Schlagwortarchiv für: profitables Wachstum

Wachstum bedeutet auch, Stakeholder einzubeziehen

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Unternehmen, die wachsen wollen, haben meist eine recht konkrete Vorstellung davon, was „Wachstum“ für sie bedeutet. Genauer: Da Unternehmen durch Menschen repräsentiert werden, haben die Menschen eine recht genaue Vorstellung davon, was „Wachstum“ für das Unternehmen bedeuten soll. Ist der Wille erst einmal vorhanden, beginnt der Versuch der Durchsetzung desselben. Und genau hier scheitern viele Wachstumsvorhaben, denn sie haben die Rechnung ohne die Stakeholder gemacht.

Beispiele? Gern:

  1. Stuttgart 21 – ein Klassiker. Vermutlich wäre die Welle wesentlich geringer gewesen, wenn die Bürger sich nicht veralbert, vor vollendete Tatsachen gestellt und vorgeführt gefühlt hätten. Die lakonische Aussage, dass interessierte Bürger sich das Vorhaben ja schon jahrelang hätten in irgendwelchen Amtsstubenaushängen ansehen können, schlägt fehlt. Vollbremsung und fataler Vertrauensschaden waren die Folge.
  2. Ein noch aktuelleres Beispiel: Die Elbvertiefung zum Hamburger Hafen. Die Sache ist klar: Containerschiffe werden größer, damit wirtschaftlicher und obwohl sie weiterhin auch nur „eine Handbreit Wasser unter dem Kiel“ brauchen, ist eine größere Tiefe der Fahrrinne erforderlich, denn die größeren Schiffe haben heute auch einen größeren Tiefgang. Wer einmal gesehen hat, wie so ein drei Fußballfelder langes Schiff in den Hafen läuft, ist beeindruckt. In Hamburg sind sich wesentliche politische Kräfte einig darüber, dass die Elbe, um die Wettbewerbsfähigkeit des logistisch attraktiv liegenden Hafens zu sichern und nicht große Teile des Geschäfts an Rotterdam zu verlieren, vertieft werden muss. Aber: Die Rechnung wurde ohne die Naturschutzorganisationen gemacht, die sich entweder gegen die Vertiefung stellen, oder die Bedingungen geltend machen und nicht übergangen werden wollen. Konfrontation statt Koalition oder Kompromiss? Das funktioniert nicht.

Wachstum ist oft mit Kompromissen verbunden. Kompromisse haben leider bei uns den faden Beigeschmack des „kleinsten gemeinsamen Nenners“, was aber ein Irrtum ist. Es können sehr wohl Kompromisse auf der Ebene des win-win-win gemacht werden, allerdings muss dies frühzeitig geschehen und nicht erst, wenn Fakten geschaffen sind. Ist das manchmal unbequem? Jawohl. Sorgt es für Geschwindigkeit? Sicher, denn die Baustellen, die man zu Beginn nicht angeht, hat man meist hinterher ohnehin, nur sind sie dann wesentlich größer und dauern länger.

Denken Sie an Ihre Stakeholder: Wen müssen Sie für Ihre Wachstumsvorhaben einbeziehen? Wen müssen Sie gewinnen? Was hat derjenige davon?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Growthletter Nr. 71: „Projektmanagement“ erschienen

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Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Fokusthema: „Projektmanagement“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

  • CEO-Tipp des Monats
  • Strategie & Führung
  • Organisation & Prozesse
  • Erfolgsbericht
  • Gelesen
  • Termine & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

Der Mandat Growthletter kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden, wir haben derzeit mehr als 6.500 registrierte Leserinnen und Leser: Anmeldung

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Das Mittelmanagement als Wachstumsengpass?

