profitables Wachstum – Seite 84 – Mandat Managementberatung GmbH

„Tatort“ – Dilution einer Marke

1. Mai 2013/in Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Er ist eine äußerst starke Marke und aus dem deutschen Fernsehen nicht wegzudenken: Der „Tatort“. Nicht nur, dass er Sonntag für Sonntag Millionen Menschen an den Fernseher zieht, welche die neue Folge des Klassikers sehen wollen, es laufen innerhalb der Woche auch beliebig viele Wiederholungen; ich glaube, die Spitze, die ich neulich gezählt habe, waren fünf oder sechs „Tatorts“ an einem Abend.

Ich finde, das ist zuviel des Guten. Dabei geht es gar nicht um meinen Geschmack, sondern um die Kraft der Marke.

Nun kam am vergangenen Sonntag wieder einmal ein neuer Kommissar ins Rennen. Es ist der zwanzigste oder einundzwanzigste Chefermittler. Jeder einzelne Kommissar wird mit viel Liebe (naja, manchmal mehr, manchmal weniger Liebe) als Sub-Marke mit besonderen Charaktereigenschaften und Merkmalen aufgebaut. Schließlich sollen sich Fans auch über die Person identifizieren.

Genau da liegt die Dilutionsgefahr: Einerseits haben wir eine Tatort-Inflation, andererseits tauchen einzelne Kommissare nur ausgesprochen selten auf, da man ja der Vielfalt der Personen Rechnung tragen will. Aus meiner Sicht führt dies in die Irre.

Verwirrung, nicht Orientierung ist die Folge. Eine Marke soll aber vor allem eines geben: Orientierung. Noch ist der „Tatort“ stark genug, um Markenkraft auszuüben. Wird die Ermittlerinflation aber weiter getrieben, wird sich dies nicht in einen Vorteil kehren. Man wird nicht, wie man meint, mehr Zuschauer anziehen, sondern man wird Zuschauer verlieren, weil man sich in die Beliebigkeit begibt.

Obacht, Tatortproduktion. Auch im Fernsehen gelten die Gesetze der Marke, will man Wachstum schaffen.

Die persönliche Sicht: Wenn es alle machen …

19. April 2013/in Guidos persönliche Sicht

Es ist immer wieder zu beobachten, dass falsches Verhalten dadurch gerechtfertigt wird, dass es alle machen.

Beispiel aus dem Sport: Doping. Doping ist verboten. Man will aber an der Spitze mitspielen, man tut es also trotzdem, sagt aber natürlich, man täte es nicht und rechtfertigt sich hinterher damit, dass es doch alle tun – und man es tun müsse, um an der Spitze dabei sein zu wollen.
Beispiel aus dem Business: Korruption. Bestechung ist verboten. Man will Geschäfte in einem bestimmten Land machen, dort ist Bestechung an der Tagesordnung, man sagt, man täte es nicht, tut es aber trotzdem und rechtfertigt sich hinterher damit, dass es doch alle tun – und man es tun müsse, um in diesem bestimmten Land Geschäfte zu machen.

Dadurch, dass es vermeintlich „alle“ tun, wird Falsches nicht richtiger. Auch dadurch, dass es menschlich ist, Gewohnheiten als selbstverständlich abzutun, führt nicht dazu, dass falsche Gewohnheiten richtiger werden. Weder Doping, noch Bestechung, noch Diebstahl werden durch Wiederholung oder durch eine größere Menge an Sympathisanten richtiger. Wohin führt denn so etwas? Zu Anarchie, zu Selbstjustiz, zu Chaos. Menschen, die sich diese Mentalität zu eigen gemacht haben, meide ich wie der Teufel das Weihwasser.

Dass profitables Wachstum auch mit Anstand machbar ist, zeigen viele unserer Klienten- und Netzwerk-Unternehmen beispielhaft. Meinen Respekt haben diese Menschen, die sich dem vermeintlichen Trend verweigern und zu den anerkannten Regeln und Werten stehen und nicht diejenigen, die sich den größten Vorteil verschaffen.

Wegen guter Führung gewachsen

18. April 2013/in Berichte, Telekonferenzen

Wegen guter Führung gewachsen: Guido Quelle beleuchtet die Anforderungen an Führungskräfte auf dem Weg zu profitablem Wachstum

Dortmund, 17. April 2013

„Unternehmenswachstum ist kein Projekt, sondern ein Prozess – den es zu führen gilt“, machte Wachstumsexperte Prof. Dr. Guido Quelle in der dritten Mandat-Telekonferenz des Jahres deutlich. Die etablierte Telekonferenz-Reihe steht 2013 unter dem Titel „Formel Eins statt Linienbus – neun Bausteine für profitables Wachstum“. Am Montag zeigte der Geschäftsführer der Dortmunder Mandat Managementberatung in fünf Aspekten, worauf es bei hoher Führungsqualität ankommt, damit sie das Wachstum tatsächlich fördert.

1. Eine Führungskraft ist Vorbild, ob sie es will oder nicht.

Jeden Tag werden Führungskräfte von ihren Mitarbeitern gesehen. Ihr Verhalten wird kommentiert, bewertet und – wenn es zum Erfolg führt – kopiert. Was die Führungskraft erfolgreich tut, muss schließlich richtig sein. Dieses Kopieren führt dazu, dass in Unternehmen und Organisationen häufig durchgängige Verhaltensmuster zu beobachten sind. Wachstumsorientierte Unternehmen wissen dies und handeln danach: Sie stimmen ihre Führungsprinzipien sorgfältig ab und verfolgen deren Umsetzung aufmerksam.

2. Führen bedeutet Vorangehen.

Was ein Unternehmen nicht gebrauchen kann, ist eine Führungskraft, die nur den Weg beschreibt und ansonsten am Schreibtisch gemütlich auf die Rückkehr der Mitarbeiter wartet. Vielmehr muss sie vorangehen, im wahren Sinne des Wortes führen. In wachstumsorientierten Unternehmen wird ein Voranschreiten der Führungskräfte nicht nur gefördert, sondern es wird gefordert.

Es stehen schwierige Verhandlungen an? Voranschreitende Führungskräfte übernehmen die Initiative. Unangenehme Kundenreklamationsgespräche sind zu führen? Voranschreitende Führungskräfte scheuen sich nicht, diese Dialoge zu führen und daraus möglicherweise neue Geschäftschancen zu kreieren. Es besteht ein krankheitsbedingter Personalengpass? Voranschreitende Führungskräfte können, wohlgemerkt temporär, operative Arbeiten außerhalb ihres Aufgabengebiets übernehmen und sind sich dazu nicht zu fein.

Hat eine voranschreitende Führungskraft gezeigt, dass sie auch operativ handeln kann und dass sie, wenn sie zu Veränderungen aufruft, ohne Zögern vorangeht, ist ihr der Respekt nahezu nicht mehr zu nehmen.

3. Eine Führungskraft führt aus der Situation heraus.

Den „richtigen“ Führungsstil gibt es nicht. Schließlich durchläuft ein Unternehmen unterschiedlichste Phasen und Situationen, durch Käuferverhalten, Liquidität, Marktbedingungen, Innovationszyklus von Produkten und Dienstleistungen und vieles mehr geprägt. Ein einziger Führungsstil kann dem nicht gerecht werden. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, den Führungsstil zu praktizieren, der die Situation bestmöglich unterstützt.

In der Phase starken Wachstums beispielsweise ist ein visionärer und gleichwohl ordnender Führungsstil gefragt: die Leinen loslassen, den Markt bestmöglich versorgen, weitere Innovationen anstoßen und dafür Sorge tragen, dass Organisation und Prozesse nachgezogen werden. In der Phase eines starken Abschwungs, im Turn-Around bedarf es einer wesentlich stärkeren direkten Einwirkung der obersten Führung, unter Einbezug der internen Potenziale: Wenn es brennt, muss einer direkt sagen, wo es lang gehen soll. Bei einer nahen oder vorhandenen Stagnation ist ein aufrüttelnder Führungsstil erforderlich, dass Planen und Handeln notwendig wird, obwohl doch eigentlich alles gut läuft.

4. Führen durch Überzeugen: Eine Führungskraft zeigt dem Mitarbeiter, worin der Nutzen seines Handelns liegt.

Wachstumsorientierte Führung respektiert, dass für viele Mitarbeiter ein aktueller, möglicherweise nicht optimaler, aber sicherer Zustand erstrebenswerter erscheint, als eine neue, möglicherweise positivere, aber unsichere Situation. Führen durch Überzeugen setzt auf die Beantwortung der Frage „Was ist für mich drin?“ aus Sicht der Mitarbeiter. Menschen verändern sich in der Regel dann, wenn sie einen Nutzen von der Veränderung haben und wenn die Wahrscheinlichkeit des Eintretens dieses Nutzens möglichst hoch ist. Die anfangs investierte Zeit für Gespräche über den Nutzen bestimmter Aktivitäten und Veränderungen rechnet sich stets, weil sie später nicht in Korrekturen investiert werden muss.

5. Eine zukunftsorientierte Karriereplanung schafft die Gleichberechtigung von Personalführung und Fachführung.

Im Unterschied zu klassischen Karrieren setzt wachstumsorientierte Führung auf eine ausgewogene Balance von Karrierewegen in Mitarbeiterführung und Expertentum – eine Karriere soll nicht mehr davon abhängen, wie viele Mitarbeiter man unter sich hat und wie hoch das verantwortete Budget ist.
Es mag für viele Unternehmen unbequem sein, Traditionelles auf den Kopf zu stellen, mit Titeln und Positionsbezeichnungen aufzuräumen und auch das Vergütungssystem zu justieren. Jedoch bedeutet wachstums- und damit zukunftsorientierte Führung auch eines: Das Erkennen und Fördern von Talenten und nicht das Pressen von Personen in ein Schema. „Schließlich sollte im Kampf um Talente die Gefahr, durch eingefahrene Karrieresysteme einen enorm fähigen Fachexperten zu verlieren und eine unfähige Führungskraft zu gewinnen, Ansporn genug sein“, konstatiert Guido Quelle zum Ende der vierten Telekonferenz. „Auch wenn dies viele Personalabteilungen noch lernen müssen. Am besten von der Unternehmensführung.“

Die nächste Mandat-Telekonferenz am 13. Mai 2013 fokussiert „Die Straße: Pfeilschnelle Prozesse“. Die Impulsvorträge am Telefon – aktuell mit mehr als 250 Teilnehmern – richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen zu den diesjährigen Telekonferenzen „Formel Eins statt Linienbus – neun Bausteine für profitables Wachstum“ unter /menu/produkte/telekonferenzen/

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Abdruck/Verwendung frei. Foto Prof. Dr. Guido Quelle ( © Mandat Managementberatung) unter /menu/presse-raum/photos-und-downloads/fotos-prof-dr-guido-quelle/

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Prof. Dr. Guido Quelle ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Als Berater, Autor, Redner und Experte für profitables Wachstum unterstützt er aktive Unternehmenslenker dabei, ihre Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum zu trimmen. Der geschäftsführende Gesellschafter der Mandat Managementberatung hat mehr als 300 Fachartikel und elf Bücher geschrieben und herausgegeben, zuletzt „Profitable Growth: Release Internal Growth Brakes and Bring Your Company to the Next Level“ (Springer, 2012). Die deutsche Fassung „Profitabel

Ottos Online-Offensive

17. April 2013/in Marke

Glaubt man den einschlägigen Verlautbarungen, investiert Otto etwa 300 Mio. Euro in eine noch nicht gekannte Online Offensive. Offenbar ist dem Versender nicht entgangen, dass es nicht nur möglich ist, mit einem richtigen Geschäftsmodell Geld zu verdienen, sondern es ist auch aufgefallen, dass sich mit einem coolen Image der Markenwert erheblich steigern lässt – begleitet durch eine drastische Attraktivitätssteigerung des Unternehmens für High Potentials.

Wir dürfen gespannt sein, ob sich das Investment – wenn die Gerüchte denn stimmen – auch rechnen wird, denn um 300 Mio. Euro zu verdienen, sind selbst bei einer Traumrendite im Handel von 10 Prozent 3 Mrd. Euro Umsatz notwendig. Wohlgemerkt: Damit ist nur das oben genannte Investment zurück in der Kasse. Persönlich bin ich zuversichtlich, dass Otto einen guten Wurf landen wird. Die Frage, die sich stellt ist allerdings: Wie behauptet sich dieser Wurf auf der Langstrecke gegen den Wettbewerb, der ja nun auch nicht schläft? Zalandao, Amazon, …, zählen Sie weitere auf, sind nicht eben als Schlafmützen und die dem Vernehmen nach vornehmlich umworbene Zielgruppe „jung“ und „weiblich“ ist nicht für ihre Online-Marken-Loyalität bekannt.

Was ist zu tun?

Wenn Otto aus dem Investment tatsächlich ein tragfähiges Modell entwickeln will, dann ist es bereits jetzt in der Konzeptionsphase erforderlich, sich die richtigen Mitarbeiter und vor allem Top-Führungskräfte zu sichern und nicht von Kündigungsfristen und Wohlwollen abhängig zu sein.
Otto muss überdies Sorge dafür tragen, dass das Geschäftsmodell auf einem guten Fundament steht, das nicht ausschließlich von der Eigenkreativität einzelner Genies abhängig ist. Derartige Modelle gab es nämlich schon zu viele und sie sind entweder verschwunden, oder sie kämpfen permanent um neue Genies (z. B. in der Modebranche gängig), oder es ist ihnen gelungen, Routinen einzuziehen, die es erlauben, dass das Unternehmen systemisch – und nicht nur systematisch – funktioniert (ob Apple dies geschafft hat, wird sich zeigen).
Otto muss zwingend einen Innovationsprozess aufsetzen, der die Marke „hip“ hält. Dieser Prozess kann nicht vollständig im Detail vorausgeplant werdne, daher bedarf es der Routinen, die sicherstellen, dass die Innovation Raum erhält.

All dies sind Herausforderungen, mit denen wir uns in unseren Beratungsmandaten zu profitablem Wachstum regelhaft mit unseren Klienten auseinandersetzen. Wir wünschen Otto viel Erfolg!

Hören Sie auf, zu „verkaufen“

27. März 2013/in Vertrieb, Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen

Unternehmensführungen, die sich darüber beklagen, dass ihre Produkte und Leistungen massiv unter Preisdruck stehen, haben dieses Problem oft selbst geschaffen, nämlich durch eine Drückertruppe im Vertrieb. Ja, richtig gehört: Auch in Branchen, in denen gemeinhin angenommen wird, jeder und alles stehe unter einem Preisdruck, muss dies mitnichten so sein. Auch im Verkauf von sogenannten „Commodities“ muss der Preis als dominierendes Differenzierungsmerkmal nicht diese Rolle spielen.

Jawohl, der Vertrieb muss dafür Sorge tragen, dass die Produkte und Leistungen des von ihm vertretenen Unternehmens rentabel am Markt „landen“. Wenn Verkäufer nur beraten, sind sie Berater und keine Verkäufer. Aber nirgends steht geschrieben, dass Verkäufer Druck ausüben sollen oder gar müssen. Das „Verkaufen“ steht in vielen Zusammenhängen unter eben diesem hohen Druck.

Ein guter „Verkäufer“ verkauft aber nicht, sondern er lässt kaufen. Das ist ein relevanter Unterschied. Ein guter Verkäufer schafft Wert, er schafft Nutzen. Je wertiger die Produkte und Leistungen sind, die er (oder sie) verantwortet, desto mehr Wert und Nutzen wird ein guter Verkäufer seinem Kunden im Kaufprozess schaffen. Dabei spreche ich nicht von monetären Vorteilen und schon gar nicht von Rabatten. Ich spreche von Dingen, die der Kunde wertschätzt. Das kann ein Tipp sein, ein Hinweis, ein Gedanke, ein Fachartikel, Mitgliedschaft in einer Community (wie zum Beispiel bei Nespresso), also irgend etwas, das den Kunden weiterbringt. All dies dient dazu, die Beziehung zu festigen. Es dient dazu, ehrlich zu zeigen, dass der Verkäufer es ernst mit der Beziehung meint und es ihm oder ihr nicht um das schnelle Geld geht. Das abschließende „Ja“ des Kunden wird zu einem selbstverständlichen Teil der Beziehung. Auch ein ehrliches „Nein“ oder „Jetzt nicht“ gehört dazu.

Wenn Sie jetzt sagen, dass Ihrem Verkauf dazu die Zeit fehlt, in ehrliche Beziehungen zu investieren, weil er Abschlüsse produzieren soll, setzen Sie wahrscheinlich die falschen Prioritäten. Wenn Sie sagen, dass der Vertrieb natürlich Beziehungen aufbauen soll, aber bitte etwas schneller, sind Sie unrealistisch. Wenn Sie Sorge davor haben, dass die Beziehung zu Ihren Kunden zu intensiv wird, so dass Ihr Vertriebsmitarbeiter bei eventuellem Unternehmenswechsel Kunden „mitnimmt“, jagen Sie einem Phantom hinterher.

Unsere Klientenprojekte zu profitablem Wachstum zeigen, dass die in Entscheider investierte Zeit sich immer rechnet. Und unsere Erfahrung zeigt, dass die Auswirkungen, die durch den Wechsel eines Vertriebsmitarbeiters befürchtet werden, regelhaft überschätzt werden.

Was tut Ihr Verkauf? Übt er Druck aus oder lässt er kaufen?

Der Wert von Voraussagen

13. März 2013/in Methodik, Strategie & Führung

Neulich im Radio: „Borussia Dortmund hat heute gute Chancen, gegen Hannover 96 zu gewinnen, denn die letzten vier Spiele hat Dortmund gegen Hannover stets für sich entschieden.“

Was ist falsch an der Aussage? Richtig: Der ganze erste Teil und die damit verbundene Begründung, also die gesamte Folgerung. Ein paar Tage zuvor hatte Borussia Dortmund gegen Bayern München im DFB-Viertelfinale verloren, obwohl sie zuvor fünf Parteien gegen Bayern ungeschlagen waren. Wie war das mit der Wahrscheinlichkeit?

Voraussagen, die auf Ergebnissen der Vergangenheit beruhen, sind wertlos. Ein Aktienkurs kann ebenso wenig aus der Vergangenheit heraus prognostiziert werden, wie das Wetter, ein Fußballspiel, oder die Performance eines Unternehmens. Nur weil in der Vergangenheit etwas eintrat, ist dies noch lange kein wahrscheinlichkeiterhöhendes Moment für die Zukunft. Die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Ereignisses muss auf verbundenen Faktoren basieren, nicht aber auf Faktoren, die keine Relation zum aktuellen Ereignis haben – die Statistiker unter Ihnen können das wesentlich besser erläutern, nur zu.

Trauen Sie Voraussagen nicht, bevor Sie geprüft haben, auf welchen Fatoren sie fußen. Dies erhöht die Wahrscheinlickeit Ihres Erfolges – und das ist eine Voraussage, die trägt.

10. Internationales Marken-Kolloquium: Early-Bird-Konditionen enden heute

28. Februar 2013/in Ankündigungen, Internationales Marken-Kolloquium

Sagen Sie nicht, wir hätten es Ihnen nicht gesagt: Die Early-Bird-Konditionen für das 10. Internationale Marken-Kolloquium am 12. und 13. September 2013 im Kloster Seeon im Chiemgau enden heute. Wenn Sie sich heute noch anmelden, erleben Sie

Erich Sixt, Vorsitzender des Vorstandes der Sixt AG, Pullach.
Torben Paulin, CEO der BoConcept A/S, Dänemark.
Thomas Nau, Vice President und General Manager American Express Services Europe Ltd.
Alexander C. Schmidt, Geschäftsführer Dyson GmbH.
Dr. August Markl, 1. Vizepräsident ADAC e. V.

sowie weitere Referenten live zu besonderen Teilnehmergebühren. Auch bei Anmeldung zum separaten Marken-Intensiv-Seminar sparen Sie heute noch gründlich. Laden Sie sich das Anmeldeformular hier als PDF herunter oder informieren Sie sich auf der Website des Internationalen Marken-Kolloquiums. Das 4-minütuge Video aus 2012 finden Sie hier.

Das 10. Internationale Marken-Kolloquium steht unter dem Jahresthema „Marke – Auf der Höhe der Zeit“ und findet am 12. und 13. September 2013 erneut im Kloster Seeon im Chiemgau statt. Teilnehmer sind Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Manager. Eine hochkarätige Veranstaltung im exklusiven Rahmen.

Dr. h.c. Helmut Maucher, Ehrenpräsident Nestlé AG:
„Das Internationale Marken-Kolloquium zeichnet sich durch drei Dinge aus:
– die schöne landschaftliche Umgebung, die sich positiv auf die Atmosphäre auswirkt
– eine sehr sorgfältige Auswahl der Redner
– eine ebenso sorgfältige Auswahl der Teilnehmer.”

Hier gibt es mehr Informationen zum Internationalen Marken-Kolloquium:
Immer aktuell: Die Website.
Freunde auf Facebook.
News über Twitter.
Videos auf YouTube.

Väter, Kinderwagen und was wir daraus lernen können

27. Februar 2013/in Strategie & Führung, Strategie & Führung, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Vor kurzem hatte ich Gelegenheit, einen Vater zu beobachten, der – stolz, wie ein Vater nur sein kann – den Kinderwagen schob. Dies ging glimpflich vonstatten – bis zur Bordsteinkante, an der der Vater nahezu verzweifelte. Das Anrennen gegen die Kante brachte nichts und auch das Anheben der Vorderräder wollte nicht so recht gelingen. Kopfschüttelnd eilte die Mutter herbei und zog den Kinderwagen kinderleicht rückwärts über die vermeintlich unüberwindbare Barriere.

Die Beobachtung dieser Alltagssituation brachte mir – neben einer netten Geschichte – wieder eine Lehre nahe: „Wenn Du vergeblich gegen etwas anrennst, versuche etwas anderes.“ In diesem Fall: Sog statt Druck. Ziehen ist leichter als Drücken. Druck muss permanent aufrecht erhalten werden und ist daher zur Generierung profitablen Wachstums gänzlich unzureichend, weil es der permanenten Energiezufuhr bedarf, um Druck permanent zu erhalten. Sog hingegen ist zielimmanent und bedarf dieser Energiezufuhr nicht. Warum versuchen wir, Dinge zu tun, die nicht funktionieren? Immer und immer wieder rennen wir gegen Barrieren an, ohne unser Verhalten zu ändern. Wachstum aber entsteht durch Innovation, durch Veränderung, durch angewandte Kreativität.

Wogegen rennen Sie an? Wo üben Sie (vergeblich) Druck aus? Was könnten Sie ändern?

Formel 1 statt Linienbus – Mandat Telekonferenz-Serie 2013 startet

16. Februar 2013/in Ankündigungen, Telekonferenzen

Am Montag, 18. Februar 2013, 16.30 Uhr, heißt es „Start your engines“, denn der Titel, den wir unserer nunmehr fünften Telekonferenz-Serie gegeben haben, lautet „Formel 1 statt Linienbus – Neun Bausteine für profitables Wachstum“. In neun Telekonferenzen werden wir folgende Themen fokussieren:

„Der Start: Wie eine wirkungsvolle Wachstumsstrategie aufgebaut ist – und wie Sie dafür Sorge tragen, dass sie auch realisiert wird“ am 18. Februar 2013
„Der Motor: Eine leistungsstarke Marke bringt Ihren Wachstumsprozess deutlich voran“ am 18. März 2013
„Die Fahrer: So muss erfolgreiche Wachstumsführung heute aussehen“ am 15. April 2013
„Die Straße: Mit pfeilschnellen Unternehmensprozessen beschleunigen Sie Ihr Wachstum“ am 13. Mai 2013
„Die Regeln: Welche Übereinkünfte zur Zusammenarbeit das profitable Wachstum fördern – und welche nicht“ am 17. Juni 2013
„Das Cockpit: Mit welchen Instrumenten Sie Ihr Unternehmen Richtung Wachstum steuern“ am 15. Juli 2013
„Die Zuschauer: Über den Erfolg Ihres Wachstumsplans entscheiden die Kunden“ am 19. August 2013
„Die Zwischenzeit: So binden Sie Ihre Kunden über den Service in ein Wachstumsnetzwerk ein“ am 28. Oktober 2013
„Die nächste Saison: Stillstand ist Rückschritt – wie Sie die kommende Wachstumsphase vorbereiten“ am 25. November 2013

Wie gewohnt werde ich persönlich die Telekonferenzen halten. Und wie gewöhnlich erhält jeder registrierte Teilnehmer eine MP3-Aufzeichnung nach der Konferenz, unabhängig davon, ob er oder sie live dabei war.

Wir haben bereits nahezu 250 registrierte Teilnehmer. Weitere Informationen gibt es auf unserer Website. Die Anmeldung ist in unserem Shop möglich.

Wer Kunden möchte, muss auch öffnen

13. Februar 2013/in Unternehmen

Das Gejammer mancher Unternehmen und sogar manch ganzer Branchen über mangelnde Kundschaft oder mangelnde Kaufwilligkeit ist wirklich herzzerreißend. Man mag ja fast mitweinen, wenn, ja wenn, nicht so manches Gejammer eine hausgemachte Ursache hätte.

Call Center werden aus Kostengründen beauftragt und nicht hinreichend dabei überprüft wie sie mit Unprofessionalität die Kunden vergraulen.
Die Steigerung: Es wird auf Maschine statt Mensch gesetzt – „Wenn Sie auf Deutsch fortsetzen wollen, sagen Sie ‚ja'“ – „Ja!“ – „Wie bitte? Ich habe Sie nicht verstanden. Wenn Sie auf Deutsch …“
Dem Verkaufspersonal wird erlaubt, sich im Geschäft während der Öffnungszeiten zum Leidwesen der Kunden an internen Themen aufzuspulen.
Dem Verkaufspersonal wird erlaubt, interne Gespräche wichtiger zu nehmen, als die Betreuung der Kundschaft.
Das Verkaufspersonal wird bei den Schulungen außen vor gelassen. „Darf’s noch ‚was sein?“
Der Laden hat zu, wenn man einkaufen möchte.

Insbesondere der letzte Punkt ist im Einzelhandel auffallend, einer Branche, die notorisch über mangelnden Umsatzzuwachs klagt. Die Nachrichten zu Berichtszeitpunkten kann man von einem Jahr ins nächste abschreiben. Die Lebensrhythmen der Menschen verändern sich. Starre Öffnungszeiten, z. B. von 10 bis 18.30 Uhr wollen da nicht mehr ins Bild passen. Am vergangenen Montag war Rosenmontag. Warum hatten alle Läden zu? Wollen alle Menschen am Rosenmontag teilhaben? Das ist nicht der Fall. Für einige von uns ist es ein ganz normaler Montag.

„Alle Läden?“ Nein. Mindestens eine Aldi-Filiale hatte Erbarmen. Siehe Foto. Immerhin: Ein Lichtblick. Wer wachsen möchte, braucht Kunden. Und wer Kunden möchte, muss eben auch öffnen.

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