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Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 630: Sache und Emotion

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Ich bin Mitglied in einem Club, dessen seinerzeitiger Präsident die Idee hatte, an den regelmäßigen Clubabenden nicht nur einen Gastvortrag zu einem bestimmten Thema zu hören, sondern auch einen Kurzvortrag aus den eigenen Reihen über Oldtimer, da viele von uns ein altes Auto zu Hause stehen haben und gelegentlich damit fahren. So kam es auch. Die Abende waren also künftig von zwei Beiträgen gespickt, was eigentlich eine gewisse zeitliche Enge bewirkte, aber man wollte es ausprobieren.

Was soll ich sagen? Das Format kam sehr gut an. Trug der Gast meist zu einem Sachthema vor, das uns intellektuell erhellte, bot später ein Clubmitglied Einblick in seine Erlebnisse mit seinem „Oldie“, also einem PKW, der älter ist als 30 Jahre.

Bemerkenswert fand ich, dass die Diskussionen, die sich aus den Sachthemen ergaben, zwar größtenteils rege waren – wir alle sind vielfach interessiert – und dass auch Nachfragen an die jeweiligen Referenten entstanden, dass die Diskussions- und Gesprächsdynamik aber exponentiell zunahm, als es um die Autos ging. Auch ich trug zu meinem 1978er Alfa Spider vor und Sie können sich vorstellen, dass zum Beispiel die Rechnung, die ich aufmachte, wie sich Anschaffungs-, Betriebs- und massive Restaurationskosten zueinander verhielten, manches Gelächter auslöste. Ich hatte auch Bilder von den Restaurationsarbeiten beigefügt, während derer man sich fragen musste, ob sich das alles wirklich gelohnt hat – es lohnt sich natürlich nur emotional. Auch hatte ich den Sound aufgenommen, er klingt nämlich frech wie ein Großer.

Es wurde gelacht, im Detail nachgefragt und diskutiert und der Applaus am Ende eines „Oldie-Vortrags“ war nicht selten stärker als nach dem fundierten Sachvortrag zuvor und das lag weder an der Tatsache, dass das Auto ein näher liegendes Thema als zum Beispiel die Zukunft des Gesundheitssystems ist, noch an der Qualität des Vortrags. Es lag natürlich an den mit den Autos verbundenen Emotionen.

Es sind die Emotionen, die uns bewegen, nicht die rationalen Argumente. Jeder von uns, der schon versucht hat, Veränderungen in Unternehmen zu bewirken, weiß das und trotzdem wird immer wieder sachlich vorgetragen, ohne jede emotionale Anbindung.

Emotionen sind es, auf die wir reagieren, Emotionen sind es, die wir zeigen, wenn wir durch ein Thema bewegt werden. Logische, rationale Argumente sind wichtig, damit wir nicht allein „aus dem Bauch“ entscheiden („Sollen wir das Unternehmen kaufen? Ach, warum eigentlich nicht?“), aber die Emotionen machen letztendlich die Entscheidung aus, ob wir uns verändern oder nicht. Fühlt es sich gut an? Bin ich begeistert? Will ich Teil von etwas sein? Habe ich mehr Macht, Status, Ansehen? Will ich vorne sein und das soll auch gesehen werden? All das sind echte Treiber.

Von unseren vielen Hundert Wachstumsprojekten waren diejenigen die wirksamsten, in denen wir mithilfe der Unternehmensleitung neben all dem rationalen Nutzen Bewegung durch Emotionen erzeugen konnten.

Wo können Sie noch stärker auf Emotionen setzen – neben all den rationalen Argumenten?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 629: Das Durchschnittsproblem

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Immer wieder heißt es „das gleicht sich aus“. Mal macht man etwas falsch, mal richtig, irgendwie gleicht es sich aus und wir hoffen und arbeiten daran, dass wir insgesamt mehr Dinge richtig machen, als dass wir Dinge falsch machen. Alles gut, also.

Mir greift das zu kurz. Mehr noch: Im Sinne gesunden, profitablen Wachstums greift das zu kurz. Wir benötigen Einzelfallbetrachtungen. Wenn etwas weniger Wichtiges gut gemacht wird („Heute hast Du die Bleistifte aber besonders schön angespitzt.“) und etwas Wichtiges schlecht gemacht wird („Oh, wir haben leider den Auftrag im Lager stehenlassen, na ja, liefern wir halt nach dem Feiertag.“) gleicht sich das nicht aus.

Mehr noch: Selbst in derselben Kategorie gleicht es sich nicht aus. Einhundert Aufträge korrekt ausgeliefert, drei nicht. Im Schnitt: Eine Quote von 97 %. Alles gut, also? Nein. Das klingt gut, ist denjenigen, deren Auftrag korrekt abgewickelt wurde, aber nicht auffällig, weil sie davon ausgehen dürfen, dass Aufträge korrekt abgewickelt werden, sie werden es also nicht besonders hervorheben („Stellen Sie sich vor, ich habe die wöchentliche Lieferung pünktlich erhalten, das ist ja toll!“), während diejenigen Drei, deren Aufträge nicht korrekt abgewickelt wurden, das sehr wohl merken und als Missstand markieren („Geht’s noch? Nicht einmal Euer Regelgeschäft bekommt Ihr auf die Reihe?“).

