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Wachstum und Technologie – Ein Interview mit Dr. Gero Presser

Wachstum und Technologie – Ein Interview mit Dr. Gero Presser

 

Mandat: Was ist Ihre zentrale Kernerkenntnis aktuell: Was empfehlen Sie insbesondere dem gehobenen Mittelstand zu tun? Wo gilt es auf- oder umzurüsten?

Dr. Gero Presser: Wir unterstützen eine Reihe von Konzernen und mittelständischen Unternehmen und Organisationen im deutschsprachigen Raum bei IT-Projekten, vornehmlich zu Data & Analytics sowie individuellen Lösungen. Vor diesem Hintergrund ist eine zentrale Erkenntnis, dass der Umzug in die Cloud eine echte Zäsur darstellt und an den Fundamenten der IT-Infrastruktur wackelt. Auf den ersten Blick mag man denken, dass sich nur der Ort ändert, an dem die Server stehen auf denen Anwendungen laufen. Schaut man genauer hin, merkt man, dass in der Cloud geborene Anwendungen einen viel tiefgreifenderen Wandel bedeuten: angefangen vom Entwicklungsparadigma über das Produktmanagement bis hin zu Verbesserungszyklen und der Skalierbarkeit ändert sich alles.

Wichtig ist dies vor allem vor dem Hintergrund, dass auch in traditionellen Branchen die Produkte immer häufiger um digitale Zwillinge oder digitale Ergänzungsprodukte angereichert werden und wir gleichzeitig in Deutschland tendenziell der Cloud lange Zeit eher skeptisch gegenüberstanden. Mir scheint wichtig, dass wir den Anschluss behalten und verstehen, welchen fundamentalen Unterschied die Cloud mit sich bringt.

Mandat: Was geht heute, was noch vor wenigen Jahren nicht möglich war? Wie hilft IT dabei Verschwendung zu reduzieren?

Dr. Gero Presser: Lassen Sie mich dies anhand eines Beispiels aus der Cloud illustrieren, um den Bezug zu meiner ersten Antwort herzustellen.

Viele werden sich noch an den „Big Data Hype“ erinnern. Hier sind viele große Organisationen aufgesprungen und haben sogenannte Hadoop-Cluster aufgesetzt, letztlich Ansammlungen von Computern, die mit Hilfe von spezifischer Software hervorragend für die parallele Bearbeitung großer Datenmengen geeignet sind.

Tatsächlich ist kaum eine solche Umgebung „live“ gegangen, kaum ein Anwendungsfall hat es von dem prototypischen Zustand in den Realbetrieb geschafft. Zunächst wurden die Möglichkeiten überschätzt, die Herausforderungen unterschätzt und letztlich haben sich die Investitionen in die eigene Infrastruktur nicht ausgezahlt.

Heute ist die Situation fundamental anders. Kaum eine Organisation würde diese Art Infrastruktur noch selbst aufsetzen, die allermeisten Unternehmen verwenden fertige Big Data Lösungen aus der Cloud. Neben der erheblich besseren Zugänglichkeit und kontinuierlichen Verbesserung skalieren diese Lösungen nach Bedarf: sie bezahlen für die Speichermengen und Prozessorleistung, die sie benötigen und können dies auch dynamisch dimensionieren.

Sollten Sie zum Beispiel kurzfristig ein komplexes, künstliches Neuronales Netzwerk trainieren wollen, können Sie für diesen Zeitraum auf fast unendliche Rechenkapazitäten zugreifen und den Vorgang entsprechend beschleunigen. Ist das Netzwerk trainiert, endet diese Bedarfsspitze und entsprechend sinken die Kosten.

Ein wenig vergleichbar ist dies mit einem Stromanschluss und der Abrechnung nach Verbrauch. Unternehmen müssen die Kapazitäten eigener IT-Infrastruktur nicht an schwierig zu planenden Lastspitzen ausrichten sondern konsumieren Rechenleistung und Speicherplatz gemäß des jeweiligen Bedarfs.

Letztlich reduziert dies die Verschwendung: Durch das Pooling der Bedarfe gleichen sich Spitzen wechselseitig aus und der Gesamtbedarf ist geringer als die Summe der (an den individuellen Spitzen ausgerichteten) Einzelbedarfe. Zudem sind die großen Cloud-Anbieter aufgrund des klaren Fokus und von Skalierungseffekten extrem effizient im Betrieb ihrer Ressourcen, was letztlich ebenfalls die Verschwendung reduziert.

Mandat: Was bedeutet intelligentes Wachstum für Sie?

Dr. Gero Presser: Im ersten Moment fällt mir Nachhaltigkeit ein, also nachhaltiges Wachstum als intelligentes Wachstum. Allerdings würde ich es auf den zweiten Blick gerne etwas verallgemeinern: Aus meiner Sicht ist Wachstum intelligent, wenn man mit dem Wachstum einen realistischen Plan verfolgt, um Nachhaltigkeit zu erreichen. Diese Verallgemeinerung scheint mir wichtig, da es auf dem Wachstumskurs auch Etappen gibt, die unangenehm und kurzfristig betrachtet sogar ggf. nicht nachhaltig sind, aber einem größeren Ziel dienen.

Auf Unternehmen gemünzt, hat man viele Beispiele von mutigen Startups gesehen, die über viele Jahre hinweg stark gewachsen sind und erst ab einer kritischen Masse wirklich ein nachhaltiges und letztlich profitables Geschäft erreicht haben.

Mandat: Was hat Sie bewogen QuinScape zu gründen?

Dr. Gero Presser: Wir haben QuinScape 2001 gegründet mit dem Ziel, unser Arbeitsumfeld und das Miteinander aktiv zu gestalten und nach unseren Wünschen zu prägen. Schon vergleichsweise früh haben wir auf eine Kultur gesetzt, die neben Kompetenz auch uns am Herzen liegende Werte wie Loyalität, Offenheit und Freude in den Vordergrund rückt.

Wenn alles gut läuft, sagen Kunden nach Projekten mit uns, dass alle Projektziele erreicht wurden, das Ganze vor allem aber auch noch als i-Tüpfelchen Spaß gemacht hat. Natürlich färbt das auch auf uns alle ab, unser Ziel ist, Freude an unserer Tätigkeit und dem Miteinander mit den Kollegen zu haben.

Diese Werte und Kultur sind tatsächlich weitaus stabiler geblieben als die konkreten Dinge, die wir tun – wir haben unseren Fokus sukzessive von reiner Java-Individualentwicklung auf das Thema Data & Analytics verschoben. Technik lernen wir vergleichsweise schnell und können uns anpassen, die Kultur ist hingegen über die ganze Zeit konstant geblieben und ändert sich nur marginal, zum Beispiel um auf mittlerweile 175 Mitarbeiter zu „skalieren“.

Mandat: Was ist Ihnen das wichtigste für die Führung Ihres Unternehmens?

Dr. Gero Presser: Uns ist wichtig, diese Kultur auch in unserer nächsten Wachstumsphase beim Aufbau einer Gruppe zu bewahren.

Mit 17 Jahren hatte ich nach der Ablegung der Trainerprüfung meine eigene Gruppe in einem Gymnastikraum eines hiesigen Fitnesscenters, mit 19 eigene Räume. Später kaufte ich mein Elternhaus und baute es zum Center um. Heute, mit 45 Jahren, ist das Center immer noch in diesem Haus. So wurde die anfängliche Vision zur erfolgreichen Realität.

Dr. Gero Presser

Bei QuinScape verantwortet Gero Presser das Projekt- und Consultinggeschäft rund um die Themen Reporting & Analytics (TIBCO Jaspersoft/Spotfire), Big Data & Integration (Talend) sowie Digital Workplace (Intrexx). Zugleich ist der zweifache Familienvater und begeisterte, wenn auch viel zu seltene Skifahrer ein Blockchain Enthusiast erster Stunde und Social Media-Vorreiter: Dort steht er im aktiven Austausch mit über 10.000 Menschen aus dem global vernetzten IT-Bereich zu innovativen Themen und Entwicklungen.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 414: Sicherheit durch eigenes Handeln

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 414: Sicherheit durch eigenes Handeln

Ich bin sehr sicher, dass ich im Wachstums-Wochenstart schon über den Umgang mit Unsicherheit geschrieben habe, aber das Thema ist derzeit vielleicht aktueller denn je, obwohl es gar kein Modethema ist. Wir veranstalten einmal im Jahr das Gipfeltreffen der von uns gegründeten „Seeoner Gilde“, dieses Meeting hätte am 1. und 2. April wie immer auf Schloss Bensberg sein sollen und es stand unter dem – bereits vor Monaten festgelegten – Thema „Entscheiden unter Unsicherheit“. Der Seeon Summit ist mit gleichem Thema auf 2021 verschoben, die Aktualität des Themas indes ist ungebrochen.

In dieser im Rahmen von „Corona“ durch Ausgehbeschränkungen, Kontaktverbote und andere, unsere Grundrechte einschränkenden Maßnahmen gekennzeichneten Zeit ist es wichtig, für Stabilität zu sorgen, eine gewisse Sicherheit zu vermitteln, auch und vor allem in Richtung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Aber: Die Betonung liegt auf „ein gewisse“ [Sicherheit]. Weder ist es hilfreich, diese „gewisse“ Sicherheit jeden Tag neu zu definieren auf Basis dessen, was über den Ticker läuft, noch ist es hilfreich, sich als wissender Anker in der stürmischen See zu definieren und so zu tun, als ob man wisse, wie das alles weitergeht. Wir wissen es nicht.

Nein, im Gegenteil: Der Umgang mit Unsicherheit muss spätestens jetzt geübt werden, denn die Vergangenheit können wir ja nicht wieder zurückholen. Sicherheiten, die wir derzeit haben, sind:

  • Wir haben es mit exponentiellem Wachstum im Rahmen einer Pandemie zu tun. Sie lässt sich nicht stoppen, nur verzögern, was derzeit getan wird, um das Gesundheitssystem nicht zu überfordern und die meisten Menschen sind in exponentiellem Denken nicht geübt. Wenn sich die Anzahl der Seerosen auf einem See jeden Tag verdoppelt, was geschieht, wenn der See halb voll ist?
  • Wir haben Beschränkungen auferlegt bekommen, die in der Regel bis mindestens nach den Osterferien währen. Ob sie länger währen, wissen wir nicht.
  • Wir sitzen mit unseren Lieferanten und Kunden im gleichen Boot (der Gesellschaft).
  • Die meisten von uns haben einen gesunden Geist und gesunde Hände.

Umgang mit Unsicherheit bedeutet aus Führungssicht heute, dass wir unseren Mitarbeitern nicht vermitteln, wir wüssten alles, sondern dass wir ihnen vermitteln, dass wir alle zusammen die Mittel und Wege finden werden, um aus dieser Situation wieder herauszukommen, ja mehr noch: Um in dieser Situation Vorteile zu entdecken. Nein, das war kein Euphemismus und schon gar kein Zynismus.

Natürlich denken die Mitarbeiter im „WIE“: Wie geht’s mit dem Unternehmen, vor allem mit meinem Job, weiter? Wie sollen wir das schaffen? Wie, wie, wie? Das sind alles berechtigte Fragen, die ihren Raum brauchen, aber der beste Weg, um sich selbst Sicherheit zu verschaffen, ist die Tat, das Handeln unter gegebenen Rahmenbedingungen. In Bewegung zu bleiben, ist essentiell für Wachstum.

Es gibt keine Sicherheit. Weder gibt es sie jetzt noch gab es sie vorher. Die Konzentration auf das Gestaltbare und das gemeinsame, konzentrierte Handeln ist immer noch wichtig. Die Ablenkung durch hektisch gepostete Neumeldungen ist dem abträglich. Mit unseren Klienten sprechen wir auch in dieser Zeit über das Gestaltbare, unsere strategischen und unsere persönlichen Beratungsmandate laufen ebenso weiter, wie viele Wachstumsinitiativen. Sie laufen anders, aber sie laufen weiter. Und nebenbei entwickeln wir bei Mandat neue Leistungen und Angebote, denn:

Es gibt eine Zeit nach „Corona“ und unsere Klienten und wir wollen dafür gerüstet sein. Sicherheit? Die suchen wir durch eigenes Handeln.

Geben Sie diesen heutigen Gedanken einmal an Ihre Mannschaft. Wie können Sie das in Ihr Handeln, in Ihre Führung übersetzen?

Bleiben Sie gesund!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

Die Frage der Woche: „Wie beherrschen Sie den Umgang mit Unsicherheit?“ Um an der Umfrage teilzunehmen klicken Sie einfach auf: Wachstumsfrage der Woche

In der letzten Woche haben wir gefragt: „Wie sind Sie gerüstet für die Zeit NACH der Corona Krise?“
Ihre Antwort:

Darauf sind wir bereits heute bestens vorbereitet. – 85,71%
Darum können wir uns aktuell noch nicht kümmern, wir sind mit Schadensbegrenzung beschäftigt. – 14,29%
Wir wissen gar nicht, ob wir die Zeit nach der Corona-Krise mit unserem Unternehmen überleben. – 0%

 

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© 2020, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 413: Whataboutism

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 413: Whataboutism

Kennen Sie „Whataboutism“? Ich bin sicher, dass sie es kennen, nur der Begriff ist vielleicht nicht so geläufig.

Es handelt sich bei Whataboutism um eine sehr weit verbreitete Unart, genauer ist es sogar ein rhetorisch-technisches Mittel, das meist hervorragend funktioniert. Konkret wird mit Whataboutism eine Anschuldigung, eine Frage, eine Kritik nicht beantwortet, sondern in eine Gegenanschuldigung, Gegenfrage, Gegenkritik gewandelt und damit wird gezielt vom Thema abgelenkt. Das Ziel: Diskreditieren des Punkts des Gegenübers und zwar ohne jegliche inhaltliche Auseinandersetzung mit dessen Punkt, dabei mit dem Nebeneffekt, die Diskussion auf ein genehmeres Gleis zu führen.

In unserer Gesellschaft ist ein Beispiel die Reaktion auf rechte oder linke Gewalt. Nehmen wir einmal an, es läge ein rechtsradikaler Anschlag vor und jemand äußert die Ansicht, dass es zu viel zu viele dieser Anschläge gäbe. Whataboutism angewendet sagt man dann: „Ja, mein Lieber, ich höre immer nur davon, dass man gegen Rechtsradikale stärker vorgehen soll, die Linksradikalen werden völlig vergessen, oder was?“ – Zack, das Prinzip wirkt. Man diskutiert nicht mehr über die Frage, wie man den rechtsradikalen Anschlägen beikommen kann, sondern dass es neben Rechts- auch Linksterrorismus gibt. Verstehen Sie mich recht: das Ganze (rechts / links) kann man auch umdrehen.

Der Punkt ist: Beides ist wichtig, aber es wird von dem ersten wichtigen Punkt komplett abgewichen (und von dem zweiten auch, weil man sich dann darüber streitet, was wichtiger ist).

Jetzt kennen Sie Whataboutism auch begrifflich. Nun sprechen wir über Whataboutism im Wachstumskontext, wir erleben regelmäßig folgendes:

  • „Wir müssen im Vertrieb viel effektiver werden.“ – „Haben Sie schonmal überlegt, dass die Marketingmaßnahmen vorher wirksamer werden müssen?“
  • „Wir brauchen im Wachstumsprojekt unbedingt einige starke Vertriebsmitarbeiter.“ – „Sollen die im Meeting sitzen, oder Markt machen?“
  • „Unsere Kampagnen müssen wesentlich schneller in den Markt gebracht werden.“ – „Die Produktion konnte doch so schon nicht schnell genug liefern, mal ganz abgesehen von der schwachen Logistik.“
  • „Wir erwarten von der Entwicklungsabteilung einen viel schnelleren Innovationsprozess.“ – „Wann wurden eigentlich das letzte Mal innovative Prozesse in der Produktion eingeführt?“
  • „Wir müssen uns darum bemühen, dass wir gute Fachkräfte bekommen.“ – „Und was tun wir, um die bestehenden Fachkräfte zu halten?“

Das sind allesamt Whataboutisms. Ärgern Sie sich nicht mehr darüber, machen Sie sich einen Spaß daraus, Whataboutisms zu entlarven, das kann richtig Freude machen, einmal ganz abgesehen davon, dass manch einer sich der Tatsache, dass er gerade vom Thema massiv abweicht und damit keines der beiden Themen löst, gar nicht bewusst ist.

Auf eine gute Woche, trotz Covid-19 und der damit verbundenen Implikationen!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

Die Frage der Woche: „Wie sind Sie gerüstet für die Zeit NACH der Corona Krise?“ Um an der Umfrage teilzunehmen klicken Sie einfach auf: Wachstumsfrage der Woche

In der letzten Woche haben wir gefragt: „Wie begehen Sie Erfolge?“
Ihre Antwort:

Gar nicht. Wir gehen zur Tagesordnung über. – 17%
Selten. Über bedeutende Erfolge werden die Mannschaft und die Öffentlichkeit informiert. – 50%
Wir feiern Erfolge oft und regelmäßig. – 33%

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 412: Außer Dienst

Wachstums-Wochenstart

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 412: Außer Dienst

Ich muss immer schmunzeln, wenn ich hinter dem Namen einer Person die Bezeichnung „a. D.“ (außer Dienst) sehe. „Bundespräsident a. D.“, „Staatssekretär a. D.“, „Bundesminister a. D.“ Ja, interessanterweise taucht diese Bezeichnung sehr häufig bei (ehemaligen) Politikern, aber auch bei Vertretern der Justiz auf („Oberstaatsanwalt a. D.“) Natürlich ist die Bezeichnung richtig und die Abkürzung gibt es ja auch aus gutem Grund, und vielfach wird der Zusatz ja auch von den Medien in einem Bericht oder unter einem Foto verwendet, aber die Frage, die ich mir stelle ist, ob sich eine Person tatsächlich über die Vergangenheit definiert. Ich finde, das ist nicht der Fall. Wenn jemand sich als ehemaliger Staatsekretär, als ehemaliger Vorstandsvorsitzender, als ehemaliger … denken Sie sich etwas aus – vorstellt, frage ich mich, ob die Person mit der aktuellen Situation nicht zufrieden ist, ob es wirklich erforderlich ist, sich mit ehemaligen Errungenschaften, Positionen, „Schulterstreifen“ vorzustellen.

Wohlgemerkt: Das ist kein Vorwurf, davon bin ich weit entfernt, aber Positionen sind vergänglich, die Person aber bleibt, unabhängig von der Position. Mich interessiert die Person. Das ist auch immer eine Leitlinie bei uns, bei Mandat: Uns interessieren die Personen, unabhängig von der Position, doch das ist eine andere Geschichte.

Aus Wachstumssicht sind vor allem die Gegenwart und die Zukunft entscheidend. Das gilt nicht nur für Unternehmen, sondern auch für uns alle. Über die Maßen die Vergangenheit zu bemühen bedeutet, dass wir uns nicht mit voller Energie um die Zukunft kümmern können, das ist doch schade.

In unseren Beratungsmandaten werden uns von unseren Klienten oft stolz Erfolge der Vergangenheit vorgestellt. Es sind tatsächlich oft erstaunliche Erfolge dabei und wir freuen uns sehr darüber, dass diese erreicht wurden. Für die Zukunft haben solche Erfolge aber stets nur eine sehr eingeschränkte Bedeutung. Erstens ist das Erinnerungsvermögen der Menschen sehr begrenzt und zweitens ist ein Erfolg immer eine Momentaufnahme. Nur wenige werden sich daran erinnern, dass wir bei Mandat 2018 Innovator des Jahres waren, dass wir seinerzeit den Ausbildungspreis der Dortmunder Wirtschaft bekommen haben, dass wir es maßgeblich waren, die einen unserer Klienten seinerzeit zum Deutschen und Europäischen Logistikpreis geführt haben – im selben Jahr.

Was sollen wir jetzt auf unsere Visitenkarten schreiben? „Innovator des Jahres a. D.“? „Ehemaliger Ausbildungspreisgewinner“?

Nein, lassen Sie uns einen Erfolg aus Wachstumssicht als das sehen, was er ist: Eine Anerkennung, ein Kurzzeitzustand, ein Energieniveau, das eine Plattform für weiteres bietet, ein Moment der Freude. So viel, aber mehr nicht. Lassen Sie nicht zu, dass wir uns über das definieren, was wir einmal waren.

„Außer Dienst“? Gibt’s bei uns nicht.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

Die Frage der Woche: „Wie begehen Sie Erfolge?“ Um an der Umfrage teilzunehmen klicken Sie einfach auf: Wachstumsfrage der Woche

In der letzten Woche haben wir gefragt: „Finden Sie Ihre Wachstumsstrategie ist …?“
Ihre Antwort:

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 411: Der Beschleunigungsstreifen und die Strategie

Wachstums-Wochenstart

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 411: Der Beschleunigungsstreifen und die Strategie

Es ist schon dunkel, ich bin auf der Bundesstraße auf dem Weg nach Hause. Die Straßen sind relativ frei es halten sich fast alle an die Geschwindigkeitsbeschränkung von 60 km/h. Das nächste Kreuz ist das zur Schnellstraße, die mich nach Hause führt. Ich setze den Blinker und biege ab. Vor mir ein Fahrzeug, das ebenfalls blinkend auf die Schnellstraße abbiegt. Wir verlassen die Bundesstraße mit 60 km/h und fahren auf die Zufahrtrampe, danach auf den Beschleunigungsstreifen – mit 60 km/h. Autos rauschen an uns mit deutlich über 100 km/h vorbei. Das Fahrzeug vor mir beschleunigt nicht nur nicht, sondern der Fahrer blinkt und zieht in Seelenruhe auf die rechte Hauptspur der zweispurigen Schnellstraße – mit 60 km/h. Zu Beginn der Beschleunigungsmöglichkeit wurden 120 km/h als Höchstgeschwindigkeit ausgewiesen; Irrtum ausgeschlossen.

Erste Fahrzeuge hinter uns müssen bremsen, manche weichen auf die linke Spur aus. Das besagte Fahrzeug beschleunigt unbeeindruckt langsam, obwohl es längst auf „Mitschwimmgeschwindigkeit“ sein könnte. Ich arrangiere mich irgendwie und sehe zu, dass ich nicht auch ein Verkehrshindernis werde und mich schnellstmöglich aus der potenziell gefährlichen Szenerie entferne. Wieder mal gutgegangen – für alle.

Nächste Szene: Ich fahre auf der Autobahn, rechte Spur, es geht zügig voran. Weiter vorn sehe ich ein Fahrzeug rechts blinken, offenbar will der Fahrer die nächste Ausfahrt nehmen, es ist noch reichlich Platz. Der Abstand verkürzt sich aber jäh und deutlich, weil der Fahrer des vorausfahrenden Fahrzeugs bereits die Geschwindigkeit lange vor Beginn des Verzögerungsstreifens deutlich verringert und bremst. Mit geschätzten 60 oder 70 km/h geht es dann für ihn auf den Verzögerungsstreifen, ich habe die Möglichkeit, auf die mittlere Spur auszuweichen. Wieder einmal staunend setze ich meine Fahrt fort.

Beschleunigungsspur, Verzögerungsstreifen. Erinnern Sie sich an die Fahrschule, an Ihren Fahrunterricht? Ich erinnere mich sehr gut, trotzdem es über 35 Jahre her ist, denn ich hatte einen sehr guten Fahrlehrer. Die Beschleunigungsspur nutzt man, um auf die Geschwindigkeit zum Mitschwimmen zu gelangen, den Verzögerungsstreifen nutzt man, um die Geschwindigkeit so zu verringern, dass man gut in die Ausfahrt gelangt. Auf der Beschleunigungsspur wird beschleunigt, auf dem Verzögerungsstreifen verzögert. Klar, oder?

Das passiert aber regelhaft nicht. Genauso sieht es auch in vielen Unternehmen aus: Dinge, die eigentlich ganz anders beabsichtigt waren, wie man an den Begriffen ablesen kann, werden uminterpretiert. Die „Strategie“ gerät zur hektisch-reaktiven, operativen Auf- und Abfahrt, das „Vertriebscontrolling“ gerät zum reinen Informationsmedium, die „Wachstumsinitiative“ gerät zu einem neuen Begriff für das unveränderte operative Geschäft. Das „Strategiemeeting“? Eine Rechtfertigungsveranstaltung der Fachbereiche, die beabsichtigte Dinge nicht auf die Reihe bekommen haben.

Schauen Sie einmal auf die Begriffswelt Ihres Unternehmens, denn Sprache ist nicht nur Ausdruck des Denkens, sondern sie prägt auch das Denken und Handeln. Wenn Sie mit Ergebnissen nicht zufrieden sind, schauen sie sehr genau nach, wo Begriffe uminterpretiert wurden, wo Mitarbeiter sich ihre eigenen Regeln, ihre eigene Wahrheit geschaffen haben. Schauen Sie sehr genau nach, wo Mitarbeiter unbedacht oder gar eigennützig handeln. Sie werden staunen, welches Potenzial hier verborgen liegt.

Sorgen Sie dafür, dass auf dem Beschleunigungsstreifen wieder beschleunigt und auf dem Verzögerungsstreifen wieder verzögert wird. Dann läuft es auch auf Ihrer Wachstumsautobahn bedeutend wirksamer.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

Die Frage der Woche: „Finden Sie Ihre Wachstumsstrategie ist …?“ Um an der Umfrage teilzunehmen klicken Sie einfach auf: Wachstumsfrage der Woche

In der letzten Woche haben wir gefragt: „Wenn Sie an die Anzahl der in Ihrem Unternehmen laufenden Projekte denken. Finden Sie …?“
Ihre Antwort:

 

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Wachstum und Sport – Ein Interview mit Bernd Höhle

Wir beobachten heute eine zunehmend kritische Haltung gegenüber Wachstum in der Gesellschaft. Der Begriff ist schlicht und einfach nicht attraktiv. Manch einer fordert sogar, dass ein Wachstumsstopp eintreten müsse.

Wir stellen uns entschieden dagegen. Wir sagen: Wachstum muss wieder in der Gesellschaft ankommen. Denn es gilt: Nur wer Wachstum als erstrebenswert empfindet, erkennt, wie er sich selbst positiv weiterentwickeln kann und wird dieses intelligente Wachstum auch in sein Unternehmen tragen.

Deshalb möchten wir mit unseren „Wachstumshorizonten“ zeigen, wie sehr Wachstum in unserer Gesellschaft und in unserem Alltag verankert ist – dass es ein essenzieller Teil unseres täglichen Lebens ist und uns nicht nur im wirtschaftlichen Kontext begegnet. Unser Ziel: profitables, gesundes Wachstum. Gehen Sie mit uns auf diese Reise.

Wachstum und Sport – Ein Interview mit Bernd Höhle

 

Mandat: Was haben Sie im Sport gelernt?

Bernd Höhle: Ich möchte vorausschicken, dass ich Kampfkunst, Kampfsport und Fitness betreibe. Ich betone das, weil Kampfkunst viel mehr als nur Sport ist – es ist ein Lifestyle, eine Philosophie mit einer Lebenseinstellung dahinter. Was hat mich das gelehrt? Vor allem Demut. Der Sport lehrte mich, all meine Wertvorstellungen und Tugenden: Respekt, Fleiß, Loyalität, Toleranz, Barmherzigkeit, Mut, Selbstbeherrschung, Ehrgeiz, Höflichkeit, Durchhaltevermögen, Kampfgeist, Achtsamkeit, Zielsetzung und Zielverfolgung. In der Kampfkunst sprechen wir vom „Do“ – dem Weg, den ein jeder von uns geht und der einen formt.

Mandat: Ein Weg, der sicher nicht immer einfach ist?

Bernd Höhle: Ich betreibe Kampfkunst seit nunmehr 35 Jahren und bin stolz darauf, trotz eines hohen Meistergrads ein „Ewiger Schüler“ sein zu dürfen. Den Umgang mit Niederlagen sehe ich dabei als eine zentrale Fähigkeit an, denn jede Niederlage hat mich auch meinem Erfolg nähergebracht. Man lernt im Kampf mehr aus den Fehlern, als aus den Siegen.

Mandat: Was passiert, wenn es nichts mehr zu lernen gibt?

Bernd Höhle: Wir im Trainerkollegium sagen, ein Schüler weiß, was er kann und ein Schwarzgurt weiß, was er nicht kann. Sie wissen bestimmt, dass der Schwarze Gurt den Meisterrang symbolisiert. Das heißt, es gibt immer noch viel zu lernen und es wäre auch deprimierend, wenn man diesen Lernprozess vollständig abschließen könnte. Das wäre wie eine Sammlung, die vervollständigt wird – wie traurig, wenn diese nach Jahren mühseliger Sammelarbeit komplett wäre. Dann würde sie im Keller verschwinden und man sucht sich eine neue Aufgabe. Das ist in der Kampfkunst nicht möglich – also ein Lifetime-Ziel. Daher auch die besondere Wichtigkeit der Demut.

Mandat: Und bis dahin?

Bernd Höhle: Es gibt natürlich viele Zwischenziele: Das waren in meinem Fall zum Beispiel diverse Weltrekorde.

Anfangs stand eine verrückte Vision, die durch intensive Recherche, viel Fleiß, Mut und Durchhaltevermögen trotz vieler Rückschläge und enormem Ehrgeiz Realität wurde. Ohne den großen Willen, viel Fleiß und unbändige Leidenschaft hätte ich es aber nicht geschafft. 

Mandat: Das klingt, als wäre Wachstum für Sie vor allem ein persönlicher Entwicklungsprozess. Wann hat das begonnen?

Bernd Höhle: Ich weiß es noch, als wäre es gestern gewesen. Ich war 13 Jahre alt und saß mit meinem Vater im Wohnzimmer. Er fragte, was ich später mal beruflich machen möchte. Ich antwortete, einen eigenen Kampfkunstclub führen – zu einer Zeit, in der Kampfsportclubs in der Gesellschaft wenig akzeptiert waren, geschweige denn als lohnendes Geschäftskonzept galten. Am selben Tag entwarf ich ein Logo und einen Plan.

Mit 17 Jahren hatte ich nach der Ablegung der Trainerprüfung meine eigene Gruppe in einem Gymnastikraum eines hiesigen Fitnesscenters, mit 19 eigene Räume. Später kaufte ich mein Elternhaus und baute es zum Center um. Heute, mit 45 Jahren, ist das Center immer noch in diesem Haus. So wurde die anfängliche Vision zur erfolgreichen Realität.

Mandat: Lernen Sie auch von Ihren Schülern?

Bernd Höhle: Für diese Geschichte muss ich etwas weiter ausholen: Sie müssen wissen, ich bin Rekordhalter in Liegestützen auf rohen Eiern unter den Händen und Füßen – nichts von mir berührt den Boden, denn ich halte mein Gewicht dabei vollständig auf den Eiern. Etwas, das jeder normale Mensch zunächst für unmöglich hält.

Für Auftritte übte ich des Öfteren im Wohnzimmer, in diesem Fall im Beisein meines Jüngsten – damals 4 Jahre alt. Er guckte gespannt zu. In einem Moment der Pause setzte ich mich an meinen Laptop und staunte nicht schlecht, als ich kurze Zeit später zu ihm herübersah. Da hatte er seine Hände im Liegestütz auf den Eiern postiert und versuchte es selbst. Ich dachte: „Wow, er kann ja noch nicht „wissen“, dass das „eigentlich“ nicht geht. Darum tut er es einfach.“

Mandat: Wie hat dieser Moment Sie beeinflusst?

Bernd Höhle: Für mich ein Mega-Gänsehautfaktor. Was habe ich nicht alles verworfen, weil ich durch Erziehung, Bildung und Glaubenssätze dachte, es könne nicht funktionieren. Eine Woche später wollte er mit mir spielen und ich schlug ihm vor, Liegestütze zu machen. Seine Antwort: „Wir haben doch keine Eier.“ Fantastisch, was anderen total absurd und unmöglich erschien, war für ihn Status Quo! Durch diese Erkenntnis konnte ich auch meine eigene Leistungsgrenze weiter verschieben.

Mandat: Welche Lehre ziehen Sie daraus? Was bedeutet Wachstum im Sport?

Bernd Höhle: Wachstum ist für mich nicht die Frage, was ich tun könnte oder müsste, sondern die Frage, was mich noch einschränkt und welche Glaubenssätze mich hindern.
Der Sport und die Kampfkunst lehrten mich unter anderem:

  1. Technik schlägt Kraft.
  2. Ein Kampf wird zum großen Teil im Kopf gewonnen oder verloren.

 

Bernd Höhle 

Weltrekord-Halter und Kampfkunst-Experte: Bernd Höhle, Präsident des internationalen Kampfkunst-Verbandes der „Martial Arts Association – International“, ist nicht nur ein international bekannter Kampfkunst-Experte, der für seine sportlichen und humanitären Einsätze vielfach national und international ausgezeichnet wurde. Er ist überdies selbst als Unternehmer zweiter Generation im Bauwesen tätig, führt als Inhaber sein eigenes Kampfkunst-Center und kann die Brücke zwischen Kampfkunst und Unternehmertum perfekt schlagen.

Mandat baut Geschäftsführung aus

Mandat baut Geschäftsführung aus 

  • Linda Vollberg und Fabian Vollberg zu weiteren alleinvertretungsberechtigten Geschäftsführern bestellt
  • Wachstumskurs wird fortgesetzt

Die Mandat Managementberatung GmbH erweitert nach dem Gesellschafterkreis auch ihre Geschäftsführung. Die Gesellschafterversammlung bestellte Linda Vollberg und Fabian Vollberg – bereits seit dem 1. Januar 2020 Mitgesellschafter von Mandat – mit Wirkung zum 1. März 2020 zu weiteren alleinvertretungsberechtigten Geschäftsführern.

Prof. Dr. Guido Quelle, bis Ende 2019 alleiniger Gesellschafter und aktueller Mehrheitsgesellschafter, sieht das Unternehmen damit für die anstehenden Wachstumsambitionen bestens gerüstet: „Natürlich benötigt eine mittelständische Beratungsgesellschaft unserer Größenordnung keine drei Geschäftsführer“, so Quelle. „Wir sind es aber seit jeher gewohnt, unsere Zukunft aktiv zu gestalten, zu handeln und nicht nur passiv auf eventuelle Entwicklungserfordernisse zu reagieren oder gar überrascht zu werden.“ Man habe ambitionierte Wachstumspläne und wolle auf diese Weise auch organisatorisch dafür Sorge tragen, dass das weitere Wachstum von Beginn an über ein solides Fundament verfügt.

Mandat setzt auf individuelle Entwicklungswege

Linda Vollberg und Fabian Vollberg freuen sich auf ihre neuen Rollen. „Natürlich ist es eine Herausforderung, aus der Position einer Senior-Beraterin nun Gesellschafterin und Geschäftsführerin zu sein“, so Linda Vollberg, die ihre Karriere vor fast genau zehn Jahren mit einem Praktikum bei Mandat begann, aber schließlich sei es ein evolutionärer Prozess gewesen, auf den man sich gemeinsam sorgsam vorbereitet hätte. Fabian Vollberg, der in diesem Jahr ebenfalls sein zehnjähriges Mandat-Jubiläum begeht, ergänzt: „Wir haben uns gemeinsam sehr genau überlegt, wie wir miteinander in der neuen Konstellation arbeiten werden und freuen uns ausgesprochen darauf, Mandat jetzt mit dem Team in eine neue Dimension zu entwickeln“. 

Guido Quelle, der als Mehrheitsgesellschafter künftig den Vorsitz der Geschäftsführung übernehmen wird, sieht auch seine eigene Karriere als Vorbild: „Ich habe 1990 als Student bei Mandat begonnen, hatte stets alle Chancen, mich bis zum geschäftsführenden Alleingesellschafter zu entwickeln und ich möchte, dass Mandat ein Unternehmen bleibt, in dem für hervorragende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter alles möglich ist“, sagt Quelle. Diese Auffassung teilen auch die neuen Gesellschafter und Geschäftsführungskollegen: Bei Mandat setzt man weiterhin auf individuelle Entwicklungswege, je nach Fähigkeiten und Neigungen der Mitarbeiter und nicht auf starre Karrierepläne. „Das gehört zu den Vorteilen im Mittelstand und ist eine Basis für gesundes Unternehmenswachstum“, ergänzt Quelle. „Als Managementberatung sehen wir uns in der Pflicht, zu leben, was wir unseren Klienten empfehlen.“

Hier gelangen Sie zu unseren Pressemitteilungen

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 410: „Das machen wir auch noch“

Wachstums-Wochenstart

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 410: „Das machen wir auch noch“

„Wer kann das Projekt übernehmen?“ – Eine Standardfrage, ersetzen Sie gegebenenfalls „Projekt“ durch „Maßnahme“. Irgendwer muss es machen, irgendwer muss doch die prächtige neue Idee realisieren. Irgendwer findet sich in der Regel auch. Meist sind es diejenigen, die ohnehin schon alle Hände voll zu tun haben und nicht diejenigen, die noch Luft im System hätten.

Der Nachteil: Die Engagierten, diejenigen, die immer wieder „Hier“ rufen, diejenigen, die ohnehin schon allerhand zu tun haben, müssen das neue Projekt, die neue Maßnahme irgendwie unterbringen, anderenfalls haben alle mit Zitronen gehandelt, denn es entsteht eine Scheinsicherheit: Jemand hat die Aufgabe übernommen, alle nehmen an, dass es laufen wird, aber nichts wird laufen, oder etwas anderes wird hinten herüberfallen, weil das verfügbare Zeitbudget bereits gefüllt ist.

Was also tun? Wenn wir neue Projekte bei unseren Klienten starten, eine neue Wachstumsinitiative ins Leben rufen (auf die die Mitarbeiter auch nicht zwingend warten), sprechen wir stets über eine von zwei Möglichkeiten (vorausgesetzt die in Rede stehende Person hat nicht noch die besagte Luft im System) und wir bringen eine Erleichterung mit ein.

Möglichkeit Nummer 1: Die Person, die die neue Aufgabe übernimmt, lässt andere Aufgaben dafür weg. Der Dialog muss legitim sein.

Möglichkeit Nummer 2: Die Person optimiert bestehende Aufgabe nachdrücklich. Das ist meist leichter möglich, als gedacht.

Die beiden Optionen mögen auf der Hand legen, werden aber nicht immer diskutiert. Die Frage: „Wie schaffen wir den Raum?“ muss gestellt werden dürfen. Und nun kommt der Kniff, der das Initiieren einer neuen, auch größeren Wachstumsinitiative radikal erleichtert: Sie muss so konfiguriert werden, dass sie unmittelbaren Bezug zum Tagesgeschäft hat. Das schafft Akzeptanz und sorgt dafür, dass objektiv eine geringere Belastung entsteht. All diejenigen Projekte, die wir begleiten, folgen dieser Regel, denn niemand wartet darauf, dass ein neues Projekt kommt. Naja, fast niemand.

Also schauen Sie bei den nächsten Zusatzaufgaben, was weggelassen, was optimiert werden kann und wie das Neue unmittelbar ans Tagesgeschäft angebunden werden kann. Sie werden wesentlich bessere Resultate erzielen, als wenn Sie sagen „Und das machen wir auch noch. Wer kann’s tun?“

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

Die Frage der Woche: „Wenn Sie an die Anzahl der in Ihrem Unternehmen laufenden Projekte denken. Finden Sie …?“ Um an der Umfrage teilzunehmen klicken Sie einfach auf: Wachstumsfrage der Woche

In der letzten Woche haben wir gefragt: „Wie zufrieden sind Sie mit der Veränderungsbereitschaft Ihres Unternehmens?“
Ihre Antwort:

Sehr, wir gehen Veränderungen gerne und offensiv an – 24%
Ganz okay, fast alle machen mit – 40%
Wir ernten oft Widerstände – 20%
Veränderungen sind den meisten bei uns ein Gräuel – 16%

 

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© 2020, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 409: Es gibt immer etwas zu meckern

Wachstums-Wochenstart

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 409: Es gibt immer etwas zu meckern

Anfang des Jahres gab es eine bislang noch unterbeachtete Meldung: Das Großherzogtum Luxemburg wird im Rahmen eines verkehrspolitischen Großprojekts den öffentlichen Nahverkehr gebührenfrei anbieten. Jawohl, gebührenfrei. Für zehntausende Pendler aus Belgien, Deutschland, Franzosen und natürlich für die Luxemburger Bürgerinnen und Bürger.

Man braucht keine Fahrkartenautomaten mehr, die im Zweifel unverständlich (zumindest in den meisten Verkehrsverbünden) oder defekt sind oder nicht wechseln oder keine Farbe aufs Ticket drucken, Fahrkartenschalter können geschlossen werden, die Kontrolleure können sich sinnvollen Aufgaben zuwenden, die Fahrgäste von außerhalb müssen sich nicht mehr darüber Gedanken machen, ob sie das richtige Ticket gezogen haben und ganz, ganz sicher werden mehr Menschen mit den „Öffis“ fahren als zuvor.

Eine tolle Idee.

Meint man.

Wenn man genauer hinschaut, findet man – egal ob in den sozialen Medien oder an anderen Stellen – immer wieder Stimmen wie solche (jeweils sinngemäß): „Ja, aber die Kapazität der Öffis ist doch heute schon an der Grenze, wie soll das denn gehen, wenn noch mehr Menschen mitfahren?“, „Jaaaa, in Luxemburg, das ist ja auch ein kleines Land“, „Klar, Luxemburg, die haben ja auch das Geld dafür“, … Ich könnte die Liste fortsetzen.

Mir sträuben sich immer die Nackenhaare bei solchen Kommentaren. Hier sind die Fakten: Luxemburg ist staugeplagt, Luxemburg ist auf Pendler angewiesen, Luxemburg wächst wie möglicherweise kein zweites Land in Europa, Luxemburg ist ungefähr so groß wie meine Heimatstadt, Dortmund.

Was in Luxemburg geht, geht auch woanders, da braucht man gar nicht passiv-aggressiv oder offensiv-aggressiv zu maulen. Man kann Kapazitäten addieren, man kann immer justieren, ja, man kann sogar wieder Gebühren einführen, wenn das Modell scheitert. Aber sie probieren es immerhin.

Mir geht es gar nicht so sehr um die – zugegebenermaßen subjektiv gute – Idee, den ÖPNV kostenlos zu machen. Was mich ärgert ist, dass jede Idee erstmal mit einem „Naja“ oder „geht nicht, weil …“ belegt wird. Das ist nicht anders, als in Unternehmen.

Hier ist ein Mittel, das ich Ihnen ans Herz legen möchte, falls es Ihnen im Unternehmen mitunter auch so geht, wenn Sie etwas verändern wollen. Sagen Sie nächstes Mal folgendes:

„Wir probieren es trotzdem und ich zähle auf Sie.“ Punkt, Schweigen. Das ist keine Frage.

Veränderungen brauchen Mut und das Selbstbewusstsein, dass nichts für die Ewigkeit sein muss.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

Die Frage der Woche: „Wie zufrieden sind Sie mit der Veränderungsbereitschaft Ihres Unternehmens?“ Um an der Umfrage teilzunehmen klicken Sie einfach auf: Wachstumsfrage der Woche

In der letzten Woche haben wir gefragt: „Wie würden Sie Ihre digitalen Angebote für Ihre Kunden einschätzen?“
Ihre Antwort: „Verbesserungsbedürftig“ sagten 79% und „Ganz okay“ denken 21%. Keine der befragten Personen wählte die Antwortmöglichkeit „Weit vorne“.

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 408: Von wegen „digital ist besser“

Wachstums-Wochenstart

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 408: Von wegen „digital ist besser“

Vor nicht einmal zwei Wochen, unterwegs mit dem Wohnmobil auf der Rückfahrt nach Hause, es ist dunkel geworden, Zwischenhalt an einem Stellplatz in Wetzlar. Die Absicht, rasch die Gebühren von acht Euro pro 24 Stunden zu begleichen, wird durch einen Mangel an Kleingeld und einen nicht wechselnden Automaten ausgebremst. Aber, halt! Digitale Zahlmöglichkeit, es muss nur der Code für die Parkzone ins Handy eingegeben werden, der Rest steht an der Seite der nicht bargeldwechselnden Zahlsäule. Wunderbar, ich liebe digitale Lösungen.

Aber: Der Blick auf jene Säulenseite ernüchtert. Es muss eine App heruntergeladen werden und zwecks dessen sind direkt zahllose Park-Apps aufgeführt. Kein Problem, das iPhone ist eh‘ immer am Mann. Also, los, welche App? Hmmmm, aus der Vielfalt wähle ich eine vertrauenserweckende App von der Telekom. QR-Code ist abgebildet, Kamera drauf, los geht’s mit dem Download.

Nicht.

Der QR-Code ist zu verschwommen und zu klein, nicht lesbar. Also den Appstore aufgemacht, die App gesucht, herunterladen.

Nicht.

Der Store will ein Passwort. Wieso das? Ich habe doch Face-ID, Gesichtserkennung, für den Apple Store aktiviert. Ich versuche es nochmal, nehme die Mütze ab, aber der Store will ein Passwort. Ich gebe ein Passwort ein. Falsch. Ich gebe es nochmal ein. Falsch. Ich gehe entnervt zurück zum Wohnmobil, bevor ich zum dritten Mal ein falsches Passwort eingebe und zücke dort meinen Rechner, irgendwo muss das Passwort doch sein. Ah, ja, hier geschützt, gesehen, gefunden, eingegeben. Sofort wird die gewünschte App geladen. Na, geht doch. Zurück zur Säule, schnell den Zonencode eingeben.

Nicht.

Vor den Zahlungsvorgang hat die Telekom die Registrierung gesetzt. Name, Vorname, Mailadresse, Handynummer, Kennzeichen des Fahrzeugs, Push-Präferenzen. Geht’s noch, Freunde?? Jetzt aber, Kreditkartennummer eingeben und dann los. Komisch, es geht nicht. Warum? Ah! Akzeptiert werden Visa und Master. Ich möchte aber mit Amex zahlen. Das geht nicht. Es ist kalt, es ist dunkel, ich stehe an dieser bescheuerten Säule und will nur unsere Parkgebühren entrichten. Ich nestele an meiner Geldbörse, finde meine Visa, gebe alle Daten noch einmal ein. Nun aber: Den Code der Station eingeben. Gesagt, getan. Das System identifiziert die Nummer als Postleitzahl irgendwo in Russland und zeigt mir bei der Gelegenheit auch direkt auf einer Karte an, wo ich mich augenscheinlich befinde: In der tiefsten Pampa in der russischen Föderation.

Ich schäume.

… und lösche meine sämtlichen Daten und die App. Stümper, alle miteinander. Ich schaue erneut auf die Säule, die Bargeld frisst, aber kein Bargeld wechselt und vermutlich eine versteckte Kamera irgendwo beinhaltet. Hier, eine App, bei der man sich nicht registrieren muss, die auch PayPal und Amex akzeptiert. Ich öffne den Appstore, das Passwort weiß ich ja nun – brauche es aber nicht, denn Face-ID funktioniert auch mit Mütze tadellos. Aha, vermutlich kann sich jeder vor die Kamera stellen. Die App wird geladen, alles nochmal, Name, Mail, Kennzeichen, die ganze Litanei. Jetzt den Zonencode eingeben.

Es funktioniert. Der Parkvorgang wurde gestartet.

Gestartet? Jawohl, man muss ihn aktiv beenden. Ja, sind die denn von allen guten Geistern verlassen? Wenn ich das Beenden vergesse, zahle ich jeden Tag Parkgebühren? Nein, nein, alle zwei Stunden kann eine Erinnerung per SMS (15 Cent) oder per Mail empfangen werden, dass noch ein Parkvorgang läuft. Leute, das ist ja eine tolle Lösung.

Nicht.

Der Gipfel der digitalen Lösung ist allerdings, dass die App vorschlägt, dass man ein Schild herunterlädt und – Achtung – ausdruckt und ins Autofenster legt, damit die Betreiber wissen, dass hier digital bezahlt wurde. Ich sehe dieses mikroskopisch kleine, auszudruckende Schild und das kleine Scherensymbol und frage mich, warum ich nicht einfach in die nächste Kneipe gegangen bin und mir einen Zehner habe wechseln lassen. Nach dem Verfassen dieses Textes werde ich also den an Bord befindlichen Drucker aufbauen, das Schild auf dem Rechner noch einmal herunterladen, es ausdrucken und ins Fenster legen. Was für ein super digitaler Prozess.

Nachdem Sie hoffentlich ein wenig Freude an dieser wahren Begebenheit hatten, denken Sie einmal über Ihr Geschäft nach: Wo sind digitale Prozesse eingeführt, die nicht zu Ende gedacht wurden? Denken Sie daran: Ein schlechter Prozess, digitalisiert, ist ein schlechter digitaler Prozess.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

Die Frage der Woche: „Wie würden Sie Ihre digitalen Angebote für Ihre Kunden einschätzen?“ Um an der Umfrage teilzunehmen klicken Sie einfach auf: Wachstumsfrage der Woche

In der letzten Woche haben wir gefragt: „Wenn Sie der Qualität Ihrer Unternehmensstrategie eine Schulnote geben, welche ist dies?“
Ihre Antwort: 1: 19%; 2: 38%; 3: 19%; 4: 12%, 5: 12%, 6: 0%.

„Und wie steht es um die Umsetzungsqualität dieser strategischen Überlegungen?“
Ihre Antwort: 1: 0%; 2: 25%; 3: 50%; 4: 19%, 5: 6%, 6: 0%.

 

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