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Die persönliche Sicht: Analysten- und Prognose-Fehler

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Wenn es eines weiteren Belegs bedurft hätte, dass Analysten keine Zauberer sind und Prognosen oft das Papier nicht wert sind, auf dem sie verfasst wurden, dann wurde er vor einigen Tagen präsentiert: Auf +0,1 Prozent wurde die Produktionssteigerung für Mai 2012 geschätzt. Tatsächlich betrug die Steigerungsrate im Mai 2012 aber +1,6 Prozent.

Warum sich ein solcher Irrtum einstellen kann? Weil Menschen nicht in die Zukunft sehen können, weil es keine Garantien für die Zukunft gibt, weil die Glaskugel, die uns die Zukunft vorhersagt, nicht existiert und weil sämtliche Prognoseversuche, unabhängig davon, dass die Werkzeuge besonders ausgefeilt sein mögen, unsicher bleiben.

Der Fehler sind auch nicht die Prognosen selbst, sondern der Fehler im System besteht darin, dass wir den Prognosen so hohen Glauben schenken. Wir müssen viel mehr darauf achten, situativ zu entscheiden, unseren gesunden Menschenverstand einzusetzen und – vor allem – uns von Prognosen nicht das Leben diktieren zu lassen.

Wie kann es sein, dass ein Unternehmens-Analyst zu einem „Sell“ kommt und ein anderer Analyst eine Aktie auf „strong buy“ setzt? Wie kann es sein, dass Ökonomen zu grundsätzlich unterschiedlichen Prognosen in Sachen „Europa“ kommen – im Übrigen ohne dabei eine Lösung vorzustellen, was Bundestagspräsident Norbert Lammert kürzlich kritisierte?

Wenn wir einsehen, dass wir nicht in die Zukunft sehen, sie – und das damit verbundene Wachstum – aber heute sehr wohl gestalten können, ist die Verantwortung für unser Handeln auch wieder ein Stück näher zu uns gerückt. Leider möchte das nicht jeder, bedeutet es doch möglicherweise einen etwas unbequemeren Weg.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumstreiber – unser Blog wird „1“

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Heute vor einem Jahr, am 03. Juli 2011, haben wir unser Blog gestartet, mit dem Beitrag „Mehr des Gleichen?“. Seitdem sind über 140 Artikel erschienen – das sind fast drei Beiträge pro Woche.

Ich bin nicht sicher, ob es einen Ort im World Wide Web gibt, wo mehr zu profitablem Wachstum in Unternehmen und – damit verbunden – über persönliches Wachstum von Menschen, die das profitable Wachstum von Unternehmen ja vorantreiben sollen, geschrieben wird. Ich bin aber sicher, dass es nicht viele dieser Orte gibt, wo es so viel (Wissens-)Wert zu profitablem Wachstum gibt.

Mindestens drei Posts pro Woche sind auch in Zukunft vorgesehen. Hier ist der Rhythmus:

  • Jeden Montag: Der Wachstums-Wochenstart. Vor allem für Ihr persönliches Wachstum.
  • Jeden Mittwoch und zusätzlich immer, wenn es passt: Ein Fachbeitrag zu profitablem Wachstum.
  • Jeden Freitag: Guidos persönliche Sicht.

Zusätzlich gibt es Ankündigungen, zum Beispiel zum Internationalen Marken-Kolloquium, zum Mandat Growthletter, der an jedem ersten Montag im Monat erscheint, oder zu Vortragsterminen. Auch der CEO-Tipp des Monats wird jeden Monat hier eingestellt.

Bleiben Sie am Ball. Wenn es um profitables Wachstum geht, sind Sie hier genau richtig.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

7 Tipps zum Turn-Around: Vorbereitung zum weiteren Wachstum

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Manchmal ist ein Turn-Around unumgänglich. Leider werden die Chancen einer solchen grundsätzlichen Wende oft unterschätzt, es wird von „Krise“ gesprochen, von „Gefahren“, von „Verlust“. Für uns bei Mandat ist eine Turn-Around-Situation eine der drei Wachstumsphasen im Lebenszyklus eines Unternehmens. Richtig verstanden bietet ein Turn-Around eine beträchtliche Chance zu weiterem profitablen Wachstum.

Bei aller erforderlichen Detailtiefe und aller gebotenen Präzision in der Krise sind es die folgenden sieben Aspekte, die über Wohl und Wehe eines Unternehmens entscheiden, wenn es zu der Notwendigkeit des Turn-Arounds kommt:

1. Absolute Offenheit

Machen Sie Ihrer Organisation in Ihrem Unternehmen die Dringlichkeit des Turn-Arounds klar. Nur Transparenz hilft, sonst fühlt sich die Organisation nicht ernst genommen und sie schießt quer, weil das Vertrauen hin ist. Informieren Sie die Mannschaft so persönlich wie möglich über alle Optionen, die sie kennen.

2. Keine Ausnahme

Stellen Sie sicher, dass die erste und die zweite Führungsebene aktiv in die Projektorganisation eingebunden sind. Tun Sie, was Sie predigen, gehen Sie voraus und beeilen Sie sich dabei, damit Sie immer einen Schritt vor dem Team sind. Sie werden feststellen, dass das Team, wenn es erst richtig aufgestellt ist so schnell sein wird, dass Sie möglicherweise von ihm überholt werden.

3. Höchste Priorität

Sie sind gefordert, in der Unternehmensführung den wichtigsten Turn-Around-Hebel zu identifizieren und sich genau auf diesen zu konzentrieren. Es gibt nur eine höchste Priorität, denn wenn alles gleich wichtig ist, ist nichts wichtig. Es gibt auch nur einen höchsten Berg. Hüten Sie sich vor einer zu starken Konzentratiton auf Kostenkürzung – Kosten können einen Turn-Around nicht alleine retten. Kostenkürzung ist notwendig, aber nicht hinreichend. Der Erfolg liegt immer am Markt.

4. Keine Geheimnisse

Wenn Sie sich für ein Projektteam entschieden haben, teilen Sie im Projektteam alle wichtigen Informationen. Das stärkt das Vertrauen und außerdem muss dann die Geschäftsführung oder der Vorstand nicht alles alleine machen. Jeder noch so kleine Fortschritt soll geteilt werden, dazu dienen auch Projekt-Reviews, die regelmäßig stattfinden müssen und es muss ein Projektteam geben, das den Namen „Team“ auch wirklich verdient. Es darf nicht jeder seine eigene Agenda verfolgen, sondern es bedeutet, dass alle Beteiligten auf das eine Ziel verpflichtet sind.

5. Qualität erhalten

Halten Sie die Standards Ihres Unternehmens hoch; Dazu gehört auch der Preis. Zerstören Sie in einer Turn-Around-Situation nicht Ihre Preise. 25 % Preissenkung bedeuten, dass Sie den Preis um 33 % anheben müssen, um Ihr Ursprungsniveau zu sichern. 33 % Senkung forder eine 50%-ige Erhöhung. Sagen Sie „Nein“ zu schlechten Geschäften. Es gibt schlechte Geschäfte, es gibt schlechte Kunden. Und schlechte Geschäfte mit schlechten Kunden gehen immer nach hinten los. Gerade in einem Turn-Around können Sie sich das nicht leisten. Es ist ein Irrglaube, dass schlechte Geschäfte, die gerade eben einen Deckungsbeitrag erbringen, das Unternehmen retten. Das tun sie nicht. Sie binden Zeit, die anderswo fehlt.

6. Alle Macht dem Vertrieb

Das Teilprojekt Vertriebsaktivierung ist das wichtigste Teilprojekt. Fokussieren Sie sich voll und ganz auf die Kundenbedürfnisse. Sorgen Sie dafür, dass der Kunde nicht bekommt, was er will, denn dann sind Sie nur Erfüllungsgehilfe und ein weiterer austauschbarer Lieferant für ihn. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Kunde das bekommt, was er wirklich braucht, denn das ist Ihre Wertschöpfung, hier wird das Geld verdient. Dazu müssen Sie allerdings den Kunden verstanden haben.

7. Trennen Sie sich konsequent von Boykotteuren

Und zwar sofort und mit aller Konsequenz. Das ist mitunter nötig, denn Sie werden feststellen, dass einige Mitarbeiter den Turn-Around offensiv nicht mittragen und Stimmung gegen den Turn-Around erzeugen. Diese Mitarbeiter gehören nicht in das Turn-Around-Team und auch nicht in das Unternehmen. Es ist keine Frage, ob der Turn-Around durchgeführt werden soll, sondern es geht darum, wie er durchgeführt wird. Jegliches Lamento darüber lässt das Feuer nur heller lodern. Trennen Sie daher sich aktiv von Boykotteuren, das setzt auch ein Signal bei der Organisation.

Der Turn-Around beginnt im Kopf, er wird durch das Wachstum am Markt getrieben und vom innen heraus gestaltet. Verstecken Sie sich nicht, preschen Sie voran. Der Erfolg wird damit greifbarer.

Lesen Sie dazu auch meinen Artikel in „Krisen Sanierung Insolvenz“. Hier geht es direkt zum PDF-Download (90 kB).

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Drehen Sie nicht an zu vielen Schrauben

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Kennen Sie das? Eine wesentliche Veränderung im Unternehmen, z. B. eine Wachstumsinitiative, steht an und die dazugehörigen Aktivitäten erhalten „höchste Priorität“. Betriebsamkeit allerorten, um die angestrebten Ziele zu erreichen, jeder will etwas zum Ziel beitragen.

Abgesehen davon, dass es mit der „höchsten Priorität“ eine ganz spezielle Sache ist, nehmen wir einmal an, dass die Wachstumsinitiative am Ende des Tages erfolgreich war. Was dann folgt, ist entscheidend: Wird analysiert, WARUM der Erfolg eintrat?

Meist beschäftigen wir uns ja damit, zu analysieren, warum ein gewisses Resultat NICHT eingetreten ist. Die Frage, warum sich ein Erfolg eingestellt hat, ist also schon einmal eine Seltenheit. Der Punkt ist aber tiefgehender: Selbst wenn sich ein Unternehmen die Frage nach dem Grund für einen Erfolg stellt, bleibt die Antwort meist vage. Warum? Weil im Zuge der Betriebsamkeit an zu vielen Schrauben gedreht wurde, so dass nicht mehr zugeordnet werden kann, was wie gewirkt hat.

Nein, ich plädiere hier nicht für eine monokausale Betrachtung, aber Fakt ist, dass Unternehmen, die sich wirklich Gedanken über die Wirkhebel ihres Wachstums machen, nicht an allen Schrauben auf einmal drehen, sondern Stück für Stück die wesentlichen Stellhebel finden. Natürlich dauert dies mitunter länger, als einfach alle möglichen Parameter zu verändern, nach dem Motto „viel hilft viel“. Aber dafür ist die Nachhaltigkeit des Wachstums bei diesen Unternehmen deutlich größer, weil systematischer vorgegangen wird.

Überlegen Sie lieber, welche wesentlichen Stellhebel Sie wann und wie bewegen wollen, denn wenn Sie an zu vielen Schrauben drehen, wird der Erfolg zum Zufall.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Einkauf muss und darf keine Preisdrückertruppe sein

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Die Mandat-Telekonferenz: „Einkauf – Wie Sie Qualität sicherstellen und das Erbsenzählen stoppen” war die fünfte Telekonferenz aus unserer Reihe “Die Wachstumswerkstatt” in diesem Jahr.

Die Telko ist wie immer als MP3_Aufzeichnung bei uns erhältlich und hier ist die Presseinformation:

Der Einkauf muss und darf keine Preisdrückertruppe sein – Guido Quelle in der Wachstumswerkstatt

Dortmund, 19. Juni 2012

„Arbeitet Ihr Einkauf im Sinne Ihrer Unternehmens- und Vertriebsstrategie – oder sind dessen Ziele vielleicht gar nicht darauf abgestimmt? Hat Ihr Einkauf überhaupt Ziele, an denen er gemessen wird?“ Mit diesen Fragen eröffnete Prof. Dr. Guido Quelle am Montag die fünfte Telekonferenz der diesjährigen Wachstumswerkstatt. Vor mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern wies er auf das Dilemma hin, in dem sich der Einkauf in vielen Unternehmen befindet: Ohne funktionierende Schnittstellen zu den angrenzenden Bereichen und häufig ohne eine angemessene Wertebasis wird einfach nach Preis gekauft. „Die Auswirkungen auf das nachhaltige Unternehmenswachstum werden häufig unterschätzt oder gar nicht gesehen“, konstatierte der Mandat-Geschäftsführer.

Einkauf ist mehr als Beschaffung

In vielen Unternehmen wird unter Einkauf die reine Beschaffung von Rohstoffen, Gütern und Dienstleistungen verstanden. „Für nachhaltiges profitables Wachstum geht es jedoch um mehr“, macht Guido Quelle deutlich. „Im Einkauf werden die Rahmenbedingungen der Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten geschaffen. Sie bilden die Basis für den Aufbau neuer Lieferanten und für die Sicherheit eines verlässlichen und stabilen Netzwerks, das auch Engpässen und Sonderwünschen standhält.“ Für Quelle ist der Einkauf auch ein wesentlicher Faktor für die Definition von Sortimenten bzw. Materialien und Rohstoffen, unabhängig davon, ob zentral oder dezentral eingekauft wird.

Einkauf braucht Werte und Führung

Dass der Einkauf beliebt ist bei Bewerbern, wundert Guido Quelle wenig. Schließlich habe ein Einkäufer eine gewisse Macht, an der keiner vorbeikäme. „Dass eine solche Schlüsselposition jedoch häufig an den Unternehmensleitbildern vorbei arbeitet, einen respektvollen Umgang außen vor lässt und nach Gutsherrenart agiert, liegt zum einen daran, dass die Führung nicht vorlebt, dass eine tragfähige Lieferantenpartnerschaft im ureigenen Interesse ist. Zum anderen spiegeln die Ziel- und Belohnungssysteme nur selten die Einkaufsqualität wider.“ Quelle resümiert: „Langfristige Faktoren wie Beziehung und Qualität bleiben hinter dem EBITDA zurück.“

Qualität als Maßstab für den Einkauf zahlt sich aus

„Der Einkauf muss wirtschaftlich sein, das steht außer Frage“, stellt der Wachstumsexperte klar. Ein guter Einkäufer sei jedoch nicht nur gut in der Beschaffung, vielmehr müsse er auch fachlich kompetent bezüglich der zu beschaffenden Güter sein. Quelle ergänzt aus seiner Erfahrung, dass es gerade beim Einkauf von Dienstleistungen häufig hilfreich sei, wenn ein Verantwortlicher aus der Fachabteilung beteiligt bleibt. Abschließend zeigt Guido Quelle Beispiele für Messgrößen auf, um den Einkauf – auf Basis der Unternehmens- bzw. Marktsegmentsstrategie – gleichermaßen qualitativ wie quantitativ auszurichten:

