines Unternehmens.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Washington Post, Bezos und Wachstum: Was wir lernen können

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Der vielleicht bemerkenswerteste Satz im Rahmen des Verkaufs der Wahsington Post an den Privatmann Jeff Bezos stammt aus einem Brief von Donald Graham, dem Vorstandsvorsitzenden des Konzerns: „Das Zeitungsgeschäft hat nicht aufgehört, Fragen aufzuwerfen, auf die wir keine Antworten haben.“ So wird Graham auf FAZ.net heute Morgen zitiert.

Abgesehen davon, dass ich es respektabel finde, wenn eine Konzernleitung eingesteht, keine Antworten mehr auf die anstehenden Fragen zu haben, sind hier Lehren daraus, für alle diejenigen von uns, die sich mit Wachstum auseinandersetzen:

  • Die anderen: „Das Zeitungsgeschäft“ kann keine Fragen aufwerfen. Es sind nicht die anderen. Man ist als Washington Post Teil „des Zeitungsgeschäfts“. Man kann, darf, soll und muss es mitgestalten. Chance verpasst durch Abstraktion auf „das Zeitungsgeschäft“.
  • Die Zielgruppe: Es gibt durchaus Zeitungen, die erfolgreich agieren. Was, also, ist fehlerhaft konfiguriert worden? Welche Rolle spielen die Leser? Sterben sie aus, wie es bei manchen Zeitungen der Fall ist? Hat man versäumt, die Zielgruppe weiterzuentwickeln? Offenbar.
  • Die Marke: Die Marke wurde damit einhergehend nicht zeitgemäß weiterentwickelt. Dass so etwas auch in konservativen Unternehmen der Branche funktioniert, macht die FAZ deutlich vor. Obwohl bei der FAZ um jede noch so geringe Veränderung gerungen wird (was Sinn ergibt!), wird beispielsweise das Online-Business und auch das bezahlte Online-Business konsequent weiterentwickelt, ohne die hohe redaktionelle Qualität zu verlieren.
  • Die Mitarbeiter: Es ist nicht die Aufgabe des Vorstandsvorsitzenden, Antworten auf die Fragen „des Zeitungsgeschäfts“ zu finden, zumal die Washington Post, wie es heißt, zuletzt nur noch 14% des Konzernumsatzes repräsentierte. Aber es ist die Aufgabe der Mitarbeiter, eine Zeitung weiterzuentwickeln. Dazu gehört das Miteinander zwischen Redaktion, mit dem Bedarf – im Falle der Washington Post – des hohen Qualitätsniveaus, aber dazu gehören auch Mitarbeiter, die sich mit der strategischen und taktischen Positionierung beschäftigen und die mit der Redaktion entsprechend ringen. Ganz offenbar gab es hier erhebliche Defizite.

Die Probleme der Washington Post liegen in der Vergangenheit, nicht so sehr in der jüngeren Zeit. Die Bremsen des Unternehmens liegen innen, nicht außen. Es wurde versäumt, ein Unternehmen, eine Traditionsmarke, gezielt weiter zu entwickeln und es wurde versäumt zu akzeptieren, dass Wandel, Fokus und Weglassen wesentliche Treiber für profitables Wachstum sind.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Growthletter Nr. 80 „Marke“ erschienen

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Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Fokusthema: „Marke“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

  • CEO-Tipp des Monats
  • Strategie & Führung
  • Marke
  • Organisationsentwicklung
  • Internationales Marken-Kolloquium
  • Vorträge & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

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(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH