Erlebnis Autokauf – Fortsetzung, diesmal: Jeep

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Auf der Suche nach einem neuen Auto steht auch ein Jeep Grand Cherokee SRT auf dem Plan. Also: Händler kontaktieren.
Freundliche Dame an der Telefonzentrale: „Autohaus …, Guten Tag“

  • Ich: „Guten Tag, an wen kann ich mich wenden, wenn ich ein Angebot für einen Grand Cherokee SRT erhalten möchte?“
  • Sie: „Sie möchten ein Auto kaufen?“
  • Ich: „Vielleicht, ich möchte ein Angebot.“
  • Sie: „Der Verkäufer ist im Gespräch. Rufen Sie bitte später noch einmal an.“
  • Ich: „Nein, das tue ich nicht. Geben Sie mir bitte die E-Mail-Adresse, dann sende ich eine Konfiguration und erwarte dann ein Angebot.“
  • Sie: „Ich darf die E-Mail-Adresse nicht weitergeben.“
  • Ich: „Wie bitte?“
  • Sie: „Ich darf die E-Mail-Adresse nicht weitergeben.“
  • Ich: „Dann geben Sie mir eine allgemeine Mailadresse.“
  • Sie: „Aber Sie können doch gleich noch einmal anrufen.“
  • Ich: „Nein, das tue ich nicht.“
  • Sie: „Oder Sie gehen auf unsere Website.“
  • Ich: „Nein, das tue ich auch nicht, was soll ich da auch? Aber Sie wollen doch Autos verkaufen, oder?“
  • Sie: „Tut mir leid.“

Ich beendete das Gespräch.

Hier liegt entweder ein Missverständnis vor, oder der Laden ist hundsmiserabel geführt. Ich bezweifele im Übrigen, dass dies ein Einzelfall ist. Die Geschäftsführung wird nie erfahren, dass ihr Autohaus soeben die Chance auf ein lukratives Geschäft verspielt hat, denn ich werde sie nicht darüber informieren, das ist es mir nicht wert und die Dame an der Zentrale wird es gar nicht begriffen haben. Da man sich nicht einmal meinen Namen notiert hat, ist das eine Sackgasse.

Wie viele Geschäfte gehen Ihnen durch, weil Ihre Mannschaft nicht adäquat mit Kunden umgeht?

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Nicht jeden Kunden annehmen – und auch nicht jedes Projekt

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Liebe Vertriebsprofis: Es gibt auch schlechte Kunden – und Sie wissen das. Kunden, die nicht oder zu spät zahlen. Kunden, die jeden Cent bis zum Schluss quetschen, aber nicht bereit, sind, Leistung anzuerkennen. Kunden, die zum Abschluss einer prima Leistung oder nach Lieferung eines prima Produkts trotzdem noch versuchen, ein Haar in der Suppe zu finden, um einen Teil der Abschlusszahlung nicht zahlen zu müssen. Kunden, die darauf setzen, dass man von ihnen abhängig ist und diese Position ausspielen. Liebe Vertriebsprofis: Sie wissen das ganz genau.

Warum aber werden solche Kunden dann angenommen? Warum wird zugelassen, dass zwischen solchen schlechten Kunden und Ihrem Unternehmen überhaupt eine Geschäftsbeziehung entsteht? Ach, Sie meinen, das erkenne man nicht sofort? Obwohl ich die These aufstelle, dass es häufiger Signale gibt, die einen schlechten Kunden bereits zu Beginn einer sogenannten Partnerschaft erkennen lassen, als man zugeben will, stellt sich dann die folgende Frage: Wenn Sie erkennen, dass Sie einen schlechten Kunden haben, warum feuern Sie ihn dann nicht? Das geschieht nämlich meiner Erfahrung nach viel zu selten.

Meiner Erfahrung zufolge werden zu häufig schlechte Geschäfte gemacht, wissend, dass es schlechte Geschäfte werden und es werden zu häufig schlechte Kundenbeziehungen fortgeführt, wissend, dass sich die Beziehung nicht verbessern wird. Ein wachstumssstarker Vertrieb aber – und das beginnt bei der Vertriebs-Geschäftsführung, beim Vertriebsvorstand – findet Verfahren, schlechte Kunden zu erkennen und gar nicht erst anzunehmen. Wenn der Fehler doch einmal entsteht, findet ein wachstumsstarker Vertrieb Mittel und Wege, sich schnell wieder von solchen schlechten Beziehungen zu befreien.

Was sind Ihre Kriterien einen Kunden anzunehmen? Wie stellen Sie sicher, dass diese auch in schlechten Zeiten gelten?

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Was ist, wenn … Sie verpasst haben, dass Sie bei Ihren Kunden inzwischen austauschbar sind?

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Manche unserer Klienten merken erst (zu) spät, dass sie sich bei ihren Kunden über die Jahre hinweg nicht, wie sie meinten, unabdingbar gemacht hätten, sondern dass Sie im Gegenteil inzwischen austauschbar geworden sind. Sehr häufig geschieht dies beispielsweise im Zuliefergeschäft. Unter der Annahme, dass man sich über die Jahre eine vertrauensvolle Beziehung zum Entscheider auf der Kundenseite erarbeitet hat und unter der Erfahrung, dass Menge, Qualität und Preis über viele Jahre für alle Beteiligten zufriedenstellend waren, tritt ein gewisser Automatismus ein. Es kommt ein Auftrag, man bietet an, bekommt den Auftrag und liefert.

Was aber, wenn neue Wettbewerber auftreten? Was, wenn der Kunde sich durch die Annehmlichkeiten der Globalisierung Zugang zu Einkaufsmärkten verschafft, die vor einigen Jahren nicht rentabel erschließbar erschienen? Was, wenn die Entscheider, zu denen eine so gute Beziehung bestand, wechseln? Was, wenn ein Gremium, wie zum Beispiel ein Sortimentsausschuss oder eine Einkaufsabteilung, aus Compliance- oder sonstigen Gründen zwischengeschaltet wird?

Wir haben es häufig erlebt, dass bestehende Geschäftsbeziehungen aus o. g. und weiteren Gründen destabilisiert wurden. Die Gründe liegen oft so nah: Es wurde nicht weiter an der Kundenbeziehung gearbeitet, denn sonst hätte man die Entwicklungen beim Kunden antizipiert, es wurde nicht innoviert, sondern nur der Bedarf erfüllt, es wurde nicht selbst ein internationales Netzwerk aufgebaut, das es erlauben würde, deutsche Qualität, die nach wie vor gefragt ist, zu günstigeren Konditionen anzubieten.

Die schlechte Nachricht: Auf diese Weise gehen viele rentable Kundenbeziehungen auf viele Jahre verloren. Die gute Nachricht: (Gerade noch) rechtzeitig erkannt lassen sich einige von ihnen retten, beziehungsweise neue, rentable Chancen aufbauen. Der Schlüssel dazu ist eine strukturierte Wachstumsinitiative im Vertrieb. Auch und gerade dann, wenn der Vertrieb genau das nicht will.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Wachstum: Wenn der Vertrieb etwas „muss“, ist es der falsche Vertrieb

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Typische Vertriebssätze:

  • „Ich muss heute noch zu diesem Kunden“
  • „Ich muss die Auswertung noch machen“
  • „Ich muss den Kunden noch anrufen“
  • „Wir müssen in diesem Jahr mehr verkaufen“.

Allesamt falsche Sätze.

Niemand „muss“ irgendetwas. Ein „Muss“ drückt aus, dass man etwas eigentlich nicht will. Es drückt aus, dass man irgendetwas tut, von dem man meint – oder weiß -, dass jemand anderes es von einem selbst erwartet. „Muss“ ist passiv, „muss“ bedeutet, nicht mit Kopf, Herz und Hand dabei zu sein. „Muss“ ist Pflichterfüllung.

Viele Menschen verweilen im „Muss-Modus“. Dies ist desaströs, vor allem im Vertrieb. Denn: Es geht auch anders:

  • „Ich werde heute zu diesem Kunden fahren, denn ich möchte ihn für etwas gewinnen.“
  • „Ich mache die Auswertung direkt jetzt.“
  • „Ich rufe den Kunden jetzt an, damit er weiß, was wir ihm bieten können.“
  • „Wir werden in diesem Jahr noch größeren Nutzen schaffen und dadurch automatisch mehr verkaufen.“

In unseren Wachstumsprojekten zur Steigerung der Vertriebsleistung achten wir auch auf solche Nuancen. Wenn ein Vertriebsmitarbeiter im „Muss-Modus“ ist, mag das noch angehen, wenn aber – wie häufig erlebt – eine ganze Vertriebsmannschaft in diesem Modus ist, ist dies entweder der falsche Vertrieb, oder, was wahrscheinlicher ist, der Vertriebsleiter ist untauglich. Beides ist korrigierbar.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

„Erlebnis“ Range Rover: Der Einfluss des Verkaufs auf die Wirkung der Marke

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Ich interessier(t)e mich für einen neuen Range Rover. Auf der Suche erlebten meine Frau und ich kürzlich das Folgende, als wir, mit unseren Hunden im Auto, leger in hundetaugliche Kleidung gekleidet, ich hatte mich am Morgen nicht rasiert, auf einem unserer Wege bei zwei Landrover Händlern vorbeischauten.

Händler 1: Ein namhafter Handelsbetrieb, der das Wort „Premium“ im Namen führt. Draußen stehen ein paar Modelle, aber kein Range Rover. Nur ein paar RR Sport und ein Evoque. Ich trete in den großen Showroom – leer. Kein einziges Auto. Aber: Ein Verkaufsbüro. Darin ein Verkäufer, der unwillig aufblickt, als ich mich ihm namentlich vorstelle und ihm sage, dass ich einen Range Rover kaufen möchte und mich darüber wundere, einen leeren Showroom vorzufinden.

  • Verkäufer (mustert mich von oben bis unten): „Ja, die Autos sind alle ‚drüben‘, es ist eine Aktion hier.“
  • Ich: „Alle ‚drüben‘??“
  • Verkäufer: „Genau. Wofür interessieren Sie sich? Für einen Evoque?“
  • Ich: „Für einen klassischen Range Rover.“
  • Verkäufer: „Einen Sport?“
  • Ich: „Für einen klassischen Range Rover!“
  • Verkäufer (mustert mich erneut, ungläubig): „Unser Vorführwagen ist unterwegs. Ich habe kein Modell hier. Die Lieferzeit ist in neun Monaten.“
  • Ich: „Danke.“

Ende des Gesprächs.

Der nächste Händler:

  • Ich: „Guten Tag, ich bin Guido Quelle und interessiere mich für einen Range Rover.“
  • Verkäufer: „Guten Tag, mein Name ist … und das trifft sich ausgezeichnet, denn ich verkaufe Range Rover.“
  • Ich: „So ein Zufall.“

Beide lachen. Wir gehen aus dem Showroom auf das Freigelände. Der Verkäufer begrüßt meine Frau mit Handschlag.

Das Gespräch verläuft weiterhin freundlich, der Verkäufer nimmt meine Verwunderung über die Lieferzeit ernst, betont aber, dass auch er daran nichts ändern könne, weist darauf hin, dass die neue Langversion eine Lieferzeit von aktuell drei Jahren (!) hat und ist selbst auch nicht besonders begeistert darüber. Er könne mir gern einen Vorführwagen besorgen, aber an der Lieferzeit könne er nichts ändern.

Wir trennen uns freundlich – ein gutes Gespräch. Dreimal darf man raten, wo ich einen Range erneut anfragen würde, wenn die Lieferzeiten einmal wieder akzeptabel wären.

Lektionen:

  1. Die „Frontline“ entscheidet über eine Marke: Der Marke Landrover hat der erste Verkäufer geschadet, der zweite hat es wieder wettgemacht.
  2. Range Rover liefert ein Beispiel dafür, was geschieht, wenn man nicht auf den Erfolg vorbereitet ist und schadet der Marke durch die inakzetablen Lieferzeiten. Ich werde jedenfalls keinen RR bestellen.
  3. Lassen Sie sich selbst nie – niemals – von Äußerlichkeiten leiten und instruieren Sie auch Ihren Vertrieb, Äußerlichkeiten nicht zur Basis für Beurteilungen zu nehmen. Auch Menschen in legerer Kleidung können ein Auto, eine Uhr, ein Schmuckstück, ein Haus bezahlen.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

CEO-Tipp des Monats Februar 2014: Der CEO als oberster Vertriebsrepräsentant

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Was wird nicht alles von einem CEO verlangt: Führen muss er, Vorbild soll er sein, ein genialer Stratege mit Visionen obendrein. Und nun auch noch das: Meiner festen Überzeugung zufolge muss der CEO der oberste Vertriebsrepräsentant des Unternehmens sein, ganz unabhängig davon, wie groß (oder wie klein) das Unternehmen ist.

Gänzlich unnötig, denn dafür hätten Sie doch einen hochbezahlten Vertriebschef, der eine ganze Mannschaft führt, meinen Sie? Mag sein, aber hier geht es nicht um die hierarchische Einordnung, sondern um ein Stück Unternehmenskultur und unternehmerisches Selbstverständnis. Gehen wir einmal davon aus, dass der Vertrieb die wichtigste Einheit im Unternehmen ist – und ich höre jetzt förmlich, wie Vertreter anderer Bereiche dies lautstark anders sehen – benötigt ein Unternehmen nicht nur einen formellen Übungsleiter im Vertrieb, sondern das Unternehmen benötigt an der Spitze vollen Rückhalt für die vertrieblichen Themen und Belange.

Überdies ist es unabdingbar, dass der CEO ein vertriebliches Selbstverständnis hat, wenn er „draußen“, also außerhalb des unternehmenseigenen Umfeldes, auftritt. Ich habe zu viele Frühstücksvorstände und Unternehmenslenker mit einem großen Hang zum Repräsentieren erlebt, die ihre Wirkung nicht in vertriebliche, oder sagen wir marktwirksame, Kraft umgemünzt haben, sondern sich, Sonnengott-gleich, mit dem Ruhme ihrer qua Amt zugeteilten Autorität zufrieden gegeben haben. Es ist ja auch so einfach: Alle schauen zu einem CEO auf: Die Mitarbeiter, die Netzwerkpartner, Lieferanten, alle.

Die wirksamsten CEOs, die ich kenne – und erneut: Ich spreche hier nicht nur von Vorstandsvorsitzenden großer Aktiengesellschaften, sondern auch von Unternehmern und Geschäftsführern – haben das Thema „Vertrieb“ für sich reklamiert, es ist ihnen in Fleisch und Blut übergegangen. In größeren Strukturen gibt es natürlich Vertriebsleiter in der Unternehmensführung, aber trotzdem haben die CEOs dieser erfolgreichen Unternehmen immer ein Ohr für den Vertrieb, für neue Marktchancen, für Kundenbedürfnisse, für Preise, für den Wettbewerb. Diese erfolgreichen, wirksamen CEOs geben sich nicht damit zufrieden, ihre meist internen Ressorts zu optimieren, sondern sie richten sich nach außen und sie nehmen das „Außen“ gezielt wahr.

Auch im internen Konfliktfall sind diese CEOs präsent, wenn der Vertrieb betroffen ist und meistens wird pro Vertrieb entschieden. Das ergibt ja auch Sinn, denn durch Kürzungen im Vertrieb, durch Ressourcenverschiebung nach innen ist noch kein Unternehmen gewachsen. Mögen andere Abteilungen und Bereiche auch mitunter hochgradig unzufrieden mit der vermeintlichen Dominanz des Vertriebes sein: Es ist zum Wohle des Unternehmens. Ein mittelmäßiges Produkt lässt sich mit einem Top-Vertrieb, der durch den CEO gefördert wird, besser verkaufen, als ein Top-Produkt mit einem mittelmäßigen Vertrieb. Ausnahmen bestätigen auch hier nur die Regel.

Wenn Sie als CEO, als Unternehmer(in), als Geschäftsführer(in) das nächste Mal wieder Beschwerden hören, weil sie dem Vertrieb den Vorzug gegenüber einer anderen Einheit gegeben haben, fragen Sie den Beschwerdeführer, woher er oder sie meint, dass der Umsatz entstünde.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

Profitables Wachstum durch Beschimpfung? Beispiel Ryanair.

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Ryanair ist eine der, wenn nicht sogar die profitabelste Airline. Ist man nun geneigt zu analysieren, warum dies so ist, möchte ich hier einmal betonen, dass dies nicht wegen der Gründe für etwas bemerkenswert ist, sondern dass dies bemerkenswert ist, dass dieses Wachstum trotz etwas eintrat. Ryanair ist profitabel gewachsen, obwohl die Airline – und ganz vorne ihr CEO Michael O’Leary – ihre Kunden beschimpft.

Richtig, Kunden haben nicht immer Recht. Aber die Art und Weise, wie die Airline es ihren Kunden wirklich nicht leicht macht, ist schon bemerkenswert. „Helft uns, Euch zu mögen“, so mögen manche Kunden um Argumente ringen, derenthalben sie – abseits vom Preis – mit Ryanair fliegen sollten. Und hier liegt in der Tat der Engpass. Die Marke ist ausschließlich auf Preis aufgebaut, es ist eine Einsäulenstrategie und genau diese droht gerade einzubrechen. Das hat auch Ryanair erkannt und wirbt bei den Kunden und den noch-nicht-Kunden um Sympathie.

Ich glaube, dazu ist es zu spät. Laut F.A.Z. vom 21.09.2013 wählten die Leser des britischen Verbrauchermagazins „Which?“ Ryanair kürzlich zur unbeliebtesten von 100 großen Konsummarken. Kunden wollen „ihre“ Marken aber mögen. Wenn Kunden eine Marke nur auf Grund des Preises kaufen, besteht keine Markentreue und eine hohe Fluktuation ist vorprogrammiert. Null Smpathie = Null Bindung.

Schauen wir einmal, wie lange die Charme-Offensive von Ryanair hält und wie sie sich auswirkt. Ich finde, das ist alles von vorne bis hinten Lug und Trug, denn der CEO mit seiner in meiner Wahrnehmung offenkundig egozentrischen, nur auf Krawall ausgerichteten Haltung ist immer noch derselbe. Ryanair bläst der Wind ins Gesicht. Derzeitige Stärke: mindestens neun Beaufort. Wenn sie es nur ‘mal merken würden …

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumschancen im Commodity-Markt nutzen. Beispiel: Freenet

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Wie häufig hören Sie, dass Dinge nicht funktionieren können, dass das Wettbewerbsumfeld schwierig sei, weil das Produkt austauschbar ist, dass andere etwas besser können, oder dass andere etwas auch schon probiert hätten – ohne Erfolg?

Auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium am 12. und 13. September 2013 im Kloster Seeon machte Christoph Vilanek, Vorsitzender des Vorstandes der freenet AG deutlich, dass man gerade im Commodity-Markt gut beraten ist, nach Wachstumspotenzialen zu suchen. Die Tatsache, dass eine SIM-Karte austauschbar und ein Telefonprovider ein austauschbares, nicht anfassbares Gut anbietet, ist das eine. Das andere ist, was jener Provider daraus macht. Freenet zum Beispiel ist auf dem Weg zum Anbieter von „Digital Lifestyle“ und das sehr konsequent. Ein uneitler Umgang mit Produkten ist dabei ebenso wichtig wie die Akzeptanz der Tatsache, dass gering bepreiste Produkte und Leistungen dann Sinn ergeben, wenn viele sie kaufen. Ganz nebenbei räumte Vilanek auch mit der Frage auf, ob man als Provider „mobilcom-debitel“ einen neuen Namen benötigte. Nein, so die Antwort, denn es käme nicht auf den Namen an. Mercedes-Benz, Rolls Royce und Hennes & Mauritz funktionierten schließlich auch.

Auch die Sichtweise auf Fakten ist entscheidend. 47 Prozent der Deutschen haben ein Smartphone. Eine gewaltige Zahl. Vilaneks Sicht: 53 Prozent der Deutschen haben KEIN Smartphone. Ein gewaltiges Potenzial.

In unseren Beratungsmandaten hinterfragen wir häufig traditionelle Geschäftsmodelle im Hinblick auf ihre Wachstumspotenziale. Nicht selten stellen wir fest, dass die Organisation über die Jahre Verhaltensweisen gelernt hat, die sie erst einmal kritisch in Frage stellen muss, will sie weiter wachsen. Dies aber setzt eine gewisse „innere Opposition“ voraus, denn es bedeutet, sich mit der Tatsache auseinanderzusetzen, dass das, was die Organisation zum derzeitigen Erfolg gebracht hat, vermutlich nicht das sein wird, was die Organisation zu ihrem künftigen Erfolg führen wird. Ein Umbruch im Denken, der starke Führung voraussetzt.

In eigener Sache: Das 11. Internationale Marken-Kolloquium wird am 18. und 19. September 2014 wie immer im Kloster Seeon im Chiemgau stattfinden. Erneut werden Vorstände, Geschäftsführer, Unternehmer und seniorige Markenverantwortliche zusammenkommen, um im vertrauten und vertraulichen Rahmen über Marke, Strategie, Führung, Wachstum zu sprechen. Eine Dokumentation der Veranstaltung gibt es nicht, um den Referenten zu ermöglichen, auch Dinge zu besprechen, die nicht für die große Öffentlichkeit bestimmt sind. Mehr zum Internationalen Marken-Kolloquium finden Sie hier. Der Really-Early-Bird-Tarif für 2014 ist noch bis 30. November 2013 verfügbar. Wir erlauben uns, den Teilnehmerkreis zu limitieren.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Über die Zukunft reden und heute zuhören: Guido Quelle über den Wachstumsmotor Vertrieb

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Dortmund, 20. August 2013

„Wachstum – und insbesondere profitables Wachstum – wird am Markt entschieden. Und wenn wir über eine wachstumsorientierte Marktbearbeitung sprechen, dann muss es um den Vertrieb gehen“, stellte Prof. Dr. Guido Quelle am Montag zu Beginn der siebten Mandat-Telekonferenz klar. 2013 steht die Telekonferenzreihe zum profitablem Wachstum unter dem Titel „Formel Eins statt Linienbus – neun Bausteine für profitables Wachstum“. Dass „business as usual“ der falsche Weg im Vertrieb sei, um mit neuen Produkten, Prozessen und Leistungen die geplante Wachstumsstrategie zu verfolgen, machte der Wachstumsexperte auf vier Ebenen deutlich:

  1. Intelligent wachsen statt „mehr des Gleichen“ machen
    Bevor eine Marktbearbeitung in Richtung eines profitablen Wachstums erfolgen kann, braucht es ein gemeinsames Wachstumsverständnis zwischen Unternehmensführung und Vertrieb: Dass Wachstum nicht bedeutet, „Mehr des Gleichen“ zu forcieren, sondern permanent zu erneuern, teilweise sogar zu erneuern, bevor das jeweilige Angebot den eigenen Zenit überschritten hat. Für Vertriebsleute kann das durchaus eine Herausforderung darstellen. Die Überzeugungsarbeit seitens der Unternehmensführung zahlt sich jedoch aus. Zum gemeinsamen Wachstumsverständnis gehört auch, die Beurteilungssysteme auf den Prüfstand zu stellen: weg von der reinen Schlagzahl, die „Mehr des Gleichen“ oder sogar „Noch mehr des Gleichen“ belohnt, hin zu einem Innovationsgedanken auf der Produkt- und Leistungsebene oder auch bei den Prozessen – falls es überhaupt noch monetärer Belohnungssysteme bedarf.
  2. Zuhören statt Monologisieren
    Rabattaktionen, Naturalrabatte, unbezahlte Serviceleistungen u.ä. legen offen, dass der Vertrieb die Bedürfnisse seines Kunden nicht richtig verstanden hat – sonst würde der Kunde nicht über den Preis geködert werden müssen. Wenn der Vertrieb jedoch über die Zukunft spricht und über den erstrebenswerten Zielzustand beim Kunden, für den der Vertrieb gemeinsam mit dem Kunden in der Gegenwart die richtigen Handlungen anstößt – und dabei weniger spricht, sondern mehr zuhört –, dann würde ein Unternehmen allein mit diesen Stellhebeln eine gänzlich andere Vertriebsarbeit erreichen.
  3. Wert statt Preis
    Es wird zu viel über den Preis geredet, es wird zu früh über den Preis geredet und es wird zu stark über den Preis gesteuert. Wenn der Vertrieb sich mehr damit beschäftigen würde, echte Bedarfe herauszufinden, Partner auf Augenhöhe zu werden, Vertrauen zu gewinnen, dann ginge es um gemeinsame Wertschöpfung, um ein Schätzen der Werthaltigkeit der Zusammenarbeit und nicht mehr um den Preis.
  4. Sog statt Druck
    Druck ist ein gängiger Begriff im Vertriebsumfeld. Druck erzeugt jedoch nicht nur Gegendruck, sondern erfordert auch permanente Energiezufuhr. Ein wachstumsintelligenter Vertrieb – inklusive der Vertriebsleitung – hingegen denkt um und erzeugt Sog: Es muss spannend sein, mit dem Unternehmen zu arbeiten, dessen Angebot zu nutzen. Hinzukommende Kundenbegeisterung erhöht den Sog zusätzlich. Begeisterte Kunden kaufen trotz vorhandener Alternativen häufiger bei bestimmten Anbietern, sie sind weniger preissensibel, und sie empfehlen aktiv weiter.

„Mit unserem Vertrieb gewinnen beide Geschäftspartner.“ Diese Aussage würden viele bejahen: Wer möchte schon zugeben, das Gegenüber über den Tisch gezogen zu haben. Die Realität ernüchtere jedoch. „Dabei kann mit einem wachstumsintelligenten Vertrieb von beiden Seiten ein überzeugtes Ja kommen. Im B2B-Bereich sogar noch vom Kunden des eigenen Kunden“, resümiert der Geschäftsführer der Dortmunder Mandat Managementberatung seine Erfahrungen. „Dass diese Win-Win-Überlegungen Zeit kosten können, die im Vertrieb chronisch knapp ist, sollte bei einer wirklich wachstumsorientierten Marktbearbeitung die bisherigen Zeit-Prioritäten in Frage stellen.“

 

Die achte Mandat-Telekonferenz der diesjährigen Reihe „Formel Eins statt Linienbus – neun Bausteine für profitables Wachstum“ findet am 28. Oktober 2013 statt. Dann geht es um „Die Zwischenzeit: Bindender Service“. Die Impulsvorträge am Telefon, mit aktuell mehr als 250 Teilnehmern, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen zu den Mandat-Telekonferenzen unter /menu/produkte/telekonferenzen/

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Abdruck/Verwendung frei. Foto Prof. Dr. Guido Quelle ( © Mandat Managementberatung) unter /menu/presse-raum/photos-und-downloads/fotos-prof-dr-guido-quelle/

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Prof. Dr. Guido Quelle ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Als Berater, Autor, Redner und Experte für profitables Wachstum unterstützt er aktive Unternehmenslenker dabei, ihre Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum zu trimmen. Der geschäftsführende Gesellschafter der Mandat Managementberatung hat mehr als 300 Fachartikel und zwölf Bücher geschrieben und herausgegeben, zuletzt u.a. „Profitable Growth: Release Internal Growth Brakes and Bring Your Company to the Next Level“ (Springer, 2012). Die deutsche Fassung „Profitabel wachsen“ erschien bei Gabler. Quelle ist als erster Europäer Mitglied der Million Dollar Consultant® Hall of Fame und seit 2010 Honorarprofessor an der Hochschule für Logistik und Wirtschaft, Hamm.

Die Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, unterstützt ihre Klienten seit über 20 Jahren dabei, profitabel zu wachsen. Zu den mehr als 120 deutschen und multinationalen Klienten gehören Alliance Healthcare Deutschland, Deutsche Post, DHL, Hornbach, Mercedes-Benz, Volkswagen oder die Erasmus Universität Rotterdam sowie zahlreiche mittelständische Unternehmen.

Pressekontakt:
Mandat Managementberatung GmbH                      Tel: +49 231 9742390
Prof. Dr. Guido Quelle                                                       Fax: +49 231 9742389
Emil-Figge-Straße 80                                                           guido.quelle@mandat.de
D-44227 Dortmund                                                            www.mandat.de

Hören Sie auf, zu „verkaufen“

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Unternehmensführungen, die sich darüber beklagen, dass ihre Produkte und Leistungen massiv unter Preisdruck stehen, haben dieses Problem oft selbst geschaffen, nämlich durch eine Drückertruppe im Vertrieb. Ja, richtig gehört: Auch in Branchen, in denen gemeinhin angenommen wird, jeder und alles stehe unter einem Preisdruck, muss dies mitnichten so sein. Auch im Verkauf von sogenannten „Commodities“ muss der Preis als dominierendes Differenzierungsmerkmal nicht diese Rolle spielen.

Jawohl, der Vertrieb muss dafür Sorge tragen, dass die Produkte und Leistungen des von ihm vertretenen Unternehmens rentabel am Markt „landen“. Wenn Verkäufer nur beraten, sind sie Berater und keine Verkäufer. Aber nirgends steht geschrieben, dass Verkäufer Druck ausüben sollen oder gar müssen. Das „Verkaufen“ steht in vielen Zusammenhängen unter eben diesem hohen Druck.

Ein guter „Verkäufer“ verkauft aber nicht, sondern er lässt kaufen. Das ist ein relevanter Unterschied. Ein guter Verkäufer schafft Wert, er schafft Nutzen. Je wertiger die Produkte und Leistungen sind, die er (oder sie) verantwortet, desto mehr Wert und Nutzen wird ein guter Verkäufer seinem Kunden im Kaufprozess schaffen. Dabei spreche ich nicht von monetären Vorteilen und schon gar nicht von Rabatten. Ich spreche von Dingen, die der Kunde wertschätzt. Das kann ein Tipp sein, ein Hinweis, ein Gedanke, ein Fachartikel, Mitgliedschaft in einer Community (wie zum Beispiel bei Nespresso), also irgend etwas, das den Kunden weiterbringt. All dies dient dazu, die Beziehung zu festigen. Es dient dazu, ehrlich zu zeigen, dass der Verkäufer es ernst mit der Beziehung meint und es ihm oder ihr nicht um das schnelle Geld geht. Das abschließende „Ja“ des Kunden wird zu einem selbstverständlichen Teil der Beziehung. Auch ein ehrliches „Nein“ oder „Jetzt nicht“ gehört dazu.

Wenn Sie jetzt sagen, dass Ihrem Verkauf dazu die Zeit fehlt, in ehrliche Beziehungen zu investieren, weil er Abschlüsse produzieren soll, setzen Sie wahrscheinlich die falschen Prioritäten. Wenn Sie sagen, dass der Vertrieb natürlich Beziehungen aufbauen soll, aber bitte etwas schneller, sind Sie unrealistisch. Wenn Sie Sorge davor haben, dass die Beziehung zu Ihren Kunden zu intensiv wird, so dass Ihr Vertriebsmitarbeiter bei eventuellem Unternehmenswechsel Kunden „mitnimmt“, jagen Sie einem Phantom hinterher.

Unsere Klientenprojekte zu profitablem Wachstum zeigen, dass die in Entscheider investierte Zeit sich immer rechnet. Und unsere Erfahrung zeigt, dass die Auswirkungen, die durch den Wechsel eines Vertriebsmitarbeiters befürchtet werden, regelhaft überschätzt werden.

Was tut Ihr Verkauf? Übt er Druck aus oder lässt er kaufen?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH