2013 – Seite 17 – Mandat Managementberatung GmbH

„Dezentral“ heißt nicht „alleine“

20. März 2013/in Strategie & Führung, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Viele Unternehmen freuen sich über die Vorteile, die darin liegen, eine dezentrale Organisation installiert zu haben. Tatsächlich bietet eine gelungene dezentrale Organisation zahlreiche Möglichkeiten, Wachstum in der Breite und in der Tiefe zu erzeugen, allein schon deshalb, weil ein Geschwindigkeitsvorteil gegenüber einem strikten Zentralmodell besteht. Auf der anderen Seite geht es ohne Standards aus der Zentrale, vor allem in Systemunternehmen, nicht. Überdies benötigt man wesentlich qualifiziertere Mitarbeiter in einer Organisation, die sich durch Delegation von Verantwortung in die Fläche auszeichnet, als in einer stark zentralisierten Organisation.

Insbesondere Franchiseunternehmen und franchiseähnliche Unternehmen (zumindest solche von hoher Qualität) sind häufig zwar durch eine hohe Zentralität seitens der Systemvorgaben gekennzeichnet, weisen aber eine ebenso hohe Verantwortungsdelegation innerhalb der Leitplanken in der Fläche auf. Schließlich sind am POS Unternehmer, die sich meist in einer gewissen Weise unter der schützenden Marke selbst verwirklichen und nicht nur ausführen wollen. Filialsysteme hingegen sind oft durch eine wesentlich stärkere zentral dirigierende Kraft gekennzeichnet. So wird beispielsweise von Aldi und anderen Discountern überliefert, dass Mitarbeiter an der Kasse jede (!) Reklamation anerkennen müssen, solange die vermeintlich verdorbene Flasche Champagner nicht zu einem großen Teil ausgetrunken wurde.

Schwierig wird es dann, wenn die Dezentralität als Alleinverantwortung missgedeutet wird. Wenn Vertriebsmitarbeiter, Franchise- oder Systempartner plötzlich beginnen, ein Eigenleben zu führen, ist das System gefährdet. Die Betonung in den obigen Ausführungen liegt nämlich auf „innerhalb der Leitplanken“. Wenn Mitarbeiter oder Partner plötzlich die Leitplanken ausdehnen, beginnt die Marke zu leiden. Es entsteht überdies Komplexität durch Sonderfälle. Man erkennt eine zunehmende Verwässerung oft daran, dass man in Managementmeetings beginnt, Ausnahmefälle zu regeln. Ein Alarmsignal.

Dezentral zu arbeiten bedeutet nicht, dass man allein auf der Welt ist. Dezentral zu arbeiten bedeutet, dass Verantwortung innerhalb gesetzter Leitplanken übernommen werden kann, darf und soll. Dezentral zu arbeiten bedeutet, sich mit den Standards aus der Zentrale auseinanderzusetzen und sie durchaus kritisch dem Marktbedarf gegenüberzustellen. Dezentral zu arbeiten bedeutet einen hohen Anspruch, anderenfalls wird die Marke dilutiert.

Entspricht Ihr System diesem Anspruch?

Mandat Wachstums-Wochenstart #47: „Don’t Sweat the Small Stuff“

18. März 2013/in Persönliches Wachstum, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart

Ihr Fokus in dieser Woche: „Don’t sweat the small stuff.“

Dies ist eine Redewendung, die ich von meinen amerikanischen Kollegen gelernt habe. Sie bedeutet, sich nicht mit den niederen Dingen zu beschäftigen, die uns nicht weiterbringen. In einem meiner kürzlich gesendeten Tweets stellte ich die Frage, ob man schon einmal beobachtet habe, dass erfolgreiche Menschen sich über Kleinigkeiten streiten. Dies ist nämlich in der Regel nicht der Fall und es hat seinen Grund: Wenn man wirklich erfolgreich sein möchten, kann man sich mit den kleinen, unwichtigen Dingen nicht aufhalten. Man muss sie schnellstens erledigen oder ignorieren, darf aber nicht darüber streiten.

Also: Fokussieren Sie sich auf die wichtigen Dinge. Think big. Don’t sweat the small stuff.

Die persönliche Sicht: Abmahnungen

15. März 2013/in Guidos persönliche Sicht

Das Landgericht Regensburg hat mit Urteil vom 31. Januar 2013, Az. 1 HK O 1884/12 bestätigt, dass

Eine Facebookseite ein Impressum haben muss und
es nicht missbräuchlich ist, innerhalb einer Woche über 180 Facebookseiten wegen Impressumsfehlern abzumahnen.

Ersteres finde ich in Ordnung. Letzteres finde ich nicht in Ordnung.

Wenn das deutsche Recht eine Abmahnwelle der genannten Größenordnung zulässt, ist diese Lücke schnellstens zu schließen. Für jeden denkbaren Unsinn wird ein Gesetz erarbeitet. Das Verbieten von Massenabmahnungen, die ganz offensichtlich keinem erkennbaren Sinn dienen, wäre ein guter Grund für ein Gesetz.

Der Wert von Voraussagen

13. März 2013/in Methodik, Strategie & Führung

Neulich im Radio: „Borussia Dortmund hat heute gute Chancen, gegen Hannover 96 zu gewinnen, denn die letzten vier Spiele hat Dortmund gegen Hannover stets für sich entschieden.“

Was ist falsch an der Aussage? Richtig: Der ganze erste Teil und die damit verbundene Begründung, also die gesamte Folgerung. Ein paar Tage zuvor hatte Borussia Dortmund gegen Bayern München im DFB-Viertelfinale verloren, obwohl sie zuvor fünf Parteien gegen Bayern ungeschlagen waren. Wie war das mit der Wahrscheinlichkeit?

Voraussagen, die auf Ergebnissen der Vergangenheit beruhen, sind wertlos. Ein Aktienkurs kann ebenso wenig aus der Vergangenheit heraus prognostiziert werden, wie das Wetter, ein Fußballspiel, oder die Performance eines Unternehmens. Nur weil in der Vergangenheit etwas eintrat, ist dies noch lange kein wahrscheinlichkeiterhöhendes Moment für die Zukunft. Die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Ereignisses muss auf verbundenen Faktoren basieren, nicht aber auf Faktoren, die keine Relation zum aktuellen Ereignis haben – die Statistiker unter Ihnen können das wesentlich besser erläutern, nur zu.

Trauen Sie Voraussagen nicht, bevor Sie geprüft haben, auf welchen Fatoren sie fußen. Dies erhöht die Wahrscheinlickeit Ihres Erfolges – und das ist eine Voraussage, die trägt.

Mandat Wachstums-Wochenstart #46: Sprechen statt mailen

11. März 2013/in

Ihr Fokus in dieser Woche: Sprechen Sie, anstatt eine E-Mail zu senden.

E-Mail ist ein prima Medium, solange man nicht beginnt, zu diskutieren. Wenn es darum geht, Dateien von A nach B zu senden, wenn eine schnelle Information gesendet werden soll, ist eine E-Mail eine tolle Sache.

Schwierig bis nahezu unmöglich wird es, wenn das eigentlich gute Medium „E-Mai“ dazu genutzt werden soll, Dinge zu diskutieren. Kommentieren: ja. Aber diskutieren?
Versuchen Sie in dieser Woche, Themen, die einer Diskussion bedürfen, Dinge, denen eine Erörterung gut täte, am Telefon oder im persönlichen Gespräch zu klären. Verzichten Sie auf eine E-Mail. Zu schnell werden Dinge vergessen, missverständlich formuliert oder man vergreift sich im Ton.

Beginnen Sie am besten direkt heute mit einem wichtigen Thema. Sie werden sehen, dass sich Dinge schneller erledigen lassen. Das gern gehörte Argument, man würde Menschen heute kaum mehr ans Telefon bekommen, weil sie stets in Meetings oder auf Reisen seien, zieht nicht. Vereinbaren Sie einen Telefontermin – telefonisch mit dem Büro des Gesprächspartners oder per E-Mail mit dem Gesprächspartner selbst.

Also: Sprechen statt schreiben.

Die persönliche Sicht: Managergehälter

8. März 2013/in Guidos persönliche Sicht

Ich halte es für hochgradig bedenklich, gesetzliche Regelungen zur absoluten Höhe von Managergehältern anzudenken. Managergehälter werden, wie alle anderen Gehälter auch, letzten Endes von den Kunden bezahlt. Wenn Kunden nicht zufrieden sind mit den Leistungen und Produkten eines Unternehmens, werden sie diese Produkte nicht kaufen und die Leistungen nicht in Anspruch nehmen, mit dem Resultat, dass Manager gefeuert werden oder Gehaltseinbußen verzeichnen.

Unternehmen gehören ihren Eigentümern, nicht dem Gesetzgeber oder dem „Volk“. Letzteres hatten wir schon, sogar auf deutschem Boden, und das Ergebnis ist bekannt: Es funktioniert nicht.

Wenn Unternehmen aber den Eigentümern gehören, müssen diese auch darüber befinden dürfen, wie sie ihre Manager vergüten, unabhängig davon, wie hoch oder wie niedrig diese Vergütung ausfällt. Dies bedeutet, dass Aufsichts- oder Beiräte, Gesellschafter, von mir auch aus Hauptversammlungen, in denen die Aktionäre das Sagen haben, über Gehaltshöhen befinden sollen. Den Managern obliegt es dann, das Angebot anzunehmen, oder nicht. Wenn ein Volk, wie in der Schweiz jüngst geschehen, darüber befindet, dass die Aktionäre einen solchen Einfluss nehmen können sollen, ist das noch in Ordnung. Jegliche Einmischung des „Volkes“ oder der Politk im Namen „des Volkes“ über die absolute Höhe der Bezüge finde ich aber gänzlich unstatthaft.

Hat jemand schon einmal die Debatte angeregt dass Bezüge von Spitzensportlern gesetzlich gedeckelt werden sollen? Oder Transferbeträge bei Fußballspielern? Wie wäre es mit einer gesetzlichen Regelung von Preisen und Honoraren? Oder mit einer gesetzlichen Begrenzung der Unternehmergewinne? Aufwachen: Hier geht es schnurstracks in Richtung Sozialneid und Sozialismus. Dem ehrenwerten Herrn Gysi und der ebenso ehrenwerten Frau Kipping wird das sicher gefallen.

Lassen Sie uns gemeinsam fundiert über Angemessenheit diskutieren und lassen wir es nicht zu, dass Neid und Sozialismus Regie führen.

CEO-Tipp des Monats März 2013: Wie Sie an der Spitze das Tempo halten

6. März 2013/in CEO Tipp des Monats, Persönliches Wachstum

An der Spitze ist es einsam, das hat jeder Sprecher oder Vorsitzende der Geschäftsführung, jeder Vorsitzende des Vorstandes, jeder Aufsichtsratsvorsitzende schon erlebt. Im Übrigen gilt dies für Damen und Herren gleichermaßen, selbstverständlich. Ist man als Ressort-Geschäftsführer, als Ressortvorstand, als Mitglied des Aufsichts-, Bei- oder Verwaltungsrates noch eine von mehreren Personen, endet dies mit der Übernahme der Spitzenposition augenblicklich. Die Rolle ändert sich, frühere Kollegen sind zwar faktisch noch immer „Kollegen”, denn der Aufsichtsrat beruft den Vorstand, die Gesellschafter berufen die Geschäftsführung, die Hauptversammlung bestimmt den Aufsichtsrat, aber die exponierte Position ist doch etwas Besonderes. Ein CEO muss bedachter vorgehen und er darf mit Fug und Recht damit rechnen, dass an seinem Stuhl gesägt wird – und das gleich an mehreren Beinen parallel.

Nicht wenige CEOs berichten uns, dass sie zwischen zehn und dreißig Prozent ihrer Zeit mit politischem Taktieren, teilweise sogar mit Absicherung verbringen müssen, wollen sie nicht durch gewollte oder ungewollte Aktionen aus dem Umfeld Gefahr laufen, dass Inhalte oder gar die eigene Person ungerechtfertigt torpediert werden. Ein Unding, bedenkt man, dass die Zeit, über die wir verfügen können, neben unserer Gesundheit unser höchstes Gut ist.

Entsprechend stellt sich die Frage, wie Sie als CEO an der Spitze dennoch das Tempo halten, wie Sie die Ihnen wichtigen Themen voranbringen und wie Sie Ihren Eigenantrieb weiter zum Wohle des Unternehmens, das Sie vertreten, aufrecht erhalten können, denn schließlich werden Sie an Ihren Resultaten gemessen. Hier sind fünf Tipps:

1 Top Prioritäten setzen
Es wird Tage geben, an denen Sie mit Ihren „normalen“ Prioritäten nicht auskommen. Legen Sie fest, für welche drei Top-Themen Sie – außerhalb des Privaten – alles stehen- und liegenlassen. Schreiben Sie diese Themen sichtbar auf ein Flipchart in Ihrem Büro oder in Ihren Kalender. Lassen Sie Ihr Umfeld dies wissen.

2 Multiplikatoren und Promotoren finden
Damit Ihre inhaltlichen Themen im Unternehmen auch dann vorangetrieben werden, wenn Sie gerade nicht persönlich daran arbeiten können, benötigen Sie Promotoren und Multiplikatoren in der Organisation. Stellen Sie sicher, dass diese sich der Sache verpflichten und lassen Sie sich regelmäßig über den Fortschritt berichten. Schaffen Sie Fakten, so dass Torpedierungsversuche Ihrer Top-Themen ins Leere laufen.

3 Dissonanzen offen ansprechen
Wenn Sie Teil eines unausgesprochenen Konflikts auf der Managementebene sind, sprechen Sie diesen Konflikt an: „Her Müller, ich glaube wir sind hier wieder einmal unterschiedlicher Auffassung. Bitte legen Sie Ihre Argumente dar.“ Dies erlaubt Ihnen, das Zepter in der Hand zu halten und über die Regie zu verfügen.

4 Immer einen Schritt voraus sein
Wenn Sie über einen hohen Eigenantrieb verfügen und diesen erhalten wollen, ist es wichtig, vorauszudenken und nicht Opfer des Operativen zu sein. Welche Szenarien können sich einstellen? Welches sind die wahrscheinlichsten Szenarien? Wie kann ich agieren? Dies sind relevante Fragen. Es geht dabei nicht darum, die Zukunft vorauszusehen, sondern Sie werden feststellen, dass es sich nur um wenige wirklich wahrscheinliche Szenarien dreht.

5 Einen externen Resonanzboden finden
Suchen Sie sich und finden Sie jemanden, mit dem Sie über unternehmensinhaltliche und unternehmenspolitische Dinge sprechen können, ohne dass Ihr Gesprächspartner ein Interesse an einer spezifischen Lösung hat. Sie können Ihren Gesprächspartner ja ignorieren, aber er sollte unabhängig sein und seine Meinung offen kundtun.

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Steiff: Martin Hampe auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium

5. März 2013/in Ankündigungen, Internationales Marken-Kolloquium

Steiff „Knopf im Ohr“ – wer kennt die Kuscheltiere nicht aus der Kindheit? Auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium am 12. und 13. September 2013 im Kloster Seeon im Chiemgau wird Martin Hampe, Alleingeschäftsführer der Steiff Beteiligungs-GmbH, zeigen, was ein mehr als 130 Jahre altes Unternehmen tun muss, um auf der Höhe der Zeit zu bleiben.

Wir freuen uns sehr, Martin Hampe als weiteren Top-Referenten gewonnen zu haben, der das folgende Rednerfeld prominent erweitert:

SIXT: Erich Sixt, Vorsitzender des Vorstandes Sixt AG. Wer Erich Sixt kennt, weiß, dass hier eine Rede entstehen wird, die die Zuhörer in den Bann zieht: „Sixt – vom Familienunternehmen zum Global Player“ wird das Thema seines Vortrags sein.
BOCONCEPT: Torben Paulin, CEO BoConcept A/S, Denmark. Das Unternehmen, seit 1952 am Markt, ist mit seinem Ansatz des konsequent Minimalen einer der angesagtesten Möbelhersteller. Paulins Vortrag (bemerkenswerterweise in deutscher Sprache): „Marke mit Minimum – aber trotzdem international“.
AMERICAN EXPRESS: Thomas Nau, Vice President und General Manager American Express Services Europe Ltd. wird uns in seinem Vortrag zeigen, wie faszinierend die Marke „Amex“ ist und wie sie stets auf der Höhe der Zeit bleibt.
DYSON Alexander C. Schmidt, Geschäftsführer Dyson GmbH. wird uns in seinem Vortrag zeigen, was Dyson tut, um nicht nur auf der Höhe der Zeit zu sein, sondern die Höhe der Zeit in seinem Markt selbst zu definieren.
ADAC: Dr. August Markl, 1. Vizepräsident ADAC e. V., München erlaubt uns einen Blick auf den zweitgrößten Automobilclub der Welt, dessen höchstes Gut die Marke ist.

Das 10. Internationale Marken-Kolloquium steht unter dem Jahresthema „Marke – Auf der Höhe der Zeit“ und findet am 12. und 13. September 2013 erneut im Kloster Seeon im Chiemgau statt. Teilnehmer sind Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Manager. Eine hochkarätige Veranstaltung im exklusiven Rahmen.

Dr. h.c. Helmut Maucher, Ehrenpräsident Nestlé AG:
„Das Internationale Marken-Kolloquium zeichnet sich durch drei Dinge aus:
– die schöne landschaftliche Umgebung, die sich positiv auf die Atmosphäre auswirkt
– eine sehr sorgfältige Auswahl der Redner
– eine ebenso sorgfältige Auswahl der Teilnehmer.”

Hier gibt es mehr Informationen zum Internationalen Marken-Kolloquium:
Immer aktuell: Die Website.
Freunde auf Facebook.
News über Twitter.
Videos auf YouTube.

Mandat Growthletter Nr. 75 „Eigenantrieb“ erschienen

4. März 2013/in Ankündigungen

Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Fokusthema: „Eigenantrieb“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

CEO-Tipp des Monats
Strategie & Führung
Marke
Organisationsentwicklung
Internationales Marken-Kolloquium
Vorträge & Veröffentlichungen
Mandat Intern

Der Mandat Growthletter kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden, wir haben derzeit mehr als 6.500 registrierte Leserinnen und Leser: Anmeldung

Mandat Wachstums-Wochenstart #45: Wichtig, oder doch nur dringend?

4. März 2013/in Wachstums-Wochenstart, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Ihr Fokus in dieser Woche: Konzentrieren Sie sich auf die wichtigen, nicht dringenden Dinge.

Sie kennen das Prioritäten-Dilemma: Kümmern wir uns um die wichtigen Dinge, die wir „eigentlich ‚mal“ tun müssten, oder sind doch die dringenden Dinge an der Reihe? Meist gewinnen die Letzteren, denn sie verschaffen sich lauthals Gehör. Dringendes ist immer ein Alarmthema. Besonders aufmerksamkeitsfordernd: Die Dinge, die wichtig und zugleich auch dringend sind.

Zugegeben, die wichtigen und gleichzeitig dringenden Themen benötigen meist unsere unmittelbare Aufmerksamkeit. Aber auch darin lohnt es sich, nach Delegierbarem zu forschen, bevor dem Aktionismus gefrönt wird. MIr geht es hier aber um die leisen Themen: Die Themen, die wichtig aber (noch) nicht dringend sind. Das „noch“ steht in Klammern, weil die wichtigen, aber (noch) nicht dringenden Themen mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit irgendwann einmal in das Feld „wichtig und dringend“ wandern. Man muss sich nur lange genug nicht um sie kümmern.

Was also sind Ihre wichtigen aber (noch) nicht dringenden Themen? Nehmen Sie sich in dieser Woche mindestens eines dieser Themen vor und sorgen Sie dafür, dass das Resultat zum Wachstum Ihres Unternehmens beiträgt. Denn es handelt sich hier klassischerweise um strategische Themen mit einem hohen Wachstumshebel.