Durchschnitte verleiten uns zu falschen Annahmen und je größer die Datenbasis ist, desto mehr werden wir in eine Scheinsicherheit verführt.

Wir haben Dutzende Beratungsmandate im Pharmagroßhandel geführt, also der Branche, die dafür sorgt, dass unsere Apotheken das haben, was wir brauchen, auch spontan. Hier herrscht ein extrem hoher Qualitätsanspruch und die von uns in der Gründung und im Aufbau und Betrieb betreute Logistikgesellschaft unseres Pharmagroßhandelsklienten lag in der Auslieferung bei 99,7 Prozent.

Das klingt toll, aber bei knapp 19.000 Apotheken in Deutschland, unter der Annahme, dass diese zweimal an fünf Tagen pro Woche beliefert werden (in der Tat meist öfter) und unter der Annahme, dass ein Drittel der Apotheken zu den Kunden gehören, macht das? Trommelwirbel: Etwa 10.000 Fehler. Zehntausend Patienten, mindestens (!), die ihre Medikamente nicht pünktlich haben.

Vorsicht vor dem Durchschnitt. Eine Fünf in Mathe wird nicht durch eine Eins in Biologie ausgeglichen und man sollte hinsehen, wo Stärken und wo Schwächen liegen. Controllingsysteme, deren Durchschnittswerte nicht hinterfragt werden, sind Wachstumsbremsen.

Sie steigen in Ihr Auto, stellen fest, dass aufgrund der sommerlichen Temperaturen auf drei Reifen etwas Überdruck herrscht, während ein Reifen nahezu platt ist. Der Durchschnitt sagt: „Läuft.“

Fahren Sie los?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 525: So einfach ist das?

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 525:

So einfach ist das?

 

Vor einigen Jahren haben wir uns bei Mandat vorgenommen, unser Wissen noch besser zu speichern. Wissen ist flüchtig, Berater kommen und gehen und es war und ist uns wichtig, unser Wissen zu materialisieren. Ich halte wenig von dem Buzzword „Wissensmanagement“, denn die Verwendung verfügbaren Wissens liegt meist nicht an der Technik, sondern am Menschen und seiner Disziplin und Organisation. Es gibt Menschen, die erfinden ihre Tagesroutinen jeden Tag neu. Checklisten? Prozessbeschreibungen? Schall und Rauch, ich bekomme das schon „so“ hin. Das geht oft schief.

Doch ich schweife ab. Wir haben uns also daran begeben, ein Instrument zu entwickeln, das bei der Analyse von internen Wachstumsbremsen hilft und das auch dabei hilft, die richtigen Schlüsse aus der Analyse zu ziehen. Stundenlang, tage-, wochen-, ja monatelang haben wir im Kreis der Berater an dem Werkzeug gefeilt. Intensiv haben wir erörtert, welche Kriterien wie relevant sind, wie Objektivität und subjektive Erfahrung in Einklang gebracht werden können, unser Managementstudio, das viel Platz bietet, sah zwischendurch sehr chaotisch aus: Zwei bis vier Berater mit Laptops, kiloweise ausgedruckte Entwürfe, verworfen auf dem Boden liegend, immer wieder Kaffeenachschub. Es war eine spannende Entwicklungsphase.

Nach einigen Monaten war es fertig, unser Instrument. Wie sollte es heißen? Wir nannten es den „Mandat Growth Indicator“, bei uns intern „MGI“ abgekürzt. Jetzt kam es darauf an: Würde das Werkzeug funktionieren, oder war alles Theorie? Wir gewannen Unternehmen, die Zeit mit uns zu investieren und eine Analyse durchzuführen. Es handelte sich ja nicht um ein reines Zahlenwerkzeug, denn das würde der Wichtigkeit nicht gerecht, sondern es galt, nach einem strikten, sehr gestrafften Plan, zahlreiche Gespräche vor Ort bei unseren Klientenunternehmen mit Mitarbeitern bestimmter Positionen zu führen und daraus die richtigen Ableitungen zu treffen. Zwei Tage setzten wir für die Gespräche mit der Unternehmensführung und den relevanten Mitarbeitern an, zwei Wochen für die Auswertung, wir waren so gespannt.

Das Resultat verblüffte selbst uns. Nicht nur, dass die Bremsen mit Hilfe unserer Methodik ganz offensichtlich wurden, sie offerierten auch klare Handlungsfelder. In den Abschlussgesprächen stellten wir den Unternehmensführungen nicht nur die Analyse (auch grafisch), sondern auch unsere Handlungsempfehlungen mit jeweiliger Priorität vor. Die Unternehmenslenker waren durch die Bank überaus erstaunt über die Treffsicherheit und die Präzision unserer Ableitungen.

„So einfach ist das? Da kommen Sie mit Ihrem Team zwei Tage zu uns und dann liegt Ihnen das so klar auf der Hand, woran wir seit langem rätseln? So einfach?“

Nein, das ist nicht „so einfach“, denn wenn es einfach wäre, wären die Bremsen und Engpässe längst erkannt und beseitigt. Es sind auch nicht zwei Tage oder zwei Wochen, sondern es sind mehr als dreißig Jahre Erfahrung aus der Wachstumsarbeit mit einigen Hundert deutschen und internationalen Unternehmen, die komprimiert, geballt, zur Verfügung stehen. Und – ein unschätzbarer Vorteil: Wir, als externe Dritte haben keine „Aktien“. Wir haben kein Interesse an einer bestimmten Lösung, wir sind nicht befangen. Und daher sieht leicht aus, was nicht leicht ist.

Und jetzt kommen Sie ins Spiel: Was wir in unserer Profession können, können Sie in Ihrem Geschäft auch. Sie haben gegenüber Ihren Kunden einen unschätzbaren Erfahrungsvorteil, auch gegenüber vielen Wettbewerbern. Fast alles, was leicht aussieht, ist nicht leicht. Ob es sich um Ihre Produkte, Ihre Dienstleistungen, Ihre Prozesse handelt: Überall ist immenses Wissen gespeichert. Machen Sie sich das unbedingt klar, auch bei Preisverhandlungen, bei Geschäftsanbahnungen, bei Kooperationsgesprächen. Denken Sie darüber nach, wie Sie Ihr immenses Wissen noch stärker bündeln und – auch kommunikativ – in Produkt-, Service-, Prozessnutzen ummünzen können. Ihre Kunden werden begeistert sein.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

 

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 524: Der Omnichannel-Irrtum

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 524:

Der Omnichannel-Irrtum

 

Buzzwords haben eine besondere Eigenschaft: Sie bilden sich nahezu unbemerkt, kommen oft aus der Beraterbranche, werden unreflektiert wiederholt und halten dann Einzug in den alltäglichen Sprachgebrauch. Eines der Worte, das diesen Weg mindestens in Teilen auch gegangen ist und noch geht, ist „Omnichannel“. Sein Vorgänger ist „Multichannel“.

Mit zunehmender Präsenz des Internets in unserem Leben bemerkte man in den Unternehmen Schritt für Schritt, dass es nicht mehr genug ist, seine Waren und Dienstleistungen auf die herkömmliche, tradierte Art und Weise anzubieten und zu verkaufen, sondern dass das Internet eine Hilfe, aber auch eine zusätzliche Hürde darstellte. Eine Hürde deshalb, weil es technischer Kenntnis bedurfte und bedarf, um attraktive Websites zu gestalten, Shops einzurichten, die nicht so staubig sind wie viele Regale, später um Blogs zu betreiben, all dies natürlich kombiniert mit SEO (Search Engine Optimization, also Suchmaschinenoptimierung) und so fort.

Videos wurden und werden wichtiger – erinnern Sie sich, dass es vor einigen Jahren noch völlig absurd war, in Deutschland darüber auch nur nachzudenken, jemanden vor eine Kamera zu zerren und die Person dann etwas Gutes über ein Produkt sagen zu lassen? Heute kann man die Menschen gar nicht mehr von den Kameras wegbekommen. Der Begriff des „Influencers“ ist in aller Munde, viele suchen ihre Nähe, Qualität ist nicht immer das erste Auswahlkriterium.

Viel Technik also und eine hohe Kenntnis über das Funktionieren der Ansprache im Netz ist erforderlich, um das zu tun, was wir heute „Omnichannel-Marketing“ nennen: Auf allen Kanälen, online wie offline präsent zu sein.

Und wissen Sie, was der größte Omnichannel-Irrtum ist?

Der größte Omnichannel-Irrtum besteht darin, dass man lediglich die Technik, sei es nun die Informationstechnologie oder die Marketingtechnik und die Logistik dahinter beherrschen müsse, um auf allen Kanälen präsent zu sein. Genau das ist ein fataler Irrtum.

Die Technik ist Nebensache.

In Tat und Wahrheit geht es heute mehr denn je darum, den Kunden so gut wie möglich verstanden zu haben. Deshalb ist auch das Bild des idealen Kunden, das wir mit vielen Klientenunternehmen hart erarbeiten, so wichtig. „Ich stelle ein Konsumgut her, im Prinzip ist jeder in Deutschland potenzieller Kunde“, das ist eine unzureichende Antwort. Wen wollen wir erreichen, wo holen wir den Kunden am besten ab, wie verbinden wir die Zugänge zu uns bestmöglich, wie treffen wir nicht nur sein Produkt- sondern auch sein Kaufprozessbedürfnis? Das sind die zielführenden Fragen und all die Technikexperten müssen dann das in Form gießen, was aus den Antworten auf die Fragen resultiert.

Wer wirklich „omnichannel“ sein will – und es stellt sich auch die Frage, ob wirklich alle denkbaren Kanäle erforderlich sind! – wird dies nur dann erreichen, wenn er die Technik nicht vor die wirklich wichtigen Fragen stellt: Wer ist mein Kunde, was ist das konstante Grundbedürfnis, welches Angebot stellen wir dem gegenüber und wie kann der Kunde das am besten wahrnehmen?

Komplex? Klar. Kompliziert? Das muss es nicht sein.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 523: Die Chancen des Einzelhandels

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 523:

Die Chancen des Einzelhandels

 

Ich gehe jede Wette ein, dass die meisten von Ihnen das Folgende schon erlebt haben: Sie gehen in ein Einzelhandelsgeschäft und suchen etwas Bestimmtes aus dem vermeintlichen Kernsortiment. Sie finden es nicht (nein, nicht weil wieder einmal umgeräumt wurde, sondern es ist einfach nicht da). Sie suchen einen Verkaufsmitarbeiter (in manchen Geschäften noch schwieriger, als einen Artikel zu finden), fragen höflich nach und erhalten die folgende Antwort: „Nein, das haben wir nicht vorrätig, ich kann es Ihnen aber bestellen“.

Sie (beziehungsweise ich): „Danke, das kann ich selbst.“ Im Theater-Drehbuch würde an dieser Stelle als Regieanweisung stehen: „[Kunde, ab]“.

Zu Hause angekommen, das iPad aufgeklappt, in irgendeinen Shop gegangen, das Teil bestellt, übermorgen wird’s da sein. Umsatz beim stationären Einzelhandel: Null. Klageniveau: Hoch.

Wenn der Einzelhandel wirklich den Kunden im Fokus hat, dann tut er unter anderem folgendes:

–    Er führt ein super Sortiment, das Freude auf Stöbern macht und er führt selbstverständlich die wichtigsten Produkte im Bestand, auch wenn das Controlling meckert, genauer: Gerade dann, denn Kapitalbindung ist im Zweifel billiger als entgangene Käufe, die zum Verlust von hochwertigen Kunden führen.

–    Er sorgt für top ausgebildete Mitarbeiter, die dem Kunden helfen, Kaufentscheidungen vor Ort zu treffen und die dem Kunden auch helfen, sinnvolle Zusatzprodukte zu erwerben, so dass er nicht frustriert wiederkommen muss, weil etwas Nützliches fehlt. Wenn der Kunde „Nein“ sagt, ist das in Ordnung, aber meistens bekommen wir gar nicht die nützlichen Dinge angeboten (außer im Schuhgeschäft: „Darf’s noch etwas Pflege sein?“ „Nein, danke, damit kann ich inzwischen selbst einen Laden aufmachen.“)

–    Er sorgt für eine attraktive Präsentation, die nicht dazu führt, dass der Kunde beim nächsten Besuch verzweifelt „seine“ Ware sucht, sondern, die dem Kunden hilft, freudig zu kaufen. Die Präsentation darf sich ruhig auch am Tage verändern. Sommer-Tops bei 10 Grad und Regen draußen in der Einkaufszone aufzustellen, ist nicht so smart.

–     Er versteht sich als Vollversorger, auf allen Kanälen, er definiert sich nicht allein über den Store vor Ort, wie groß dieser auch sein mag. Es geht nicht um konventionell ODER online. Es geht um konventionell UND online. Der Kunde muss da abgeholt werden, wo er die Kaufentscheidung trifft.

–    Er sucht pfiffige Lösungen. Ist ein Produkt vergriffen, spricht zum Beispiel nichts dagegen, es direkt am Regal per QR-Code nach Hause zu bestellen. „Lieber Kunde, dieses Produkt ist gerade vergriffen, wir haben aber schon eine Neubestellung ausgelöst“ ist wenig hilfreich.

Ich könnte weiterschreiben, stoppe aber hier. Ich weiß, dass viele Unternehmen aus dem Einzelhandel vieler Branchen dies lesen werden. Interessanterweise sind in meinem „Wochenstart“-Verteiler ja die „Guten“, diejenigen, die schon vieles und noch viel mehr erfolgreich umgesetzt haben, vielleicht kommt aus diesen Kreisen auch noch der eine oder andere Hinweis. Und wir anderen, die wir nicht Einzelhandelsexperten sind, kommen hoffentlich mit diesem Wochenstart auf weitere gute Ideen für unsere eigenen Unternehmen. Ich habe beim Schreiben schon wieder zwei Ideen notiert.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 517: Meadows und die vermeintlichen Grenzen des Wachstums

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 517: Meadows und die vermeintlichen Grenzen des Wachstums

Besonders aufgefallen ist mir kürzlich ein Beitrag im Premiumbereich von faz.net aus der F.A.S., der „Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung“, mit dem Titel „Wachstumskritik – ,Ich habe dazugelernt in den fünfzig Jahren‘“, ein Bericht über Dennis Meadows und ein Gespräch mit ihm. Meadows, Co-Autor von „Die Grenzen des Wachstums“ (das Jahrzehnte später ein Update als „Die neuen Grenzen des Wachstums“ erhielt), ist sich klar darüber, dass sein Buch mehr besprochen, als gelesen wurde: „Und leider gilt das sowohl für die Leute, die sagen, sie mögen das Buch, als auch für diejenigen, die es nicht mögen.“ (Zitat aus o. g. Artikel).

Ich habe die „Grenzen des Wachstums“ Anfang der 1990er Jahre und auch später die „Neuen Grenzen“ aufmerksam gelesen. Stets fiel mir auf, dass eine wesentliche Limitierung darin bestand, den Erklärungsversuch der Zukunft aus der Gegenwart vorzunehmen, was ich für falsch hielt und nach wie vor für falsch halte. Wir werden die morgigen Probleme mit Instrumenten und Methoden von morgen lösen, nicht mit denen von heute und wir müssen heute dafür sorgen, an die Lösung heranzugehen. Ersetzen Sie von mir aus „Probleme lösen“ durch „Möglichkeiten schaffen“, darauf kommt es mir jetzt nicht an.

1972 trafen „Die Grenzen des Wachstums“ auch auf eine Ölkrise. Wir würden kein Öl mehr haben, das war die Befürchtung. 2022: Wir tanken immer noch – aktuell zu horrenden Preisen und mit absehbarem Abwenden vom Erdöl, aber wir tanken noch.

Jawohl, es gibt einige (physikalische) Grenzen, die wir zur Kenntnis nehmen müssen. Eine davon ist die begrenzte Fläche auf der Erde – für mich stellen sich Mond oder Mars als Alternative nicht sonderlich attraktiv dar. Ein Irrtum, an dem Wachstumsgegner immer wieder festhalten ist, dass die Menschheit sich quasi ins Unendliche steigern werde. Dies ist nicht Erkenntnisgegenstand der Wissenschaft – und das hat sich hoffentlich auch inzwischen in der Politik herumgesprochen –, denn es wird von einem Peak bei circa elf Milliarden Menschen ausgegangen, dazu hat auch Rosling in „Factfulness“ ausführlich geschrieben. 200.000 Menschen überwinden täglich „extreme Armut“, 300.000 Menschen erlangen täglich erstmals Zugang zu Strom und Wasser. Das ist laut Rosling auch Teil der Wahrheit, die nur nicht zu uns durchdringt.

Wir müssen uns also mit physikalischen Grenzen auseinandersetzen – wie bekommen wir es hin, dass elf Milliarden Menschen auf der Erde leben und mit den verfügbaren Ressourcen klarkommen? Wobei wir dabei schon eine Einschränkung implizieren. „Verfügbare Ressourcen“? Wir wissen nicht, ob die Ressourcennutzung und -verfügbarkeit in zehn, zwanzig, dreißig Jahren eine andere sein wird, ob Innovationen es ermöglichen, eine ganz andere Sicht auf die Dinge zu haben. Neulich las ich die Frage: „Wer sagt uns eigentlich, dass wir nicht Dinge erfinden können, die atomare Endlager unnötig machen?“ – Ich werde dazu als Laie keine Position vertreten, aber wir müssen uns auch mit solch kontroversen Fragen auseinandersetzen und wir müssen uns mit diesen Themen beschäftigen wollen, ergebnisoffen.

Ich bin fest davon überzeugt, dass Wachstum, richtig verstanden – also nicht als „Raubbau“, wie uns gerne unterstellt wird, sondern als kerngesunde Weiterentwicklung –, ein immanentes Bestreben des Menschen ist – nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ. Wir müssen uns vor Augen halten, dass dieses Wachstum – und das ist ein weiterer meiner Kritikpunkte an den „Grenzen“ von 1972 – sich nicht auf ein „Mehr des Gleichen“ reduzieren darf. Darüber spreche ich in nahezu jedem meiner zahlreichen Vorträge.

Beeindruckt hat mich, dass Meadows, inzwischen 79 Jahre alt, im Interview sagt, dass er zahlreiche Einladungen zu „Degrowth“ Initiativen habe, aber daran nicht teilnehme. Zitat aus o. g. Beitrag: „Der Begriff ,Degrowth‘ sei ihm zu negativ, sagt er. ,Er ist gegen Wachstum, aber nicht explizit für etwas‘, findet Meadows. ,Aber ohne eine positive Vision ist die Menschheit nicht zu motivieren.‘“

Das lassen wir genau so stehen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 516: Die eine und die andere Hand

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 516: Die eine und die andere Hand

Donnerstag: Der Leihwagen wird pünktlich bei uns zuhause angeliefert, die Fahrt ins Hessische verläuft prima, keine drei Stunden später parke ich das Auto beim Wohnmobilhändler und melde es telefonisch bei der Reservierungshotline ab, nachdem ich mich umständlich durch das Telefonmenü gehangelt habe – „Drücken Sie die ,1‘, wenn Sie auf deutsch fortfahren wollen“. „Das Auto ist vollgetankt und wird nicht mehr bewegt?“ – „Jawohl und der Schlüssel ist hier im Unternehmen bis 17 Uhr 30 abholbar.“ – „Bis 17 Uhr?“ – „Bis 17 Uhr 30.“ Wir beenden das Gespräch und ich fahre unser frisch geprüftes Reisemobil wieder nach Hause.

Samstag: Ich komme mit zwei Hunden aus dem Wald zum Auto zurück. Anruf in Abwesenheit – aus Kassel. Wer kann das sein? Ich werde nicht nach Kassel, sondern in die Reservierungszentrale der Mietwagengesellschaft verbunden. „Drücken Sie die ,1‘, wenn Sie auf deutsch fortfahren wollen.“ Och nööö … Die freundliche Dame fragt, worum es geht.
„Das weiß ich nicht, Sie haben mich doch angerufen.“
Nein, Sie hätte nicht angerufen.
„Richtig, aber die Station in Kassel.“
„Das Kennzeichen?“
„Woher soll ich das wissen? Ich habe das Fahrzeug abgegeben.“

Die Dame versucht, die Station in Kassel zu erreichen. Drei Minuten später – „danke, dass Sie gewartet haben“ (Was soll ich sonst tun?) – hat sie herausgefunden, dass der Herr, mit dem ich sprechen sollte, gerade im Kundengespräch sei und in zehn Minuten zurückrufe. Ok, danke. Bereits während ich mit der Hotline telefoniere, habe ich schon einen Anruf von einem unbekannten Mobiltelefon in der Anrufliste. Angeklickt.

„Ja bitte?“
Ich: „Wer ist denn da?“
„Ach, Friedrich hier [Name geändert], Tag, danke für Ihren Anruf, ist ja mein privates Handy, da habe ich mich gewundert. Wir möchten den Mietwagen jetzt gerne abholen.“
Ich: „Jetzt? Es ist Samstag. Ich habe ihn am Donnerstag abgemeldet.“
Ja, es sei ein wenig durchgegangen, Sie wüssten es auch nicht so genau.

Ich informiere den freundlichen Herrn Friedrich, dass er es gerne versuchen könne, aber ich nicht wisse, ob der Händler heute, am Samstag, noch geöffnet habe, es sei schließlich schon kurz vor 14 Uhr. Er wundert sich, weil auf der Abholadresse kein Unternehmen, sondern „privat“ stehe und verspricht, sich zu kümmern.

Eine Dreiviertelstunde später, mit einem weiteren unserer Hunde im Wald, Anruf von Herrn Friedrich. Er wolle mir mitteilen, dass der Händler schon geschlossen habe und das Auto am Montag abgeholt werde. Man sei derzeit ein wenig … – Ich: „… unorganisiert?“ – „Ja, das kann ich wohl so für uns annehmen.“ Natürlich entstünden mir keine Kosten. Wir verabschieden uns.

Wir beobachten oft, dass Unternehmen, die strukturell und personell wachsen, die Informationsflüsse nicht zu Ende denken, dass Schnittstellen nicht bedacht werden und man versucht, das Alte einfach größer zu machen. Dies geht regelhaft schief. Neue Strukturen bedingen neue Verfahren, neue Schnittstellen, neue Verabredungen. Dies erfährt man im Kleinen schon, wenn neue Mitarbeiter eingestellt werden. Denken Sie bei Ihrem Wachstum also nicht nur an die Waren- oder Dienstleistungsflüsse, durchdenken Sie vor allem auch die Informationsflüsse, denken Sie an die Schnittstellen, damit die eine Hand weiß, was die andere tut. Ich bin jedenfalls gespannt, was Montag folgt …

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 515: Muster beginnen an der Spitze

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 515: Muster beginnen an der Spitze

Oft spreche ich – entweder inmitten von Wachstumsprojekten, die wir begleiten, oder auch in der persönlichen Strategieberatung – mit Unternehmern über deren Auffassung, ihr Unternehmen käme nicht ihrer Vorstellung entsprechend voran. Es werden Beispiele aufgeführt, häufig werden Muster aufgedeckt:

Der Vertrieb ließe sich in die Enge drängen und mache schlechte Zugeständnisse, nebenbei ginge er ohnehin immer zu den Kunden, die am bequemsten für ihn seien, das Marketing kreiere bunte Bildchen und höre dem Vertrieb nicht zu, die Produktentwicklung entscheide zu langsam und brächte Saisonprodukte just dann auf den Markt, wenn sie nicht mehr gebraucht würden oder der Wettbewerb wieder einmal schneller war und das Controlling entwickele im Elfenbeinturm Tools, die zu kompliziert und in ihrer Anwendbarkeit beschränkt seien.

Wollen Sie fortführen? Wir könnten uns aufschaukeln. Das hilft aber nicht.

Wenn Sie auf Ihr Unternehmen schauen, dann werden Sie feststellen, dass es sich in vielen Situationen musterhaft, regelhaft, nahezu vorhersagbar verhält, im Guten wie im Schlechten. Wenn ein Unternehmen sich nicht musterhaft verhält, sondern sich in jeder Situation neu erfindet, ist das übrigens auch ein Muster. Musterhaftes, also regelhaftes Verhalten in der gleichen oder ähnlichen Situation ist erklärlich, denn ein Unternehmen lernt über das Verhalten seiner Mitarbeiter und wir Menschen handeln eben meist in der gleichen Situation vergleichbar oder identisch und Unternehmen werden nur durch Mitarbeiter lebendig. So entwickeln sich gute und unerwünschte Muster.

Die erwünschten Muster sind am besten. Wir können Dinge laufen lassen, wissen sie gut aufgehoben, können durchatmen. Schauen wir auf die unerwünschten Muster. Niemand (fast niemand) ist mit Absicht schlecht. Wenn sich ein unerwünschtes Muster einstellt, hat dies ebenso einen Grund, wie das erwünschte Muster.

Jetzt kommen Sie ins Spiel: Jedwedes Muster im Unternehmen beginnt an der Spitze. Wie bitte, jedwedes? Jawohl: Jedwedes. Warum? Weil Sie oder Ihre Führungsmannschaft das Muster entweder aktiv mit entwickelt haben, oder dabei zugesehen haben, wie es sich entwickelte. Nein, nein, herausreden ist unmöglich. Selbst, wenn Sie nicht aktiv beteiligt sind, fördern Sie durch aktives Einwirken oder durch passives Zulassen, die Musterbildung – im Guten wie im Schlechten. Sie fördern dies direkt oder indirekt durch Ihre Führung.

Hier ist der Wachstumsgedanke für diese Woche: Schreiben Sie fünf unternehmenswichtige (!) Muster auf, die Ihnen hochgradig positiv in Ihrem Unternehmen auffallen. Schreiben Sie fünf unternehmenswichtige Muster auf, die Ihnen (schon lange) auf die Nerven gehen – Spoiler: Das sind die Themen, die in Meetings oft die meiste Zeit kosten und diese haben oft etwas mit Entscheidungsschwäche, mangelnder Verbindlichkeit, Zeitverlusten, Kommunikationsdefiziten zu tun. Benennen Sie die fünf guten und die fünf nervigen Muster in der nächsten Führungsrunde und vereinbaren Sie, wie Sie die guten verstärken und die schlechten abstellen. Das kostet Sie eine Stunde, die Ihnen viele Stunden Rendite bringt, wenn Sie es richtig machen.

Halten Sie den Fortschritt in den nächsten Führungsmeetings nach.

Wenn Sie nicht systematisch an die Muster herangehen, dann stoppen Sie wenigstens die Aufregung um die schlechten Muster, denn dann sind Sie aktiver Teil davon und das Aufregen ist müßig.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 514: Knausern und von Großzügigkeit

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 514: Knausern und von Großzügigkeit

Ich mag die Haltung der Menschen, die steif, fest und wiederholt behaupten, ihr Wohlstand sei vor allem dadurch entstanden, dass sie wenig ausgegeben haben, nicht. Ich mag die Haltung der Menschen, die sagen: „Geld muss fließen“ und die davon ausgehen, dass von allem genug vorhanden ist oder sein wird. Ich bin sogar fest davon überzeugt, dass nur ein solches Denken zu gesundem Wachstum führen kann. Die Griesgrämigkeit der Knauserer und die mitunter pathologische Sorge, irgendwer könnte sie irgendwo jederzeit über den Tisch ziehen, ist mir jedenfalls fremd.

Unter anderem bei unseren US-amerikanischen Kollegen, Businesspartnern und Freunden habe ich die „abundance mentality“ zu schätzen gelernt. Es ist viel schöner, großzügig zu sein, als zu knausern. Ah, ich höre schon, das könne sich nicht jeder leisten. Richtig. Aber Großzügigkeit muss sich ja nicht im Monetären erschöpfen. Nein, Großzügigkeit zeigt sich auch in der Vergabe der eigenen Zeit, in der Vergabe von Aufmerksamkeit, an vielen anderen kleinen Dingen. Es ist eine Haltung, die unabhängig von Geld ist.

Im Geschäftlichen zeigt sich Großzügigkeit darin, nicht nur den letzten Cent im Einkauf zu sparen, sondern sich darüber im Klaren zu sein, dass der Lieferant nur dann erfolgreich sein kann, wenn er ein vernünftiges Ein- und Auskommen hat. Sie zeigt sich dadurch, dass wir über unbedeutende Kleinigkeiten hinwegsehen und uns nicht unnötig aufspulen („Don’t sweat the small stuff!“). Großzügigkeit drückt sich auch dadurch aus, dass im Unternehmen angemessene Fixgehälter gezahlt werden und die Mitarbeiter sich nicht jeden Monat erneut fragen müssen, wie sie den Monat über die Runden bringen.

Ist Herr Quelle jetzt völlig durchgedreht? Wirft er das Geld zum Fenster heraus? Hat die Unvernunft endgültig Einzug gehalten? Mitnichten. Es ist wichtig, wirtschaftlich vernünftig zu handeln, es ist wichtig, nicht dauerhaft Geld zu verschwenden. Ich bin lediglich zutiefst davon überzeugt, dass eine großzügige Haltung mit einem erfüllten Leben einhergeht und dass Großzügigkeit dem Knausern unbedingt vorzuziehen ist. Das Leben wird freudvoller, man schaut vertrauensvoller und positiver auf die Dinge und im Geschäft zeigt es sich, dass das Unternehmen erfolgreicher wird und gesünder wächst. Wachstumsmentalität schlägt Opfermentalität.

Wenn Ihnen also demnächst wieder jemand begegnet, der behauptet, sein (relativer) Wohlstand resultiere nicht so sehr aus dem, was er eingenommen habe, sondern vor allem daraus, was er nicht ausgegeben habe, wenn wieder jemand sagt, er sei unheimlich smart darin, Kosten dramatisch zu senken und Lieferanten um den allerletzten Cent zu drücken, wenn wieder jemand sagt, der Segen liege im Einkauf statt im Verkauf, dann wissen sie, dass dieses Denken enge Grenzen hat.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 513: Rechtzeitig

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 513: Rechtzeitig

Ich werde immer wieder gefragt, ob es spezifische Eigenschaften gibt, die wachstumsstarke von wachstumsschwächeren Unternehmen unterscheiden – abgesehen von den strategischen und inhaltlichen Aspekten, um die sich ja die gemeinsamen Wachstumsinitiativen mit unseren Klienten im Wesentlichen drehen. Ja, die gibt es und einige dieser Aspekte finden Sie auch immer wieder montags in meinem Wochenstart. Es sind oft kleine Dinge und sie haben alle etwas mit der Frage zu tun, auf welche Weise in den Unternehmen miteinander gearbeitet wird.

Heute habe ich Ihnen eine solche Facette mitgebracht. Es ist die Rechtzeitigkeit. Nein, ich meine nicht die Unverzüglichkeit, die ja in der Rechtsprechung als „Handeln ohne schuldhaftes Zögern“ eine Definition erfahren hat, im Gegensatz zur „Rechtzeitigkeit“. Ich meine das rechtzeitige Handeln.

Für uns als Berater, die Unternehmen dabei unterstützen, deren Zukunft durch gesundes, profitables Wachstum zu sichern, ist der Grad der Rechtzeitigkeit in dem beratenen Klientenunternehmen von großer Bedeutung und die Unternehmen sind sich der Wichtigkeit oft gar nicht bewusst.

Rechtzeitiges Handeln bedeutet in meinem Verständnis – immer aus Wachstumssicht –, dass gehandelt wird, bevor die Zeit eine Handlung erschwert oder verunmöglicht. Ich kann nicht mit jemandem ein klärendes Gespräch führen, wenn derjenige verstorben ist – dies bedauern viele im Nachhinein. Nun sind die Gegebenheiten im täglichen Wachstumskontext meist weit weniger schwerwiegender Natur, aber Rechtzeitigkeit hat auch hier eine enorme Bedeutung. Meist ist es eine Zeitspanne und seltener ein Zeitpunkt, innerhalb derer man rechtzeitig handeln kann. Beispiele sind:

  • Ich entscheide mich rechtzeitig für die Entwicklung eines strategisch wichtigen Produkts und handele, bevor der Wettbewerb es mitbekommt, geschweige dann schnell nachziehen kann.
  • Ich informiere meinen Projektleiter rechtzeitig darüber, dass ich eine gewisse Aufgabe eher abschließe, damit er das Projekt straffen kann.
  • Ich informiere meinen Projektleiter und meine betroffenen Kollegen rechtzeitig darüber, dass ich eine gewisse Aufgabe nicht schaffe, damit sie die daraus entstehenden Konsequenzen einplanen können.
  • Ich trenne mich rechtzeitig von einem Mitarbeiter, der permanent Zwietracht sät (oder gegen die Regeln spielt), bevor die Guten gehen.
  • Ich spreche rechtzeitig regelmäßig mit der Bank (auch in guten Zeiten), damit ich in schlechten Zeiten nicht unter Druck gerate.
  • Ich investiere rechtzeitig, auch wenn es die Bilanz belastet, damit ich nicht irgendwann vor einem Investitionsstau stehe.

Rechtzeitiges Handeln hat nichts mit Übervorsicht zu tun. Es ergibt keinen Sinn, einem Projektleiter zu sagen, dass der in sechs Monaten geplante Bericht eventuell nicht fertig werden könnte, wenn dessen Erstellung zwei Wochen dauert. Rechtzeitigkeit hat etwas mit Timing, mit Gefühl, mit Übersicht, mit Verbindlichkeit zu tun.

Was sind Gegner der Rechtzeitigkeit? Perfektionsstreben, Entscheidungsschwäche, Angst, Inkonsequenz, Aufschieberitis, das Prinzip „Hoffnung“, um nur einige zu nennen.

Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern darüber, was „rechtzeitig“ für Sie bedeutet. Gehen Sie nicht zu tief in die Einzelfallebene, das driftet zu schnell ab. Bleiben Sie auf der grundsätzlichen Ebene und erarbeiten Sie sich ein gemeinsames Verständnis darüber. Es werden drei Effekte eintreten: Sie werden wesentlich schneller, wesentlich verbindlicher, sie werden wesentlich erfolgreicher. Und: Sie werden einander daran erinnern. Das macht auch Freude.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

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© 2022, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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