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Man liest immer wieder, dass das Mittelmanagement Veränderungen verhindere, mithin also Wachstumsengpass sei. Wir haben keine Studie dazu vorliegen, aber erklärbar wäre es: Wenn das Top-Management eine Veränderung, ein gewisses Wachstum will und seinen Job ernst nimmt, muss es sich nicht um die Details kümmern. Eine Wachstumsorder geht durch die Unternehmenshierarchie und bleibt am Mittelmanagement hängen, denn hier sind Gestaltungsspielräume eingeschränkt und gleichzeitig gibt es Druck von den Mitarbeitern im Hinblick auf operative Geschehnisse. Gleichzeitig können die Mittelmanager die Konsequenzen der Wachstumsorder nicht richtig übersetzen, Entscheidungsspielräume sind eingeschränkt und es kommt zu Konflikten. Im Zweifelsfall schaltet man erst einmal einen Gang herunter.Oder man tritt auf die Bremse.

Wäre es so, was könnte man tun? Hier ist, was wir grundsätzlich in unseren Wachstumsprojekten mit unseren Klienten besprechen:

  • Das Mittelmanagement muss in die Überlegungen des Top-Managements aktiv eingebunden werden, keine reine „Wachstumsorder“.
  • Dem Mittelmanagement müssen Kommunikationsmittel an die Hand gegeben werden, um die eigenen Mitarbeiter adäquat informieren zu können und aus einem Guss zu sprechen.
  • Dem Mittelmanagement müssen seine Entscheidungsspielräume klar sein.
  • Es bedarf einer Clearing-Stelle.
  • Es bedarf eines regelhaften Austauschs zwischen Mittelmanagement und Top-Management im Rahmen eines regelhaften Round-Tables, mindestens zu Beginn der Wachstumsinitiative.

 

Dies sind nur fünf von deutlich mehr Maßnahmen. Wenn Sie sich auch für die weiteren Maßnahmen interessieren, schreiben Sie mir.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Grammatik des Wachstums

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Haben Sie schon einmal Buch darüber geführt, welche Wachstumsinitiativen bei Ihnen Erfolg hatten und welche nicht? Wenn Sie keine Aufzeichnungen darüber verfügen, sind Sie nicht nur in bester Gesellschaft, sondern auch gut beraten, sich Ihrer persönlichen Wachstumsgrammatik etwas mehr zu widmen.

Fast alle Unternehmen, die ich kenne, verfügen über verschiedene Erfolgsmuster. Dies sind Zusammenstellungen aus Abläufen, Verhaltensweisen, Zeitpunkten, Orten und Menschen, die immer wieder regelhaft für Erfolg sorgen. Eine gewisse Grammatik des Wachstums ist hier ableitbar.

Der Versuch, eine allgemeine Grammatik des Wachstums zu erstellen, schlägt regelhaft fehl, aber unternehmensinidividuell ist dies sehr wohl möglich. Schauen Sie einmal selbst, ob Sie zunächst kleinere Muster erkennen, die Sie nachfolgend bestätigt finden. Auch Ihr Unternehmen hat aller Voraussicht zufolge eine individuelle Wachstumsgrammatik. Einmal herausgefunden kann man auf ihr aufbauen und – wie bei einer Sprache – Regeln ableiten, mit deren Hilfe neue Sätze – neues Wachstum – entsteht.

Berichten Sie mir, was Sie herausgefunden haben.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Das Gespräch als Führungsinstrument

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In größeren organistorischen Kontexten kann Wachstum nur durch intelligente Führung bewirkt werden. Was aber bedeutet „Führung“? Dass Führung nichts mit Motivation zu tun hat, sollte inzwischen klar sein. Dass Führung auch nichts mit „Selbermachen“ zu tun hat, liegt eigentlich auch auf der Hand, wobei wir uns manchmal fragen, warum Führungskräfte doch noch so viel selbst tun.

Was viel zu selten strukturiert angewendet wird, ist das Instrument des Gesprächs. Sicher, gesprochen wird dauernd. Auch sind Ziel- und Entwicklungsgespräche in manchen Unternehmen (lästige) Pflicht, aber das spontane, entwicklungsorientierte Gespräch, das sich um ein Thema dreht, von Fortschritt handelt, das Wachstum fördert, ist klassisch unterrepräsentiert.

Das Gespräch als Führungsinstrument ist aber essentiell, bietet es doch die ultimative Möglichkeit, sich im Dialog mit sachlichen und mit persönlichen Dingen auseinanderzusetzen. Es bedeutet, Aurmerksamkeit auf gewisse Punkte zu lenken und Zeit zu investieren. Das Gespräch ist als Führungsinstrument und Wachstumskatalysator nahezu unschlagbar.

Kostet es Zeit? Natürlich. Aber gut geführte Gespräche bringen immer mehr, als sie kosten.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO-Tipp des Monats Oktober 2012: Erkenntnisproblem oder Umsetzungsproblem?

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Erkenntnisproblem oder Umsetzungsproblem?
Achten Sie auf die Nuance.

Immer wieder stellen sich uns in unseren Beratungsprojekten ähnliche Situationen dar: Häufig liegen gute Wachstumsideen auf dem Tisch, sei es zu Innovationen, neuen Marktbearbeitungsoptionen, Akquisitionen, oder ähnlichem. Es wird an diesen Ideen beliebig lange diskutiert, gefeilt, justiert. Gremien werden einberufen, politische Spielchen werden ausgetragen, Charts werden erstellt, Powerpoint-Schlachten werden ausgefochten (wer kann mehr Text auf eine Folie bannen?), aber es wird keine Entscheidung getroffen.

Selbst dann, wenn eine Entscheidung getroffen wird, lehnen sich die Beteiligten häufig entspannt zurück, nach dem Motto „Geschafft, jetzt läuft es von allein“.
Weit gefehlt. Nichts läuft von allein. Unserer Beobachtung zufolge gibt es in vielen Unternehmen zu viele aktiv Zuwartende, die sich damit zufrieden geben, eine Entscheidung herbeigeführt zu haben, oder eine Entscheidung zur Kenntnis genommen zu haben. Zu wenige aber kümmern sich um die Durchsetzung dieser Entscheidung.

Warum ist dies so? Aus einer Vielzahl richtiger möglicher Antworten sticht eine besonders heraus: Die Umsetzung erfordert Aufmerksamkeit und zwar nicht nur punktuell, einmalig, sondern dauerhaft. Wachstum kann meist nur durch ein durchdachtes Projekt entstehen, was wiederum bedeutet, dass zusätzliche Arbeit bei einer bestimmten Gruppe von Mitarbeitern entsteht. Da Wachstum ein Thema der Unternehmensführung ist, ist auch auf dieser Ebene Aufmerksamkeit erforderlich.

Aufmerksamkeit aber kostet Zeit. Es handelt sich um Zeit, die nicht notwendigerweise „übrig“ ist, sondern um Zeit, die irgendwo herausgeholt werden muss. Was aber soll wegelassen werden? Irgendwie ist doch alles wichtig.

Überdies kommen quasi täglich neue Themen hinzu. Erschwerend: Die Aufmerksamkeit über eine längere Zeit aufrecht zu halten, fällt doppelt schwer. Wenn dann noch Kontrollaufwand erforderlich ist, der dadurch entsteht, dass das Wachstumsprojekt von jemandem geführt wird, der sich nur halbherzig damit identifiziert, ist der Erfolg zunehmend fraglich.

Die meisten Unternehmen, die wir kennen, haben kein Erkenntnisproblem. In den meisten Unternehmen, die uns begegnen – und dies gilt insbesondere für unsere Klienten, die allesamt wachsen wollen und dies nicht nur als Lippenbekenntnis äußern –, sind hochkarätige Mitarbeiter damit beschäftigt, ihr Tagesgeschäft professionell abzuwickeln und die mehr oder minder große Anzahl von Projekten zu führen, die parallel noch laufen. Diese Unternehmen leiden mitunter an einem Realisierungs-, einem Umsetzungsproblem. Sehr oft hören wir etwas, wie das Folgende: „Herr Quelle, wir haben eine tolle Mannschaft, wir haben großartige Ideen, aber wir brauchen jemanden, der mit uns die Themen methodisch durchdenkt und auf die Straße bringt, wir brauchen einen Kraftverstärker.“

Gehen Sie davon aus, dass Sie genügend Erkenntnisse im Hause haben, um ihr Wachstum voranzutreiben. Gehen Sie davon aus, dass Ihr Kernengpass nicht die Mannschaft ist. Meist ist der Kernengpass, dass zu viele Themen gleich wichtig sind. Meist sind Prioritäten unklar oder die Prioritäten ändern sich. Oft wird ein Wachstumsprojekt unsauber aufgegleist, was teure und vor allem zeitintensive Nacharbeiten erfordert. Nicht selten verlaufen manche Spuren im Sande, weil sie die Aufmerksamkeit der Führungscrew auf andere Themen fokussiert.

Gehen Sie einfach davon aus, dass Sie, wenn Sie meinen, dass Dinge nicht vorangehen, ein Umsetzungsproblem und kein Erkenntnisproblem haben und investieren Sie Zeit mit Ihren besten Mitarbeitern, um genau dieses Problem zu lösen: Durch Prioritäten, durch gezieltes Weglassen, durch methodisch effektives Vorantreiben, durch einen realistischen Zeitplan, durch Nutzung bestehenden Know-hows.

Auf diese Weise werden Sie schlagartig effektiver.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Vertrieb: Die falschen Messgrößen als Wachstumsbremse

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Eigentlich sollte der Vertrieb ja derjenige Bereich sein, der das Wachstum besonders fördert. Umso erstaunlicher ist es, dass wir in unseren Beratungsmandaten immer wieder auf Vertriebsorganisationen, Vertriebsbereiche, Vertriebsabteilungen treffen, die das Wachstum ihres Unternehmens eher ausbremsen als es zu fördern.

Die Ursachen sind meist vielfältig, eine sticht aber besonders heraus: Häufig werden im Vertrieb Messgrößen zur Leistungsbestimmung eingesetzt, die im besten Fall unsinnig, im schlechtesten Fall kontraproduktiv sind.

Sie möchten Beispiele? Gern:

  • Umsatz als Messgröße ohne Berücksichtigung des Deckungsbeitrags
  • Anzahl betreuter Kunden
  • Anzahl Kundenbesuche pro Tag, Woche, Monat, Jahr
  • Anzahl verkaufter Produkte, Dienstleistungen
  • Anzahl Verkäufe eines bestimmten, zu fördernden Produkts
  • Anzahl gewonnener Neukunden

Die Liste lässt sich beliebig ergänzen.

Den meisten der obigen Messgrößen ist gemein, dass sie auf Absatz statt auf Resultate zielen. Keine der obigen Messgrößen ist geeignet, den Einfluss des Vertriebs auf das nachhaltige Unternehmenswachstum relevant zu messen. Selbst wenn Umsatz unter Berücksichtigung des erzielten Deckungsbeitrags heranzieht, trifft dies keine Aussage über die Zukunft des Unternehmens.

Allen obigen Messgrößen gemein ist, dass sie relativ leicht zu erheben sind. Um einen Vertrieb angemessen im Hinblick auf seinen Beitrag zum Unternehmenswachstum beurteilen zu können, sind aber komplexere Messgrößen erforderlich.

Hier sind Beispiele:

  • Kundenfluktuationsrate
  • Individuelle Kundenentwicklungskurve
  • Kundenzufriedenheit im Hinblick auf die vom Unternehmen gewünschte Markenposition
  • Weiterempfehlungsrate
  • Preissensitivität der Kunden
  • Ruf des Vertriebs beim Wettbewerb

Auch diese Liste können Sie selbst kreativ ergänzen.

Wird der Vertrieb ausschließlich an kurzfristigen, aber leicht messbaren Größen gemessen, entwickelt er bestenfalls nicht die Kraft, die er entwickeln könnte. Im wahrscheinlicheren Fall bremst er langfristig das Wachstum, weil ihm Kurzfristaktionen immer wieder über die Runden helfen und die Vertriebsintensität Ressourcen von tatsächlich wichtigen Maßnahmen ablenkt.

Das Interessante daran: Man kann dem Vertrieb nicht einmal vorhalten, wenn er auf Grund falscher Messgrößen keinen Beitrag zum langfristigen Unternehmenswachstum leistet, denn meist hat er die Messgrößen nicht erfunden und jedes System richtet sich nun einmal nach den Größen, nach denen es sich zu richten hat.

In vielen Beratungsprojekten konnten wir zeigen, dass allein die Fokussierung auf die richtigen Messgrößen einen signifikanten Vorteil für unsere Klientenunternehmen gebracht hat. Probieren Sie es aus: Kleine Maßnahme, große Wirkung.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #24: „Hier geht’s lang!“

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Ihr Fokus in dieser Woche: Geben Sie die Richtung vor.

„Man könnte es so machen, aber auch so. Oder so.“ Kennen Sie das? Varianten von dieser Inkonkretheit sind beherzte „sowohl als auch“, entschiedene „vielleicht“ oder die bekannten „im Prinzip ja, aber“-Formulierungen.

All diesen ist gemein, dass keine Entscheidung getroffen wird, dass man im Abwägen verharrt. Was in einer Angebotsphase mit einem Kunden Sinn ergibt, nämlich Optionen anzubieten, kann im Dialog mit Mitarbeitern Unsicherheit vermitteln.

Daher: Nutzen Sie diese Woche, um Dinge gemeinsam abzuwägen, zu erörtern, sich Optionen anzusehen und dann geben Sie die Richtung vor. Machen Sie klar, dass Sie sich entschieden haben. Gehen Sie dann mit Ihren Mitarbeitern gemeinsam los. Wenn Sie feststellen, dass Sie in einer Sackgasse landen, drehen Sie um oder klettern Sie über die Mauer. Aber verharren Sie nicht länger in Erwägungen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Wachstumsspirale

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Seit mehr als 20 Jahren beschäftigen wir uns bei Mandat damit, Unternehmen erfolgreich zu machen, Unternehmen bei ihrem profitablen Wachstum zu unterstützen. Damit einher geht auch immer die Unterstützung derjenigen internen Wachstumspromotoren, die wissen, dass sie ein großartiges Team haben (oder zumindest einige großartige Teammitglieder) und das Selbstbewusstsein haben, zu erkennen, dass sie nicht alles allein machen müssen, können und dürfen. Dann kommen wir häufig ins Spiel.

Statthaft ist die Frage, ob es Muster gibt, die zu Wachstum führen. Tatsächlich ist dies der Fall. Wir haben bereits zahlreiche Muster aufgedeckt, eines folgt hier: „Die Wachstumsspirale“:

  1. Denken: Um wachsen zu können, ist das Denken unabdingbar. „Tatsächlich?“ werden einige nun mit ironischem Ton fragen, aber lassen Sie uns einmal in die Realität schauen: Es wird viel operativ gehandelt und wenig gedacht. Wer schließt im Tagesgeschäft regelmäßig die Tür hinter sich und denkt in Ruhe über Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft nach, ohne dass er oder sie dabei gestört werden darf? Diejenigen, die es tun, sind erfolgreicher, als die, die es nicht tun.
  2. Aufschreiben: Leider hört es bei den meisten „Denkern“ mit dem Denken auf. Nur wenige bringen ihre Denk-Erkenntnisse zu Papier oder in den Rechner. Das Aufschreiben ist der wesentliche Schritt, weil es dazu führt, dass Gedanken materialisiert werden. Sie können nun nicht mehr verschwinden.
  3. Sprechen: Erfolgreiche Menschen besprechen Gedachtes und Geschriebenes – und zwar mit Menschen, die kein Interesse an einer bestimmten Lösung haben, sondern unbefangen antworten und reagieren können. In erfolgreichen Unternehmen wird ebenfalls über materialisierte Gedanken gesprochen, und zwar in speziellen Arbeitskreisen.
  4. Konsequenzen ziehen: Erfolgreich wachsende Unternehmen wissen, dass es erforderlich ist, aus Erkenntnissen Schlüsse zu ziehen und sie tun dies konsequent, auch ohne, dass sie bereits über vollständige Informationen verfügen müssten.
  5. Handeln: Die erkannten Schlüsse werden unmittelbar in die Tat umgesetzt. Unmittelbar meint eher „unverzüglich“, also im juristischen Sinne: „ohne schuldhaftes Zögern“. Es werden keine „Ja, aber“ mehr geduldet.
  6. Lernen: Besonders erfolgreich wachsende Unternehmen und Personen lernen schnell aus ihren Handlungen. „Welche Resonanz erzeugt meine Handlung?“, „Wie wird das System durch die Handlung beeinflusst?“ Hier wird zweischrittig agiert: Erst kommt die Beobachtung, dann folgt die Wertung. Die Erkenntnisse werden notiert.
  7. Konsequenzen ziehen: Wie bereits zuvor, ziehen erfolgreich wachsende Unternehmen ihre Schlüsse, diesmal aus den bewerteten Beobachtungen der Konsequenzen des Handelns, und sie korrigieren sich entsprechend.

Danach beginnt der Zyklus erneut, aber auf höherem Niveau als zu Beginn, daher sprechen wir hier auch nicht über einen Kreis, sondern über eine Spirale.

Was unterscheidet, abgesehen von der Eingangsfeststellung, dass viele Menschen und Unternehmen gar nicht genug denken und dass diejenigen, die denken, nicht oft genug zum Handeln kommen, erfolgreich wachsende Unternehmen, von weniger erfolgreich wachsenden?

Schauen Sie sich um: Sie werden die oben genannten Elemente in Ihrem Unternehmen finden, aber finden Sie sie auch in der richtigen Reihenfolge? In der richtigen Intensität? In der richtigen Struktur? In der richtigen Konsequenz? Irgendwo wird immer gedacht, gehandelt, gelernt, es werden Konsequenzen gezogen, usw. Aber die Vernetzung stimmt nicht. „Irgendwo“ und „irgendwie“ genügt eben genau nicht. Es bedarf eines Systems.

Wachstum entsteht von innen. Erfolgreich wachsende Unternehmen haben das verstanden und wir sind oft Teil dieses Verstehens.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Nörgler

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Der Sommer bietet in jedem Jahr aufs Neue Anlass, Nörgler besser zu identifzieren. Der Sommer (oder besser gleich das ganze Wetter) sei in diesem Jahr schlecht, haben wir 2012 und auch 2011 gehört. Fakt ist, dass das Frühjahr beider Jahre bereits sommerliche Temperaturen bereithielt, was gern übersehen wird.

Ist das Wetter so, wie bei uns in Dortmund im August, mit Temperaturen um die 30 Grad, ist es den Nörglern schnell „viel zu heiß“. Man könne es kaum aushalten.

Nörgler zeichnen drei Dinge aus:

  • Sie konzentrieren sich auf Dinge, die sie nicht beeinflussen können. Das Wetter ist hier nur eine Facette, das Verhalten anderer Personen eine weitere.
  • Sie haben eine selektive Wahrnehmung und verschwenden Ihre Zeit mit einer Negativ-Sicht.
  • Sie verschließen ihr Verhaltens-Repertoire vor Wachstum – hier: vor dem Umgang mit neuen, nicht änderbaren Situationen.

 

Wohlgemerkt: Ich spreche nicht davon, dass jemand irgendwann einmal bemerkt, dass 40 Grad in der Stadt wirklich heiß sind oder das es einmal genug des Regens wäre. Es geht um notorische Nörgler.

Wenn Sie in Ihrem Umfeld solche Menschen haben, gefährden Sie Ihre gute Laune Wenn Sie in Ihrem Unternehmen notorische Nörgler haben, gefährden Sie Ihr Wachstum.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH