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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 468: Korrelation und Kausalität, wieder einmal

Mandat Wachstums-Wochenstar® Nr. 468: Korrelation und Kausalität, wieder einmal

Auf Facebook enthielt neulich ein mehrfach kopierter und in Umlauf gebrachter Post das Folgende (die Aufzählungsstruktur habe ich der besseren Lesbarkeit halber eingefügt):

  • „Der Bachelor knutscht sich Sendung um Sendung durch die zahllose Anzahl der von RTL gestellten Frauen… Zur gleichen Zeit geht ein Kind mit Tränen in den Augen in’s Bett, weil wieder Mal die Verlängerung der Schulschließung beschlossen wurde und es seine Freunde weiterhin auf unbestimmte Zeit nicht sehen kann…
  • […]
  • Bei Let’s Dance wird eng umschlungen getanzt… Ein paar Stunden vorher kickte ein Junge frustriert und allein einen Fußball in das Tor seines geliebten Fußballplatzes…“
  • […]
  • Eventim beschließt, vorerst Startdatum noch nicht festgelegt, eine Impfpflicht für alle Veranstaltungen… Seit Wochen versuchen ein 87-jähriger und seine Frau einen Impftermin zu bekommen…“

Ich habe nur drei Beispiele aus dem viel zu langen – weil schlechten – Post kopiert, aber sie dienen mir dazu, heute, in diesem Wachstums-Wochenstart, eines als besonders wichtig zu pointieren:

Vorsicht bei Dingen, die miteinander in Beziehung gesetzt werden, die aber nichts miteinander zu tun haben. Vorsicht bei der Vermischung von Korrelation und Kausalität.

Es geschieht so häufig, im täglichen Leben – jaja, auch im Business! –, dass Menschen absichtlich oder unbeabsichtigt, Dinge miteinander verbinden, die ein Drama darstellen oder zumindest einen Punkt unterstreichen sollen, die aber durch nichts, Null, miteinander in Verbindung stehen. So haben die Dinge in der obigen Liste exakt gar nichts miteinander zu tun.

Es ist unlauter, so etwas als Untermalung eigener Meinungen zu nutzen. Und billig ist es obendrein.

Vermutlich werden Sie die gleichen Gedanken gehabt haben, wie ich: Durchsichtig, Facebook-Niveau eben, das erkennt doch jeder. Abgesehen davon, dass nicht jeder den fehlenden Zusammenhang erkennt – als ich darauf hinwies, erhielt ich eine Antwort à la „Wir leben im Krieg und es wird alles noch schlimmer“, da staunte ich nicht schlecht –, geht es auch viel subtiler, weniger offensichtlich.

Schauen wir also einmal in unsere Beratungspraxis:

  • „Während ich als Vertriebsleiter hier im Meeting sitze, mischt der Vertrieb unseres Wettbewerbs den Markt auf.“
  • „Wir in der Produktion stehen unter laufendem Effizienzdruck und der Vertrieb fährt dicke Autos.“
  • „Während die Geschäftsführung dauernd in warmen Meetingräumen sitzt und über Strategie fabuliert müssen wir draußen unangenehme Preisgespräche bei Kunden führen.“

Korrelation: Ja, zeitlich, möglicherweise. Kausalität: Null. Aber das ist schon etwas weniger durchsichtig, nicht wahr? Man entdeckt es in der Hitze des Gefechts nicht sofort und ist geneigt, auf den Punkt zu springen. Tun Sie das nicht. Solche Vorträge werden von denen gehalten, die nicht auf Ihrer Mitarbeiterliste stehen sollten, wenn sie es öfter tun. Mit Mitarbeitern, die solche Vergleiche dauernd herbeiführen, können Sie Wachstum nicht in der gebotenen Form schaffen.

Hören Sie im nächsten Meeting genauer hin, weisen Sie darauf hin. Wenn es häufiger vorkommt, ziehen Sie Konsequenzen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle


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© 2021, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 467: Profitabel wachsen: Markenstärke statt Kostenpresse

Mandat Wachstums-Wochenstar® Nr. 467: Profitabel wachsen: Markenstärke statt Kostenpresse

Wie oft sind Unternehmen in Kostensenkungsprogrammen unterwegs? Oft. Auch bei unseren Klienten wird immer wieder auf die Kosten geschaut. Das ist so lange richtig, wie sich die Wertbeiträge, die sich durch die Kostensenkung ergeben, positiv zum Gesamtbild des Unternehmens verhalten. Die reine Renditebetrachtung, nach dem Motto: „Gleiche Leistung, geringere Kosten“ schlägt meist fehl.

Warum?

Weil es sich nicht in der Kostensenkung selbst erschöpft. Häufig erkauft man sich mit geringeren Kosten einen nicht direkt messbaren Nachteil, der sich in der Zukunft auswirkt und dann nicht kausal mit den überzogenen Kostensenkungsbestrebungen der Vergangenheit in Verbindung gebracht werden kann (oder man will es schlicht nicht sehen, weil nicht sein kann, was nicht sein darf).

Ich spreche hier nicht darüber, dass man nicht auf seine Gestehungskosten schauen soll, aber ich spreche von der Gläubigkeit an die Renditewirkung von Kostensenkungen. Schlank, nicht mager, das raten wir unserem Klienten.

Ein weiterer gefährlicher Nachteil lauert im Fokus auf Kostensenkung: Der Vertrieb ist stets in der verführerischen Situation, Preise stärker nachzulassen, weniger um den Preis zu kämpfen, weil er – nach ergangener Kostensenkung – mehr Spielraum hat. Und – zack! – dahin ist die Marge. Bei Ihnen ist das anders? Ich würde die Wette an Ihrer Stelle nicht eingehen.

Der Hebel für profitables Wachstum liegt nicht in den Kosten, sondern in den ersten Zeilen der GuV: Im Erlös, im Umsatz. Natürlich muss der Umsatz profitabel durchs Unternehmen laufen, aber meist fehlt dazu die Strategie. Wie es richtig geht, zeigt uns ein Beispiel aus der Praxis:

LVMH ist vor kurzem als höchstbewertetes Unternehmen Europas durch die Medien gegangen. Warum wohl? Sicher nicht wegen der Berühmtheit für Kostensenkungsprogramme. Sicher stimmen dort auch die Leistungsprozesse, aber die Hebel für die enorme Wertsteigerung der letzten Jahre sind:

  • Klare Orientierung auf profitables Wachstum
  • Ausschließlicher Fokus auf Luxusmarken
  • Volle Kraft auf den Preis – und zwar beständig nach oben
  • Sofortige Preissteigerung nach Übernahme eines Unternehmens – das haben wir bei Rimowa gesehen und wir werden es bei Birkenstock noch erleben
  • Top Führung der Marken und des Konzerns

Wer auf unserem Internationalen Marken-Kolloquium seinerzeit Jean-Claude Biver erlebt hat, damals CEO von Hublot, heute zugleich Chef des Uhrengeschäfts von LVMH, weiß, wovon ich spreche.

Nein, ich möchte jetzt nicht hören, dass es mit Luxus einfacher sei, zu wachsen. Das stimmt nämlich nur, wenn man es gut und richtig macht. Markenstärke ist nicht einfach zu erreichen, aber sie ist unabdingbar, wenn man sich nicht permanent in der Kostenpresse aufhalten will. Die Gefahr dort ist nämlich, dass man die ersten Zeilen der GuV aus den Augen verliert, dass man die Unternehmens- und auch die Markenstrategie aus dem Auge verliert und das geht regelhaft schief.

Machen Sie den Test:

  1. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, wo Sie gemeinsam Kosten sparen können. Machen Sie ein Brainstorming, keine Wertung, nur Sammlung. Mein Tipp: Zwei Dutzend Ideen, davon ein Dutzend brauchbar, in 25 Minuten.
  2. Fragen Sie die gleiche Runde, wie Sie Ihren Umsatz (im bestehenden Geschäft, kein „Wünsch Dir ‘was“) rentabel steigern können. Mein Tipp: Drei brauchbare Ideen in vier Stunden und kein Packende.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle


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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 466: Buzzword-Bingo

Mandat Wachstums-Wochenstar® Nr. 466: Buzzword-Bingo

Diejenigen, die uns schon länger kennen, wissen: Wir sind Freunde klarer Worte, wir sind der Überzeugung, dass das Leben zu kurz dafür ist, um den heißen Brei zu reden und wir können Buzzwords, also Modeworte, die eigentlich Worthülsen sind und hinreichend häufig alten Wein in neuen Schläuchen darstellen, nicht ausstehen.

Neulich hatte ich einen Austausch mit jemandem auf Twitter und wir haben uns gegenseitig Buzzwords zugerufen, das war sehr lustig. Wir hätten „Buzzword-Bingo“ spielen können und immer gewonnen. Sie möchten wissen, welche Buzzwords (ich habe leider kein schöneres deutsches Wort dafür zur Hand) bei uns recht weit oben stehen? Bitteschön:

  • Agilität: Alter Hut, eine Selbstverständlichkeit.
  • VUCA: Gibt’s schon seit Jahrhunderten, in jeder Generation, heißt jetzt nur so. Fragen Sie Ihre Eltern oder Großeltern.
  • Resilienz: Was, bitte soll daran neu sein? Junge, Junge, da fühle ich mich wirklich veralbert.
  • Design Thinking: Beim Ziel beginnen und den Kunden, den Nutzer in den Fokus stellen? Wow. Machen wir seit unserer Gründung 1989, hieß damals nur nicht so.

Jetzt, der Hammer, mein derzeitiges, unerreichtes, konkurrenzloses Ober-Buzzword …

  • Purpose.

Ich sage nichts dazu. Doch: Furchtbarer Schwulst.

Bitte schreiben Sie mir nicht, warum das doch tolle Worte sind, dass das Kind einen Namen haben muss und so fort. Es kostet Sie unnötig Zeit des Schreibens und mich Zeit des Lesens. Wir brauchen keine neuen Buzzwords, wir brauchen keine Beratermethoden, die uns beschäftigen, statt Output zu leisten. Wir brauchen in Bezug auf das Schaffen gesunden profitablen Wachstums gedankliche Klarheit, den klaren Fokus auf das Ergebnis und den kürzesten, nicht den beschäftigungsintensivsten oder intellektuell anreicherndsten Weg dorthin.

Das Nutzen von Buzzwords ist eine Ausrede. Es ist Zeichen dafür, das Wesentliche zu verwischen. Es ist aber unsere unternehmerische Aufgabe, das Wesentliche herauszuarbeiten. Fragen wie: „Was steckt hinter …“ (setzen Sie ein Buzzword ein) sind zielführend. Aber „Wie können wir jetzt unseren Purpose entdecken?“ ist schlicht die falsche Frage.

Ich lehre an der International School of Management das Fach „Strategisches Management“. Wer sich mit dem Thema methodisch beschäftigt, stellt fest, dass die Grundsätze des Strategischen Managements heute noch gelten und die Probleme mit Methoden von „früher“ oft besser gelöst werden können, als mit Wischiwaschi von heute. Nein, das ist nicht das Festhalten an vermeintlich Altem, sondern das ist das Fokussieren auf das Ergebnis.

Also: Lassen Sie uns gemeinsam weiter auf den Punkt kommen und lassen Sie nicht zu, dass uns Beratermoden in die Irre führen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle


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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 465: Die Kraft bildhafter Vergleiche

Mandat Wachstums-Wochenstar® Nr. 465: Die Kraft bildhafter Vergleiche

Wie viele Powerpointschlachten (das sind Gelegenheiten, zu denen man sich trifft, um beim Lesen dessen betreut zu werden, was man allein zu einer passenderen und in kürzerer Zeit hätte aufnehmen können), was werden nicht wortreiche Erläuterungen bemüht und dabei Menschen gelangweilt, wenn es darum geht, mehr oder weniger komplexe Sachverhalte zu vermitteln. Wir wissen ja, dass es leichter ist, einen langen Brief (60 Seiten Powerpoint, 2 Stunden Referat) zu schreiben, als einen kurzen (5 Seiten, 15 Minuten), aber es hat sich offenbar noch nicht herumgesprochen, dass es im Business darum geht, auf den Punkt zu kommen und dass dazu eine gewisse Zeit der Vorbereitung hilfreich ist. Manchen fehlt der Wille, anderen das Bewusstsein, wiederum anderen die Technik.

Für die Letztgenannten ist dieser Wochenstart gedacht, denn eines der kraftvollsten Mittel, das ich kenne, um Sachzusammenhänge herzustellen und das Vorstellungsvermögen anderer zu erreichen, ist die Nutzung bildhafter Vergleiche. So schrieb die Frankfurter Allgemeine Zeitung zum Beispiel am 25. November 2020 unter der Überschrift „Rückkehr eines Schrottteils“ über einen im September beobachteten Himmelskörper, der zunächst als „temporärer Erdmond“, also als Asteroid, eingestuft und später doch als Teil einer Raketenstufe aus dem Jahr 1966 identifiziert wurde, das in die Erdumlaufbahn gezogen wurde.

Die Änderung der Einschätzung wurde unter anderem deshalb vorgenommen, weil der Gegenstand „messbar vom Druck des Sonnenlichts beeinflusst“ würde. Es heißt weiter, Zitat: „Dieser von der Sonne ausgehende Strahlungsdruck ist normalerweise zu schwach, um einen kompakten Asteroiden abzulenken. Er ist aber groß genug, um bei einem hohlen und bezogen auf sein Volumen leichten Objekt wie einer leeren Raketenstufe eine leichte Bahnänderung zu bewirken – so wie der Wind eine leere Getränkedose leichter fortweht als einen Stein.“

Ist das nicht ein herrliches Bild? Man hätte komplexe Berechnungen anführen können, sicher gibt es irgendwelche Formeln, aber der Autor, Jan Hattenbach, hat das Bild der leeren Getränkedose im Vergleich zu einem Stein in der Brise gewählt. Jeder kann sich vorstellen, was er meint.

Analogien und Metaphern sind besonders kraftvolle Kommunikationselemente, weil sie nicht nur die rationale, sondern die emotionale Ebene ansprechen.

Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern darüber sprechen, dass es wichtig ist, an der Strategie zu arbeiten und nicht an irgendwelchen Hilfsbeschäftigungen, die vielleicht sofortigen Erfolg durch Sichtbarkeit erzeugen, können Sie dies fünfmal sagen, alle werden nicken, aber das Bild: „Wir brauchen nicht die Speichen von unserem E-Bike zu reinigen, den Akku zu laden und die Bremsen nachzustellen, wenn wir einen Platten haben“ zieht besser.

Jawohl, das Nutzen von Vergleichen setzt eine substanzielle Beschäftigung mit einem Thema voraus. Vor allem aber ist es erlernbar – was auch nötig, ist, denn wenn Sie immer die gleichen Bilder bemühen, nutzen sie sich ab. Versuchen Sie, Situationen wie folgt zu sehen: „Das ist ja das Gleiche, als wenn …“

Klappt’s?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

 


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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 464: Von Improvisation und Können

Mandat Wachstums-Wochenstar® Nr. 464: Von Improvisation und Können

Jan Josef Liefers, den meisten wohl besser bekannt als Professor Karl-Friedrich Boerne aus dem Münster-Tatort, war vor einiger Zeit in der NDR-Talkshow zu Gast, einer Sendung, die meine Frau und ich dann, wenn Hubertus Meyer-Burckhardt und Barbara Schöneberger sie moderieren, nicht zu verpassen versuchen – die beiden sind einfach ein klasse Moderatorenduo, doch ich schweife ab. Liefers hat etwas gesagt, das mich zu diesem Wochenstart veranlasste. Er sagte fast wörtlich: „Je genauer man weiß, was man will, desto besser kann man improvisieren.“

Stimmt, dachte ich, das passt exakt zu dem, wie wir unser Geschäft verstehen, es passt zu dem, was wir unseren Klienten vermitteln, es räumt vor allem mit dem Irrtum auf, dass „Improvisieren“ etwas mit amateurhaftem Verhalten zu tun hat oder dass es vor dem Desaster bewahrt, das regelhaft aus mangelnder Vorbereitung entsteht. Je klarer das Ziel, desto gerichteter ist die Improvisation.

Wenn ich in Unternehmen sehe, wie ungeschickt mitunter durch amateurhafte Improvisation zu kaschieren versucht wird, dass jemand in einem Teilprojekt ein Arbeitspaket nicht verstanden hat, dass man es nicht für nötig befunden hat, sich auf den Projektreview vorzubereiten, weil man meint, dass mangelnde investierte Zeit im Meeting nicht auffällt, wenn ich mir anschaue, welche Behelfslösungen ohne Sinn und Verstand geschaffen werden, dann wird mir klar: Oft fehlte das Ziel, es fehlte das Können oder es fehlte die Überzeugung, dass Vorbereitung erforderlich ist – oder es mangelte schlicht an allen drei Aspekten.

Ich selbst mag es, zu improvisieren, Dinge aus dem Stegreif zu erarbeiten, auf eine bestimmte, unerwartete Situation schnell zu reagieren, aber ich tue dies nicht, wenn ich das Ziel nicht kenne oder wenn ich das Risiko, dass andere mit in ein Scheitern der Improvisation hineingezogen würden, als zu hoch einschätze. Es ist ein Irrtum, anzunehmen, dass das, was leicht aussieht, auch leicht ist. Auch die Improvisation bedarf der Vorbereitung, sie bedarf der Auseinandersetzung mit dem erwünschten Ergebnis und: Sie bedarf des Könnens. Improtheater mit Laien sieht anders aus, als Improtheater mit Profis. Man kann nicht alles vorbereiten, aber Improvisation darf nicht zur Erfordernis oder zum Selbstzweck werden.

Improvisation kann eine Tugend sein, weil Sie mit ihrer Hilfe mehr Situationen erfolgreich meistern, als wenn alles stur vorbereitet werden müsste. Wenn Sie Improvisation in Ihrem Unternehmen fördern wollen, müssen Sie drei Dinge unbedingt sicherstellen: Erstens einen Rahmen, innerhalb dessen sich Mitarbeiter bewegen dürfen, zweitens Exzellenz im Tun, drittens das Bewusstsein, dass Improvisation ein additives, kein ausschließliches Handlungselement sein soll.

Impro? Klar, aber nicht nur mit Herz, sondern auch mit Sinn und Verstand.  

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 


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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 463: Etwas vom Ruhm abgeben

Mandat Wachstums-Wochenstar® Nr. 463: Etwas vom Ruhm abgeben

Viele von Ihnen wissen, dass ich ein großer Freund von Rock- und Pop-Musik bin (ich kaufe immer noch lieber eine Konzertkarte für AC/DC als für das x-te Requiem eines klassischen Komponisten). Aus diesem Grunde freue ich mich auch immer wieder, wenn Castingshows im TV laufen und verpasse im Allgemeinen nur wenige Episoden.

Im Jahr 2019 gewannen zwei Schwestern, Mimi und Josefine Vogler („Mimi & Josy“) die deutsche Casting Show „The Voice Kids“. Es war das erste Mal, dass ein Duo diese Show gewann und die meisten, die jene siebte Staffel gesehen haben werden sich an die beiden erinnern. Üblicherweise ist es so, dass Castingshow-Teilnehmer nach dem Rummel wenig bis nichts aus ihrem Sieg oder ihrer guten Platzierung machen – Ausnahmen, wie Weltstars Leona Lewis (The X-factor) oder Kelly Clarkson (American Idol) bilden ebenso Ausnahmen, wie Ivi Quainoo (The Voice of Germany) oder Pietro Lombardi (DSDS).

Die Coaches von Mimi und Josy in „The Voice Kids“ waren die Köpfe von The BossHoss, Alex Völkel (Künstlername „Boss Burns“) und Sascha Vollmer („Hoss Power“). Die beiden haben im Nachgang Mimi und Josy, die ja noch minderjährig sind, nicht nur durch Rat und Tat im harten Musikleben (neben der Schule) geholfen, sondern sie haben etwas getan, das seine Wirkung nicht verfehlt: Sie haben 2019 eine Single mit den beiden aufgenommen („If you need a little help“) und haben damit etwas getan, das nicht selbstverständlich ist.

BossHoss haben ihren Talenten etwas von ihrem Ruhm abgegeben.

Auf der Single singen nahezu ausschließlich die Schwestern den Refrain, ein sehr sympathisches, fast familiäres Video ist produziert worden und der Song trifft den Zeitgeist. Das hätten die Herren „BossHoss“ nicht zu machen brauchen. Sie hätten eine Platte mit den beiden Siegerinnen produzieren können, ihnen Rat geben können, fertig. Sie haben sich aber entschieden, Mimi und Josy an BossHoss‘ Bekanntheit, dem Ruhm, dem Vertrauen, mit dem BossHoss schon versehen ist, teilhaben zu lassen.

Ich möchte jetzt nicht hören, dass BossHoss auch an der Single verdienen, denn das spielt überhaupt keine Rolle, es fällt nicht ins Gewicht. Vielmehr würde es mich interessieren, was Sie tun, damit ihre jungen Talente von Ihrem Ruhm, Ihrer Expertise, dem Vertrauen, das man Ihnen gegenüberbringt, profitieren.

Ich verstehe unter Führung nicht nur das Anleiten und das Weitergeben von Werten und Erfolgsmustern. Ich verstehe unter Führung das Eröffnen von Chancen, die Möglichkeit zu schaffen, dass andere strahlen können. Ich verstehe darunter, dass diejenigen von uns, denen schon einiges an Vertrauen zugestanden und denen ein gewisser „Ruhm“ zuteil wird, dieses Vertrauen, diesen Ruhm nutzen, um andere, die auf dem Weg ihrer Karriere sind, öffentlich zu stärken.

Wann also haben Sie das letzte Mal Ihre Position genutzt, um jemand aus Ihrem Umfeld vor anderen stark erscheinen zu lassen? Wann haben Sie jemanden vor anderen in Szene gesetzt? Jemanden, der schon richtig gut ist, aber dem man es eben noch nicht zutraut? Wann waren Sie sich Ihrer eigenen Größe bewusst und mussten sie nicht ausspielen, sondern haben jemanden davon profitieren lassen?

Es ist ein Unterschied, ob Sie im Gespräch mit Top-Vertretern eines wichtigen Kunden sagen: „Das ist Herr Müller aus dem Großkundenvertrieb, er begleitet mich heute“ oder „Ich möchte Ihnen vor Beginn unseres Gespräches Frau Sandmann vorstellen. Frau Sandmann ist seit drei Jahren bei uns und hat bereits in dieser kurzen Zeit mit über 100 Kunden aus vier Ländern gearbeitet, mit Ihnen schwierige Probleme sicher gelöst und sie ist eine echte Expertin darin, sicherzustellen, dass alle Einzelheiten vor Vertragsabschluss im Detail besprochen sind, so dass wir gemeinsam einen Vertrag schließen können, hinter dem wir alle stehen“.

Got it?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle


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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 462: Die Kontrollfalle

Mandat Wachstums-Wochenstar® Nr. 462: Die Kontrollfalle

Mir ist in den vergangenen Jahren zunehmend aufgefallen, dass das Sicherheitsbedürfnis in den von uns betreuten Unternehmen steigt. Ich gebe zu, es kann sich um selektive Wahrnehmung handeln, denn wenn man auf etwas achtet, wird man ja auch häufig bestätigt, aber ich versuche, den mir bewussten Teil des Wahrnehmungsfilters herauszunehmen. Was bleibt: Mein Eindruck, dass das Sicherheitsbedürfnis steigt.

Entscheidungen, die eigentlich getroffen werden könnten, werden nicht getroffen. Personaleinstellungen, die eigentlich sinnvoll wären, werden nicht vorgenommen und Vorgänge, die abschließbar wären, werden nicht abgeschlossen. Zudem werden weitere Kontrollmechanismen eingezogen, die vermeintlich sicherstellen sollen, dass nichts schiefgeht.

Aber genau das passiert: Dinge gehen schief.

Wer die Antwort zur immer komplexer werdenden Welt, zu immer komplexeren Zusammenhängen in einer verstärkten Kontrolle sucht, wird scheitern. Wir können überkomplexe Zusammenhänge nicht durchkontrollieren. Im Gegenteil: je komplexer die Dinge werden, desto schneller kommen Kontrollmechanismen an ihre Grenzen.

Die Wurzeln meines, unseres Unternehmens, Mandat, liegen in den 1990er Jahren der Prozessverbesserung, in der Logistik und in diesem Zusammenhang haben wir jahrelang den Spruch bemüht: „Qualität muss man produzieren, man kann sie nicht in einen Prozess hineinprüfen“.

Wir haben in einem Mehrmilliarden-Umsatz-Großhandelsunternehmen mit fast zwei Dutzend Niederlassungen die Endkontrolle in der Kommissionierung faktisch abgeschafft. Wie? Durch höhere Qualität im Kommissionierungsprozess. Keine Endkontrolle mehr. Bei sensiblen Gütern des Gesundheitswesens. Das war ein echter Knaller, Sie sehen mir die lockere Formulierung nach.

Wir brauchen nicht mehr Kontrolle, wir brauchen weniger Kontrolle. Wir brauchen nicht mehr Kontrolle, wir brauchen mehr Geschwindigkeit. Wir brauchen nicht mehr Kontrolle, wir brauchen mehr Vertrauen. Wir brauchen eine bessere Ausbildung unserer Mitarbeiter, wir brauchen mehr berechtigte Eigenverantwortung.

Unternehmerinnen und Unternehmer, die meinen, sie müssten zu viel kontrollieren, sie müssten zu viele Bälle in der Luft halten, aus Sorge darüber, dass etwas schief gehen könne, sollten sich unbedingt hinterfragen, was sie tun können – und müssen! –, um die Kontrollfalle zu umgehen.

Wir Unternehmer sind nämlich nicht dafür da, dass wir Dinge kontrollieren (nein, auch nicht „lassen“), sondern dafür, dass wir etwas unternehmen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle


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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 461: Wirrwarr im Prozess

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Der Wunsch: Alle Prozesse laufen schlank durchs Unternehmen, vom Auftragseingang bis zur Zahlung nebst aller Supportprozesse. Keine Doppelarbeit, keine Nachfragen, keine Fehler.

Die Wirklichkeit: … kennen Sie selbst.

Die Frage: Wie machen wir es besser?

Schauen wir uns ein deutsches, mittelständisches Unternehmen an, eine Zentrale mit einigen selbstständigen operativen Einheiten, von denen jede ihre eigene Buchführung vornimmt. In der Zentrale werden diese Buchführungen zusammengeführt.

Der Rechnungsfreigabeprozess – wir sprechen über knapp 1.000 Eingangsrechnungen pro Monat in der Zentrale – ist von Eigenkreativität geprägt, die an der Korrektheit und Legalität der Buchhaltung nichts ändert, aber Umstand macht. So werden Phantombuchungen geschaffen, die zur Autorisierung der Zahlung innerhalb der Zentrale und an die betreffenden Verantwortlichen in den operativen Einheiten gesendet werden. Die meisten Rechnungen gehen per Mail, manche per Fax, einige per standardisiertem Datentransfer ein. Für eine Rechnungsfreigabe sind bis zu fünf Autorisierungen erforderlich – auf Grund der Vielzahl der am Prozess Beteiligten.

Wird die Zahlung schließlich genehmigt, werden die Phantombuchungen wieder gelöscht, finale Buchungen angelegt, die tatsächliche Freigabe einer Rechnung wird erteilt, die Rechnung wird beglichen. Der Vorgang ist abgeschlossen, aber der Papierkrieg war exorbitant. So geht es 1.000 Mal im Monat. Buchstäblich.

Kommt Ihnen das irgendwie bekannt vor?

Zwei Fragen stellen sich: Erstens: Muss der Prozess so aussehen? Zweitens: Kann man ihn verbessern, ohne das ganze Unternehmen auf den Kopf zu stellen?

Insbesondere die zweite Frage treibt viele unserer Klienten um. Es ist ja nicht so, dass Wirrwarr in Prozessen immer unentdeckt bleibt. Oft wird es aber toleriert, weil vermeintlich oder tatsächlich Wichtigeres ansteht, mitunter scheut man einfach den Aufwand, sich so einem oft historisch gewachsenen Umordnungsproblem zu stellen.

In unseren Beratungsmandaten zur Verschlankung und Beschleunigung von Abläufen – „Prozessen“, wie wir sie nennen – legen wir immer Wert darauf, dass wirksame Wachstumsbeiträge auch dann entstehen, wenn nicht sofort das ganze Unternehmen auf den Kopf gestellt werden soll. Denken Sie einmal darüber nach: Wie wäre es, unliebsamen Wirrwarr zu eliminieren ohne gleich das ganze Unternehmen zu reorganisieren? Sie können mit Bordmitteln vieles selbst angehen.

Öffnen Sie in dieser Woche den Blick für Prozesse, die Sie stören, notieren Sie sich den Prozessnamen, sonst nichts und sprechen Sie Anfang der kommenden Woche mit Ihrer Führungscrew über Ihre Beobachtungen und darüber, wie Sie echte Potenziale schnell herausholen können.

Ach ja: Das oben beschriebene Unternehmen hat das Problem mit unserem Hightech-Startup „Flowers“ (www.flowers-software.com) gelöst, das sehr, sehr stark in der digitalen Rechnungsfreigabe ist. Somit gehört die Verschwendung von Zeit und Geld künftig der Vergangenheit an. Papier? Wird nur noch einmal angefasst: Zum Scannen. Problem erkannt, Problem eingegrenzt, Problem gelöst. Weg mit dem Wirrwarr. Wachstumsunternehmen handeln so.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

 


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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 460: Von Input und Output

Mandat Wachstums-Wochenstar® Nr. 460: Von Input und Output

Bereits in der letzten Woche habe ich Ihnen über den Umgang mit Menschen aus unterschiedlichen Nationen berichtet. Ich war im Rahmen meiner Reisen, Vorträge, Beratungsmandate in 23 oder 24 Ländern und wir haben mit Menschen und Unternehmen aus noch mehr Ländern zusammengearbeitet, nicht nur Europa, sondern auch Asien, Australien, Amerika sind Kontinente, in denen oder mit denen wir bei Mandat Erfahrungen gemacht und in denen etwas bewirkt haben.

Heute: Nochmal Indien. Letztlich hatte ich ein Gespräch mit einer indischen Studentin über ihre Erfahrung in einem deutschen Unternehmen. Genauer: Sie kam darauf über meine Frage in der Vorlesung: „Haben Sie Fragen?“ oder meine Aufforderung: „Bitte unterbrechen Sie mich stets, wenn Sie Fragen haben“. Meine Beobachtung war nämlich, dass nahezu niemand eine Frage stellte.

Die Studentin erzählte mir von ihrer Arbeit in einem deutschen Logistikunternehmen, das einen neuen Geschäftsprozess einführte. Der Prozess wurde über mehrere Stunden in einer Videokonferenz vorgestellt, erklärt und keiner der indischen Teilnehmer hatte eine Frage. Aus Sicht des deutschen Unternehmens war also alles klar. Gute Präsentation, gute Erklärung, erledigt.

Der Prozess wurde eingeführt und funktionierte nicht. Warum nicht? Weil Tausend Fragen auftauchten. Während der Implementierung tauchten sie auf und konnten nicht geklärt werden, denn das deutsche Unternehmen ging ja davon aus, dass alles geklärt war. Es kam zu einer gewissen Frustration auf beiden Seiten, die nur Schritt für Schritt abgebaut werden konnte.

Die Studentin erklärte mir: „Wir ticken nicht so. Wir haben keine Fragen, wenn wir etwas vorgestellt bekommen. Wir fragen uns nur: ,Warum reden und präsentieren die so lange?‘. Unsere Fragen entstehen, wenn wir an den Dingen arbeiten, wir sind eher praktisch unterwegs.

Sicher ist das nicht zwingend verallgemeinerbar, aber es hat mir wieder eine exzellente Erklärung für viele Dinge gegeben, die ich erlebt habe. Vor allem macht es zweierlei klar:

1. Kommunikation hat etwas mit dem Empfänger zu tun, der Sender ist gut beraten, sich auf diesen einzustellen, weil …

2. … es um Output (Wirkung) geht, nicht um Input (Tätigkeit).

In diesem Fall wäre es vermutlich hilfreicher gewesen, den Prozess kurz vorzustellen, ihn dann zur Probe zu implementieren und ein Hilfeteam parat zu haben, das Fragen beantworten kann. Stattdessen gab es eine perfekte Präsentation – leider ohne gewünschtes Resultat.

Wir brauchen gar nicht auf interkulturelle Dinge zu schauen, sondern ganz konkret intern: Wo können Sie die Wirkung erhöhen und sich weniger über den Input definieren? Schauen Sie bei der Gelegenheit ruhig einmal in Ihre Abteilungen – und fangen Sie beim Vertrieb und beim Marketing an.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 


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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 459: Kulturunterschiede und Arrangements

Mandat Wachstums-Wochenstar® Nr. 459: Kulturunterschiede und Arrangements

In der jüngeren Vergangenheit habe ich wieder Prüfungen abgenommen für eine der Hochschulen, an denen ich lehre – in diesem Fall im Fachgebiet „International Management“ – und die meisten Kandidatinnen und Kandidaten kamen nicht etwa aus Deutschland, sondern aus Indien. Auch Kandidaten aus Frankreich, Mexiko und Brasilien waren dabei.

Ich lerne in solchen Prüfungen immer dazu. Einmal ganz abgesehen davon, dass die indischen Studentinnen und Studenten sämtlich pünktlich und wie verabredet in unserer virtuellen Prüfungskonferenz erschienen waren – im Gegensatz zu ihren deutschen Kommilitonen und Kommilitoninnen – habe ich mit dem einen oder anderen Studenten auch sehr lehrreiche Gespräche über unterschiedliche kulturelle Ausprägungen geführt.

So ist beispielsweise die Einstellung zum Thema „Pünktlichkeit“ in Deutschland eine gänzlich andere als in Indien. Während in Deutschland (und auch in vielen deutschen Unternehmen in Indien) Pünktlichkeit zwingend erwartet wird, ist es in Indien (und auch in Brasilien, beispielsweise) völlig akzeptabel, wenn man zu einer Verabredung 30 Minuten oder gar eine Stunde zu spät kommt. Zwar war mir dies bekannt, aber ich habe trotzdem aus Forschung-Neugierde mehrere Studenten gefragt, wie man sich unter diesen Bedingungen arrangiert und verabredet.

Die Antwort ist so simpel wie logisch: wenn ein Meeting um 14:00 Uhr beginnen soll, verabredet man sich einfach für 13:00 Uhr. Dann ist davon auszugehen, dass das Meeting um 14:00 Uhr startet. Um 13:00 Uhr ist ohnehin noch niemand da.

Ich habe mehrfach herzhaft gelacht. Den Gesprächspartner, mit denen ich darüber gesprochen habe, habe ich natürlich vermittelt, dass es sich nicht um ein despektierliches Lachen handelt, sondern dass ich mich einfach an der Kreativität der Lösung erfreue.

Vielfach ist es viel einfacher, sich mit unterschiedlichen Kulturen zu arrangieren, als man meint. Natürlich ist die in einem Land herrschende Kultur die führende – so würde ich mich in Indien der oben genannten Regeln arrangieren können, wie ich auch erwarte, dass meine Studentinnen und Studenten pünktlich erscheinen, und nicht eine Stunde später. Gleichwohl zeigt dies, dass Lösungen, Kulturen miteinander zu verbinden, statt Trennendes zu betonen, viel näher liegen, als man meinen könnte.

Was dies mit Wachstum zu tun hat? Nun, wir und viele unserer Klientenunternehmen haben bereits internationales Geschäft, und ich bin sicher, viele von Ihnen denken darüber nach, das internationale Geschäft deutlich auszubauen. Dabei ist es unerlässlich, dass man nicht meint, man könne die heimische Kultur und die heimischen (Arbeits-) Gewohnheiten eins zu eins in ein anderes Land exportieren. Viel einfacher ist es, wenn man die Gewohnheiten und die kulturellen Unterschiede kennt, wenn man sich darauf einstellt und das Geschäft deutlich verstärkt, indem man sich synchronisiert.

Miteinander statt gegeneinander. Das gilt für das ganze Leben, nicht nur für das Business.

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

 


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© 2021, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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