  • Qualität der bezogenen Waren und Dienstleistungen, z.B. gemessen an Garantiefällen und Reklamationsquoten
  • Wirksamkeit eingekaufter Dienstleistungen, z.B. gemessen an der Nachhaltigkeit von Lösungen
  • Ausmaß ungeplanter Fluktuation der Lieferanten und Dienstleister
  • Produktivität des Einkaufs, z.B. gemessen am Verhältnis der eingesetzten Zeit zu den erzielten Resultaten
  • Qualität der Lieferanten, z.B. gemessen am Bekenntnis zu und an der Umsetzung von gesetzlichen Regelungen (bspw. zur Vermeidung von Kinderarbeit)
  • Plausibilität des Lieferantenportfolios, z.B. gemessen an dessen Ausgewogenheit in Bezug auf Länder, Produkte, Risiken
  • Qualität der durch Lieferanten eingebrachten Verbesserungsvorschläge für eine effektivere Wertschöpfungskette

Ein übergreifendes ‚Aber‘ gab Guido Quelle den Teilnehmern zum Schluss der Mandat-Telekonferenz mit: „Ohne vernünftige Prozesse und Abläufe, um die sich die Organisation des Einkaufs herum aufbaut, geht es nie.“

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Die nächste Mandat-Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012 findet statt am 9. Juli 2012 zum Thema „Supportbereiche: Wie Sie die internen Bereiche auf Wachstum trimmen“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen unter /menu/produkte/telekonferenzen/

Cross-Selling – nervig, aber funktioniert

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Nervt Sie das auch?

  • An der Tankstelle: „Säule 12, in Ordnung. Darf es noch etwas dazu sein? Ein warmes Croissant, einen Kaffee, oder wir haben auch den Snickers Turboriegel im Angebot für nur 79 Cent?“
  • Beim Friseur: „Möchten Sie die Feuchtigkeitskur für die Kopfhaut dazu nehmen?“ Ersatzweise auch: „Etwas Gel ins Haar?“
  • In der Apotheke: „Grippostad, gerne. Darf ich Ihnen noch Taschentücher dazu geben?“ Ersatzweise auch: „Das Antibiotikum ist möglichwerweise nicht immer magenverträglich. Darf ich Ihnen Maaloxan dazu geben?“

Mich nervt das auch – manchmal. Manchmal kommt es aber auch gelegen. Und damit kommt jetzt das große „ABER“: Es nervt manchmal, ABER, es funktioniert. Dies ist klassisches Cross-Selling, wie wir es unseren Klienten in unseren Vertriebsprojekten schon vor 15 Jahren empfohlen haben. Bekommen die Mitarbeiter häufig ein „Nein“? Jawohl, aber wenn Sie sich einmal in einer Tankstelle – nur aus Spaß – an einen Tisch stellen und ein Croissant essen, einen Kaffee trinken, dann werden Sie feststellen, wie viele Kunden sagen: „Och, ja, ein Riegel (Croissant, Kaffee, …)? Gute Idee.“

Ebenso in der Apotheke. Wie häufig werden Papiertaschentücher mit gekauft, wenn sie nur angeboten werden? Wollen wir einmal über den Preis und die Marge sprechen? Nur eines: Sie ist beträchtlich. Beim Friseur: Die Kopfhaut beruhigen? Bestimmt eine gute Sache.

Bevor Sie sich also das nächste Mal über die Frage der Person an der Kasse in der Tankstelle ärgern, fragen Sie sich lieber, wie Ihre Mitarbeiter Zusatzverkäufe über Cross-Selling erzielen können. Es gibt nämlich einen Grund, dessenthalben es an so vielen Orten, praktiziert wird:

Es funktioniert.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Wachstum um jeden Preis

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„Wachstum um jeden Preis“ funktioniert nicht nur nicht, sondern es schadet.

Um den Begriff „Wachstum“ müssen wir generell ein ganzheitlicheres Verständnis entwickeln. Wachstum auf die letzte Zeile der Gewinn und Verlustrechnung zu reduzieren greift ebenso zu kurz, wie der Versuch, Wachstum mit „mehr des Gleichen“ zu verwechseln.

Wenn wir über profitables Wachstum mit unseren Klienten sprechen, führen die Aktivitäten, die wir gemeinsam unternehmen, natürlich idealerweise zu einer höheren wirtschaftlichen Profitabilität, aber der Weg dahin ist entscheidend. Wer mehr Profit haben möchte, muss sich Gedanken über das „Wie“ machen. Qualitativ bessere Produkte, besser ausgebildete Mitarbeiter mit höherer Bindung zum Unternehmen, verlässlichere Lieferantenbeziehungen, potenzialstärkere Kunden, Aspekte der Nachhaltigkeit – all das sind Faktoren, die beim Wachstum eine Rolle spielen.

Wer sich nur auf die Gewinnmaximierung konzentriert, wird langfristig ebenso scheitern, wie derjenige, der Wachstum um jeden Preis erzielen will. Aber wenn schon, dann gibt es eben einige Ignoranten weniger auf dem Markt.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Multidimensionales Wachstum

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Wenn Unternehmen wirklich wachsen wollen, benötigen sie ein ganzheitliches Verständnis von „Wachstum“. Die Reduzierung auf die letzte Zeile der GuV greift wesentlich zu kurz. Schließlich sind Finanzresultate nur Resultate des vorangegangenen richtigen Handelns.

Wenn Unternehmen ihr Wachstum robust ausrichten wollen, müssen wir über multidimensionales Wachstum sprechen. Zu den Dimensionen gehören zum Beispiel – ohne Reihenfolge und ohne Vollständigkeit:

  • Mitarbeiterqualifikation
  • Produktleistung
  • Produktqualität
  • Image des Unternehmens
  • Kundenqualität
  • Prozessleistung
  • Innovationsrate

sowie natürlich auch wirtschaftliches Wachstum, das aber durch die obigen Punkte maßgeblich getrieben wird. Ergänzen Sie Kundenbindung, Schnittstellenleistung, Lieferantenqualität, etc.

Welche Initiativen haben Sie in Ihrem Unternehmen geplant, die auf die unterschiedlichen Dimensionen des Wachstums einzahlen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumswerkstatt: „Forschung und Entwicklung“ ist keine Insel

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Die Mandat-Telekonferenz: „F&E – Wie Sie eine Innovationsdrehscheibe schaffen“ war die vierte Telekonferenz aus unserer Reihe „Die Wachstumswerkstatt“ in diesem Jahr.

Die Telko ist wie immer als MP3_Aufzeichnung bei uns erhältlich und hier ist die Presseinformation:

Forschung & Entwicklung ist keine Insel – Guido Quelle in der Wachstumswerkstatt

„Eine gute Idee für ein Produkt oder eine Dienstleistung ist nur dann eine vielversprechende Idee, wenn sie zur Unternehmensstrategie passt“: Am Montag beleuchtete Prof. Dr. Guido Quelle auf der vierten Telekonferenz der diesjährigen Wachstumswerkstatt die Rahmenbedingungen für eine schlagkräftige Forschung und Entwicklung. Für den Mandat-Geschäftsführer bildet F & E mit der gezielten Schaffung von Innovationen die Basis für Wachstum – jedoch nur, wenn sie ausreichend in der Unternehmensführung repräsentiert ist und funktionierende Schnittstellen zu den marktrelevanten Unternehmensbereichen existieren.

Kennzahlen und Controlling

Vor mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern berichtete Guido Quelle aus seiner Erfahrung, wie häufig vernachlässigt werde, dass Forschung & Entwicklung – unabhängig von der eigenen Organisation – mit den Plan- und Ist-Kennzahlen des Unternehmens vertraut sein muss, um zielgerichtet zu arbeiten. Quelle: „Man wundere sich nicht, dass F & E am Thema vorbeisaust, wenn sie nicht in die Planungsprozesse der wachstumsrelevanten Kennzahlen eingebunden ist.“ Darüber hinaus sei ein Reporting und Controlling der Forschung & Entwicklung unerlässlich, schließlich soll einer gezielten Investition von Geld und vor allem Zeit auch ein entsprechendes Ergebnis gegenüber stehen. Wachstumsexperte Quelle fordert zudem, dass F & E als Verantwortungsbereich direkt in der Geschäftsleitung repräsentiert ist, egal ob produzierendes oder dienstleistendes Unternehmen, um deren Wachstumsbeitrag sicher zu stellen.
Informationen und Schnittstellen

Für konsequente Innovation brauche es nicht nur Ideen, sondern vor allem Informationen, in welche Richtung entwickelt oder gar geforscht werden müsse. Zu häufig erhalte die F & E-Einheit relevante Informationen nur aus dem Markt, zu häufig nur unstrukturiert. „Auch bei Einschaltung der Marktforschungsabteilung oder eines externen Instituts müssen immer noch die richtigen Fragen gestellt werden“, erläutert Guido Quelle und ergänzt: „Viel zu selten gibt es einen internen formalen Informationsaustausch.“ Die Schaffung einer stabil konfigurierten Schnittstelle zu marktrelevanten Bereichen wie Vertrieb und Marketing liegt nahe und ist dennoch zu selten Realität. Auch andere Bereiche können je nach Unternehmensangebot relevant sein: Beispielsweise sollte mit dem Einkauf über Materialien gesprochen werden oder mit der Logistik über Handling-Themen. Die Schnittstellen zu den Unternehmensbereichen müssen aus Quelles Sicht zwingend um einen formalen Austausch der F & E-Mitarbeiter untereinander ergänzt werden, unabhängig davon, ob Grundlagenforscher, Detailforscher oder marktgesteuerte, angewandte Forscher miteinander arbeiten.

Geschwindigkeit

Die Schnittstellenarbeit solle so weit gehen, dass F & E bei der gezielten Schaffung von Innovationen gemeinsam mit Vertrieb und Marketing definiert, was zu hundert Prozent gewährleistet sein muss und was nach und nach reifende Zusatzfeatures sein können. Mit der Faustregel „Lieber zu schnell am Markt als zu langsam“ schloss Quelle die Telekonferenz, schließlich lehre der Realbetrieb immer mehr als das Labor und der grüne Tisch.

Die nächste Mandat-Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012 findet statt am 18. Juni 2012 um 16.30 Uhr zum Thema „Einkauf: Wie Sie Qualität sicherstellen und das Erbsenzählen stoppen“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Hier gibt es weitere Informationen und eine Anmeldemöglichkeit.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #7: Sog statt Druck

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Pfingstmontag. Dennoch: Ein Wachstums-Wochenstart.
Achten Sie in dieser Woche darauf, Sog auszuüben, statt Druck zu vermitteln.

Druck erzeugt Gegendruck. Wenn wir einen Hochdruckreiniger – oder „Kärcher“, wie er stellvertretend für alle Hochdruckreiniger dieser Erde steht – nutzen, spüren wir einen Gegendruck, wenn wir etwas „durchdrücken“ wollen, geschieht dies meist, sowohl physisch, als auch metaphorisch, gegen einen Widerstand.

In der Führung funktioniert Druck meiner festen Überzeugung zufolge nicht. Wird der Druck erhöht, weichen Mitarbeiter aus – ohne, dass dies bemerkt wird.
Auch in der Diskussion mit Kunden funktioniert Druck nicht. Der Kunde sucht sich einen anderen Anbieter.
Letztlich führt auch der Versuch, bei sich selbst Druck aufzubauen, meist in die Irre und äußert sich in Übersorunghandlungen.

Fokussieren Sie sich in dieser Woche darauf, Sog auszuüben. Wo können Sie die Attraktivität Ihres Unternehmens auf Mitarbeiter-, Kunden- oder Lieferantenebene erhöhen?

Ich bin gespannt auf Ihre Rückmeldung.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH