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Wie gut kennen Sie relevante Trends?

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Sich mit der Gegenwart zu beschäftigen ist wichtig, um das Wachstum für die Zukunft zu gestalten, denn nur die Gegenwart ist es, die wir aktuell beeinflussen können. Gleichwohl ist es erforderlich, sich im Kreise der Unternehmensführung – und nicht nur beschränkt darauf, sondern auch mit Mitarbeitern in den verschiedenen Abteilungen, Ressort, Geschäftsbereichen, damit auseinanderzusetzen, welche Trends erkannt werden und mit welcher Wahrscheinlichkeit welcher Trend eintreten wird.

Dabei geht es nicht um akademische Genauigkeit und es ist auch kein Tippspiel. Vielmehr geht es um den Austausch, den Dialog um mögliche Entwicklungen, ohne dass die dabei erlangten Erkenntnisse bereits konkret in Handlungen übersetzt werden müssten.

Stellen Sie sich zum Beispiel folgende Fragen:

  • Wie wird das Einkaufsverhalten der Menschen sich verändern in Ihrer Branche?
  • Wie werden Sie in Zukunft innerhalb Ihres Unternehmens und mit Geschäftspartnern und Kunden miteinander kommunizieren?
  • Welche Auswirkungen hat die demografische Entwicklung auf Ihr Unternehmen konkret?
  • Wie wird sich die Preisentwicklung in Ihren Marktsegmenten darstellen?
  • Welche Anforderungen werden an Ihre Produkte künftig gestellt?
  • Welche dramatischen Innovationen könnten Ihre Branche revolutionieren?
  • Wer könnte Quereinsteiger in Ihrer Branche sein, den Sie heute noch gar nicht erkennen?
  • Welche umweltpolitischen Entwicklungen sehen Sie ab und wie wirken diese?

Setzen Sie die Liste beliebig fort.

Sie werden natürlich keine „wahren“ und „falschen“ Antworten finden, aber Sie werden feststellen, dass das Gespräch über diese Themen Ihre Mannschaft kreativer werden lässt. Sie werden überdies erkennen, welches Innvoationspotenzial in Ihren Mitarbeitern schlummert. Bereits die Formulierung einer relevanten Zukunftsfrage ist wertvoll.

Wie gut, also, kennen Sie relevante Trends?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Der Schuldige ist immer draußen

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Letztlich konnte der aufmerksame Zuhörer am Radio wieder einmal nur staunen. Ein Unternehmen verkündete die aktuellen – nicht besonders erfreulichen – Geschäftszahlen und der Vorstandsvorsitzende hatte auch direkt die Schuldigen für diese Zahlen parat. Schuld waren …

  • … der Wettbewerb
  • … der Umweltschutz
  • … die Rohstoffpreise

Erstaunlich, dass nicht auch die Kunden hinzukamen, die einfach nicht klug genug waren, bei dem Unternehmen zu kaufen. Auch das Wetter kam als Schuldiger nicht in Frage – bei einem Modeunternehmen, das nicht die versprochenen Zahlen abliefert, wird das Wetter sehr gern genommen.

Sicherheitshalber wurde aber direkt ein „Strategieprojekt“ präsentiert, das dem Unternehmen dabei helfen soll, wieder auf Spur zu kommen. Kern der „Strategie“: Die Trennung von einigen tausend Mitarbeitern – idealerweise sozialverträglich, natürlich. Das nenne ich einmal eine gelungene Wachstumsidee.

Nichts gegen erforderliche Sanierungen und natürlich kann jedes Unternehmen in eine Lage kommen, die eine Sanierung nahe legt, aber gewachsen wird dadurch nicht. Auch wenn der Profit wieder wächst, ist ein Unternehmen, das sich diesen Profit abspart, nicht gewachsen. Wachstum beginnt oben: Beim Umsatz.

Und, bitte, beginnen wir erst gar nicht damit, den Schuldigen ständig außen zu suchen. Damit wird die Handlungsfreiheit nämlich bemerkenswert eingeschränkt. Schauen wir zuerst innen. Da gibt es genug zu tun.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumsintelligenz: Erst restrukturieren, dann innovieren

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Es gibt immer wieder Situationen, in denen eine Restrukturierung geboten oder sogar zwingend erforderlich ist, sei es die Restrukturierung eines einzelnen Geschäftsbereiches, einer Division oder sogar eines ganzen Unternehmens. Mitunter sprechen wir in einer Notsituation auch von einer Sanierung. Unabhängig von der Terminologie gilt es aber, eine gewisse Reihenfolge einzuhalten, wenn es darum geht, eine Restrukturierung durchzuführen.

Erst restrukturieren, dann innovieren

Ich kann es noch einmal anders formulieren: „Erst restrukturieren, dann innovieren“.

Zu häufig greifen Restrukturierungen zu kurz, weil sie nicht zu Ende gedacht (geschweige denn gebracht) werden. Eine Restrukturierung ist vergleichbar mit dem gründlichen Beschneiden einer Pflanze im Garten, die zu sterben droht: Das gesamte Alt- und Unterholz muss entfernt werden, die Pflanze muss vermutlich deutlich gestutzt werden, die Voraussetzung für das Überleben müssen geschaffen werden, möglicherweise müssen parasitäre Pflanzen aus der Umgebung der zu sanierenden Pflanze entfernt werden.

Erst dann sollte man düngen.

In Unternehmen beobachten wir zu häufig, dass bereits während der Restrukturierungsphase fieberhaft an Innovationen gearbeitet wird, Neues in den Markt gegeben wird, versucht wird, sofort wieder Wachstum zu schaffen. Das ist nicht förderlich, denn der Markt glaubt es den Unternehmen im Zweifelsfall nicht, die Innovationen sind halbherzig und die Kräfte werden nicht hinreichend konzentriert.

In einer Restrukturierung müssen sich alle an Bord bleibenden Mitarbeiter auf das zu erreichende Ziel konzentrieren: Das Unternehmen erst einmal wieder zu gesunden.

Den Abschwung nutzen

Wenn Sie in einer Restrukturierungsphase sind, nutzen Sie die Abschwungenergie gezielt. Ja, Sie lesen richtig: Auch der Abschwung bietet Energie. Vergleichen Sie es mit einer Achterbahnfahrt. Eine Mannschaft in einer Restrukturierungsphase zu mobilisieren ist meist einfacher, als sie aus der durch Erfolgsgewohnheit geprägten Lethargie zu erwecken.

Und: Erst nach (oder kurz vor Ende) der Restrukturierung beginnen Sie mit den Innovationen. Es hilft nichts, darüber nachzudenken, dass man nun schön am Strand liegen könnte, wenn man sich zwanzig Kilometer draußen auf dem Meer an einen Rettungsring klammert. Es gilt, zu schwimmen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #4: Aufmerksamkeit

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Unser Fokus in dieser Woche: Aufmerksamkeit.

Aufmerksamkeit hat eine nahezu magische Wirkung. Wenn Sie Ihre Aurfmerksamkeit gezielt auf bestimmte Sachverhalte richten, werden sich diese Sachverhalte schneller weiterentwickeln, als wenn sie Ihre Aufmerksamkeit nicht oder nur geteilt erhalten.

Die Erkenntnis, die auf den ersten Blick augenscheinlich klingt, findet sich auf den zweiten Blick gar nicht selbstverständlich in der Umsetzung wieder. Wie häufig wissen wir, dass wir unsere Aufmerksamkeit auf etwas Bestimmtes richten „müssten“, aber wir handeln nicht entsprechend?

Einer unserer Klienten, Mitglied des Vorstandes in einem börsennotierten multinationalen Unternehmen, attestierte uns vor einiger Zeit, dass allein die Tatsache, dass wir ein bestimmtes Projekt miteinander durchführten in seinem Unternehmen schon zu drastischen Verbesserungen geführt habe, weil wir die Aufmerksamkeit auf ein bestimmtes Feld gelenkt hätten.

Versuchen Sie in dieser Woche also einmal, Ihrem wichtigsten Thema jeweils einmal pro Tag für eine Stunde Ihre volle Aufmerksamkeit zu widmen. Sie werden sehen, dass sich in dieser Woche bereits ein wesentlicher Fortschritt einstellt.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Vertrieb – 9 Facetten zum Wachstumstreiber

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Hier folgen neun Facetten aus meiner dritten Telekonferenz im Rahmen der Wachstumswerkstatt: „Vertrieb – wie Sie Silos aufbrechen und Wachstum vorantreiben“:

1. Vertrieb braucht Strategie.

Selbst wenn ein Unternehmen eine Vertriebsstrategie aufweist, lohnt es sich immer, diese in der Führungsmannschaft zu hinterfragen. Zu häufig wird nicht das fokussiert, was Kunden brauchen, sondern nur das, was diese wollen. Darüber hinaus werden zu selten die Prozesse geprüft, die der Vertriebsstrategie in der Umsetzung nachfolgen.

2. Vertrieb braucht Führungsprinzipien.

Auch wenn ein Vertrieb typischerweise von einer gewissen „Eigenkreativität“ lebt, muss diese noch lange nicht gut, geschweige denn gewollt sein. Wie der Vertrieb am Markt agiert, wie strukturiert und damit zielführend gearbeitet wird, misst sich zu häufig allein an quantitativen (z.B. Besuchsfrequenzen) und zu wenig an qualitativen Ergebnissen. Echte Führungsprinzipien tragen wesentlich dazu bei, dass der Vertrieb Wachstum fördert – denn ohne Führung sind Erfolge nur Zufall.

3. Innendienst und Außendienst gehören zum selben Team.

Dass der Innendienst meist viel qualifizierter ist als er eingesetzt wird, wird häufig in der Zusammenarbeit außen vor gelassen. Eine Aufwertung des Innendienstes „auf Augenhöhe“ ist Führungsaufgabe – und zahlt sich für alle Beteiligten aus: In einem echten Team können beispielsweise vertriebliche Aufgaben in der Kundenbetreuung an den wertvollen wie kostenträchtigen Innendienst übertragen werden und somit für den Außendienst zusätzliche Kapazitäten schaffen.

4. Ohne die Einbindung des Vertriebs bringen Kundenbindungsprogramme nichts.

Solange der Vertrieb nicht erkannt und verstanden hat, welchen konkreten Nutzen ein Kundenbindungsprogramm stiftet, trägt er es nicht in den Markt – und es ist meist zum Scheitern verurteilt.

5. Dem Vertrieb bringen viele Produkte nicht automatisch viel.

Die Erfahrung zeigt, dass bis zu 30 Prozent der Produkte ausgelistet werden können, weil sie wenig Ertragskraft und/oder wenig strategische Bedeutung haben. Die Frage „Welche unserer Produkte präferierst Du und warum?“ an jeden einzelnen Vertriebsmitarbeiter ist ein probater Startpunkt, um – unterlegt mit Deckungsbeitrag u.ä. – die häufig unübersichtliche Produktliste zu bereinigen.

6. Vertrieb braucht Struktur.

Hier mögen zwei Welten aufeinander prallen. Dennoch muss dem Vertrieb klargemacht werden, dass übergreifende Tätigkeiten zur Weiterentwicklung des Gesamtvertriebs, wie Projektarbeit und Reporting, zu seinem Tagesgeschäft gehören – wenn nötig, über eine Weiterentwicklung der Vergütungssystematik.

7. Instrumente für Planung und Controlling nützen dem Vertrieb nur, wenn sie am Nutzer ausgerichtet und transparent sind.

So schlank wie möglich und zugleich mit einer transparenten, gemeinsam entwickelten Verwendung der Ergebnisse: Was für die Implementierung von Planungs- und Controlling-Systemen in allen Unternehmensbereichen wichtig ist, gilt für den Vertrieb als Wachstumsinitiator in besonderem Maße.

8. Der Vertrieb braucht die anderen Unternehmensbereiche für seine Existenz.

An Schnittstellen geht viel Kraft verloren. Häufig ist es die fehlende Verantwortung für die Schnittstellen zu anderen Bereichen, die Schuldzuweisungen einfach und konstruktive Zusammenarbeit schwer macht. Am Beispiel bereits funktionierender Schnittstellen zu Marketing, Controlling, Produktentwicklung, Einkauf oder Logistik können „Transmissionsriemen“ für alle Bereiche entwickelt werden, die eine strukturierte Zusammenarbeit für ein gemeinsames Unternehmensziel definieren und als Führungsaufgabe verankern.

9. Aufgabe des Vertriebs ist es, für begeisterte Kunden zu sorgen, statt sich mit „nur“ zufriedenen Kunden zu bescheiden.

Um an diesen begeisterten Kunden, die überzeugt von den Produkten und Dienstleistungen sind, dran zu bleiben, bilden Auswertungen über Kundenstrukturen und Kundengruppen einen wichtigen Hebel für die Vertriebskraft. Die begeisterten Kunden sollten besonders angesprochen werden, um ihre erhöhte Bereitschaft zum Kauf auszuschöpfen, ihre geringere Preissensibilität zu nutzen und ihre aktive Empfehlungsbereitschaft zu fördern. Selbstredend niemals über Preisaktionen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mehr Informationen zur Wachstumswerkstatt 2012 gibt es auf unserer Website.

Wenn Sie wirklich wachsen wollen, dann …

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Zwei Fragen werden uns besonders häufig gestellt:

1. Ist Wachstum denn wirklich erforderlich?
2. Was genau muss man tun, um zu wachsen?

Hier sind einige Antworten. Prüfen Sie, wie weit Sie schon sind:

Ist Wachstum erforderlich?

Ja! Wachstum ist zwingend. Wachstum ist eine Grundvoraussetzung für Entwicklung. Ein Wachstumsstopp kann und darf nicht verordnet werden. Irgendwo wird jemand eine gute Idee haben und versuchen, einen Markt aufzumischen. Wehe dem, der dann dafür nicht gerüstet ist. Der einzige Grund für eine Wachstumspause ist dann gegeben, wenn es gilt, gewonnenes Wachstum zu verarbeiten, was zum Beispiel im Fall einer Unternehmensübernahme gilt, ebenso aber auch im Fall eines rasanten Kundengewinns gelten kann, um die Leistungsqualität zu sichern. Dabei kann direkt auch die Kundenqualität erhöht werden, was späterem Ärger vorbeugt.

Wenn Sie wirklich wachsen wollen, dann machen Sie sich klar, dass Wachstum nicht endlich und Grundbedingung für das Prosperieren Ihres Unternehmens (und auch für das eigene Prosperieren) ist.

Was muss man tun, um zu wachsen?

Nein, es gibt kein Patentrezept, das werden Sie von uns auch nicht erwarten. Aber es gibt einige Grundvoraussetzungen, die unsere erfolgreichen Klienten beherrschen und bei denen wir unsere Klienten tatkräftig unterstützen.

  • Innovation: Machen Sie sich und Ihrer Mannschaft klar, dass Wachstum nicht „Mehr des Gleichen“ ist. Mehr der gleichen Produkte zu verkaufen, mehr Kunden für die gleichen Leistungen zu gewinnen, all das ist notwendig, aber nicht hinreichend für Wachstum. Wachstum basiert auf Innovation.
  • Prozess: Wachstum ist kein Foto, Wachstum ist ein Film. Etablieren Sie das Verständnis im Unternehmen, dass Wachstum nicht das Ergebnis einer einmaligen Kraftanstrengung ist. Wachstum ist ein Prozess, der keine Quartals- oder Geschäftsjahresbarrieren kennen sollte.
  • Qualität: Wachstum bezieht sich nicht nur auf die letzte Zeile der Gewinn- und Verlustrechnung. Das reine Fokussieren auf quantitative Größen lässt qualitative Aspekte verblassen: Qualität der Mitarbeiter, Qualität der Produkte, Qualität und Werthaltigkeit der Kunden, Zahlungsmoral, Innovationsbereitschaft, Produktleistungen, etc. Diese qualitativen Faktoren zahlen sich letztendlich ohnehin monetär aus. Dazu müssen Sie dafür Sorge tragen, dass es entsprechende Initiativen gibt – die sich möglicherweise nicht unmittelbar rechnen.
  • Verhalten: Ausschließliches Fokussieren auf Resultate kann in Veränderungsprozessen hinderlich sein. Sie wissen, dass wir sehr resultatsorientiert sind, aber in Veränderungsprozessen gilt es, auch Verhaltensänderungen zu würdigen, wenn Menschen sich trauen, ihre Gewohnheiten zu verändern, unabhängig davon, ob bereits das gewünschte Resultat eintritt, oder nicht. Würdigen Sie also Verhalten, das in die richtige Richtung geht.
  • Konsistenz: Sorgen Sie für klare Prioritäten, sorgen Sie dafür, dass diese Prioritäten sich nur aus wirklich wichtigem Grund ändern, sorgen Sie dafür, dass Sie Führungsprinzipien haben, die sich durch das gesamte Unternehmen ziehen und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, dass sie wissen, an welchem Teil des großen Ganzen sie gerade arbeiten.
  • Barrierefreiheit: Eliminieren Sie Mauern, zwischen Abteilungen, aber auch innerhalb von Abteilungen. Wachstum bedingt, dass mancher sein Ego ein wenig beiseite nimmt und es bedingt, dass im Unternehmen offen über die wichtigen Themen kommuniziert wird. Sorgen Sie dafür, dass dies institutionalisiert geschieht und nicht nur zufällig.
  • Geschwindigkeit: Es ist besser, schnell zu sein, als perfekt. Wir achten in unseren Beratungsprojekten stets darauf, dass wir schnell ein hohes Bewegungsmoment erreichen, auch unter der vermeintlichen Gefahr, dass dann Fehler entstehen. Die Geschwindigkeit ist wichtig für erste schnelle Resultate und die Fehler sind meist geringfügiger Natur und bieten eine Lernhilfe. Sanktionieren Sie unbedingten Perfektionswillen, es sei denn, Sie sind für die Sicherheit oder Gesundheit von Mensch oder Tier verantwortlich.
  • Konsequenz: Handeln Sie konsequent: Ziehen Sie Projekte konsequent durch, verwerfen Sie konsequent jeden Gedanken, der Sie von dem nach gemeinsamer Diskussion als richtig erkannten Weg abbringt, ersetzen Sie konsequent Positionen in Projektteams, wenn Sie erkennen, dass die Personen für eine gewisse Position nicht geeignet sind und trennen Sie sich konsequent von Boykotteuren. Der Preis spielt keine Rolle; es ist teurer, nicht zu handeln.
  • Lernen: Tragen Sie dafür Sorge, dass Ihr Unternehmen lernt. Sorgen Sie dafür, dass das Wissen über das Schaffen von Wachstum, dass Prinzipien, die zum Erfolg geführt haben, gesichert werden und der „Nachwelt“ zur Verfügung stehen. Schließlich muss man manche Fehler nur einmal machen.
  • Vordenken: Stellen Sie sicher, dass Sie persönlich genügend Zeit finden, um voraus zu denken, Trends zu erkennen, Seiteneinsteiger zu identifizieren, selbst Seiteneinstiegsmöglichkeiten zu suchen und als Innovationsmotor zu dienen.

Sind das alle Elemente? Nein, aber wie weit sind Sie schon in den obigen Dingen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Sie können nicht immer gewinnen – aber …

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Wachstum ist kein Foto, Wachstum ist ein Film. Wachstum ist nicht das Resultat einer einzigen Kraftanstrengung. Zu häufig aber versteigen sich Unternehmen in dem Irrglauben, man müsse DAS Projekt aufsetzen, DEN Coup landen, um das Wachstum erfolgreich fortzusetzen oder wieder zu Wachstum zu gelangen. Hinzu kommt die irrige Annahme, dass man, um profitables Wachstum zu erzielen, immer siegen, jeden Sieg davontragen müsse. Auch das ist ein Irrtum. Weder entsteht Wachstum durch eine einzelne Initiative, noch ist es erforderlich, jeden Auftrag, jeden Wettstreit zu gewinnen.

Beispiel Borussia Dortmund: Von ganz unten nach ganz oben

Man mag mir nun Lokalpatriotismus vorwerfen, aber werfen wir doch einmal einen Blick auf unseren wichtigsten Dortmunder Fußballclub, BVB 09, Borussia Dortmund. Ob Sie nun Fußball mögen oder nicht spielt im Moment keine Rolle; wichtiger sind die Lehren, die wir ziehen können.

Als der Verein vor einigen Jahren unmittelbar vor der Insolvenz stand, lag förmlich alles im Argen: Die Finanzen, die Stimmung, die Moral, die Mannschaft, die Platzierung. Man war schön mit sich selbst beschäftigt, das Einzige, was störte, war der Fußball. Ein Riesenwunder, dass die Fans (Kunden!) treu zu ihrem Verein hielten. Der Wechsel der Unternehmensführung, unzählige Gespräche mit Gläubigern, Fans, den Medien, zahlreiche einzelne interne Maßnahmen und seit 2008 auch ein hervorragender Trainer haben dafür gesorgt, dass der Verein heute wieder in der Spitze spielt.

Wohlgemerkt: Heute. Auch der neue Trainer, Jürgen Klopp, hat nicht von Beginn an gewinnen können. Eine geschickte Einkaufs-, Aufbau- und Transferpolitik, ein durchgängiger Führungsstil und klare Chancen für jeden Einzelnen haben dazu geführt, dass sich der Verein heute stärker darstellt, als je zuvor. Wenn jemand im Jahr 2005 gesagt hätte „2011 werden wir deutscher Meister und 2012 haben wir große Chancen, das zu wiederholen“, hätte man ihn für aufgeblasen, abgehoben und völlig neben der Spur stehend erklärt. Zurecht. Auch 2008 war dies noch gänzlich unrealistisch.

„Ihr dürft auch ‘mal verlieren, aber Ihr dürft nicht schlecht spielen“

Für die Mannschaft, so BVB Geschäftsführer Joachim Watzke auf dem 8. Internationalen Marken-Kolloquium 2011 im Kloster Seeon, gelte, dass sie natürlich nicht jedes Spiel gewinnen müsse, denn jeder wisse, dass man ein Spiel auch einmal verlieren kann. Aber es herrsche die Erwartungshaltung an die Mannschaft, dass sie in jedem Spiel alles geben müsse. Jeder muss sein Bestes geben; es wird wie der Trainer es nennt „Vollgasfußball“ gefordert. Wenn man dann dennoch verliert obwohl man ernsthaft versucht hat zu gewinnen, muss die Mannschaft daraus lernen und beim nächsten Mal besser spielen.

In der Unternehmenswelt: Das Beste geben

Auch in unseren Beratungsprojekten achten wir mit den Projektteams unserer Klienten darauf, dass wir die richtigen Leute an Bord haben, dass Konsistenz in der Führung gewahrt wird, dass jeder seine ehrliche Chance bekommt und dass wir alle gemeinsam stets unser Bestes geben. Wenn wir mit Projektteams neue Marktanteile erobern wollen, neue Kunden für unsere Klienten gewinnen wollen, neue Angebote und Leistungen schnüren, können wir nicht immer gewinnen. Aber wir können gemeinsam mit unseren Klienten dafür sorgen, dass wir alle es zumindest ernsthaft versuchen. Wenn wir dann verlieren, lernen wir daraus und versuchen es erneut.

So wachsen unsere Klienten dauerhaft profitabel. Wachstum wird durch kontinuierliches, konsistentes Handeln, durch Risikoübernahme, „Vollgas“ und Begeisterung erzielt – und nicht mit einmaligen Kraftanstrengungen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wofür belohnen Sie Ihre Mitarbeiter?

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Jedes System richtet sich nach den Zielgrößen, nach denen es sich zu richten hat. Aktivitäten richten sich nach der Aufmerksamkeit, die man dem Ziel zukommen lässt. Und Menschen richten sich nach Belohnungen aus und vermeiden Bestrafungen oder Nicht-Belohnung.

Was auf den ersten Blick mechanistisch klingt, erweist sich auf den zweiten Blick als weithin beobachtbare und belegbare These. Hier drei Beispiel aus unserer Beratungspraxis:

  • Beispiel 1: Ein börsennotiertes Einzelhandelsunternehmen gibt das Ziel „Verkürzung der Beschaffungszeit auf x Tage“ aus, obwohl es zuvor bereits ein entsprechendes Projekt gab, das zwar konzeptionell in Ordnung war, dessen Realisierung aber niemand verfolgt hat. Mit diesem neuen Projekt übernimmt ein Vorstandsmitglied die Projektverantwortung in seiner Rolle als Auftraggeber und dieses Vorstandsmitglied verfolgt die Projektresultate unter unserer Begleitung minutiös. Es werden regelmäßige Reviews aufgesetzt, niemand kann mehr ausweichen. Die Folge: Die Beschaffungszeit sinkt, die „Time-to-Market“ sinkt, Profitabilität erhöht sich durch geringere Transportkosten.
  • Beispiel 2: Die Verwaltung eines großen Großhandelsunternehmens ist über die Jahre hinweg verstaubt. Es gibt keinerlei Anreize für die Mitarbeiter in der Zentrale, ihre internen Kunden besser zu bedienen, als sie es immer schon getan haben. Der Vorstand ruft unter unserer Begleitung ein internes Beurteilungssystem ins Leben, innerhalb dessen die Verwaltung jeden Monat durch ihre internen Kunden bewertet wird. Die Folge: Der Servicegrad der Verwaltung erhöht sich beträchtlich, Abläufe werden wesentlich beschleunigt.
  • Beispiel 3: Das Vergütungssystem im Vertrieb eines Unternehmens in der Gesundheitsbranche enthält einen hohen variablen Anteil, der auf Umsatzbasis berechnet wird. Das Fixgehalt macht nur einen geringen Anteil – der auch nicht für eine vernünftige Lebenshaltung ausreicht – aus. Die Unternehmensführung führt unter unserer Begleitung ein erhöhtes Fixgehalt ein und provisioniert die Akquisition auf Basis des Deckungsbeitrags, den der Vertriebsmitarbeiter erzielt. Dazu wird Transparenz hinsichtlich des produktbezogenen DB geschaffen. Die Folge: Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, die Verkäufe werden produktiver, unproduktive Produkte werden gestrichen, die Komplexität sinkt, die Profitabilität steigt.

Wen, was und wie belohnen Sie in Ihrem Unternehmen? Wollen Sie, dass Ihre Mitarbeiter gewisse Risiken übernehmen? Wird dies belohnt? Oder wird die Verwaltung des Status Quos belohnt? Die meisten „Belohnungssysteme“, die uns im Rahmen unserer Beratungspraxis begegnen, sind kontraproduktiv. Es wird A gesagt, aber B wird belohnt.

Wohlgemerkt: Mit „Belohnung“ meine ich nicht unbedingt monetäre Belohnung. Auch Wertschätzung, Würdigung, Lob, Verantwortungsübergabe, Beförderung, etc. gehören zu der Kategorie „Belohnung“. Wenn Sie aber A wollen und B belohnen, wissen Sie, was Sie (nicht) bekommen werden.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstum: Und wenn der Kuchen nicht größer wird?

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Neulich in einem Boardroom: Der Vorstand diskutierte leidenschaftlich über Wachstum, Wachstumsziele, Wachstumsansprüche. Es wurde schnell klar, dass der Wettbewerb sich nicht einfach, nicht schnell und natürlich vor allem nicht freiwillig etwas von seinem Teil des Kuchens wegnehmen lassen würde – dafür waren die Wettbewerber inzwischen einfach zu stark aufgestellt. Massives Wachstum des angestammten Marktes war in diesem Geschäftsjahr auch nicht zu erwarten.

Inmitten der Diskussion kam dann irgendwann die unvermeidliche Frage: „Und wie wollen wir dann wachsen, wenn der Kuchen nicht größer wird?“

Schweigen. Wir klinken uns hier aus …

… denn wir können es gar nicht oft genug wiederholen: Wachstum ist nicht „Mehr des Gleichen“. Es geht nicht darum, darauf angewiesen zu sein, dass das angestammte Geschäft permanent wächst. Das ist eine mögliche Facette des Wachstums, aber es ist nicht die einzige. Im Gegenteil: Das blinde Vertrauen auf das angestammte Geschäft führt zu einem gefährlichen Tunnelblick.

Profitables Wachstum bedarf der Innovation. Es bedarf des Umdenkens und es bedarf des Über-Bord-Werfens mancher liebgewonnener Gewohnheiten, liebgewonnener Produkte – ja und auch mancher liebgewonnener Kunden. Innovation beginnt im Kopf der Führung und aus dieser Innovationsmentalität müssen die erforderlichen Prozesse, Verfahren, Systeme – und letztlich auch die entsprechende Organisation stammen.

Innovation als Basis für Wachstum bedeutet, zu akzeptieren, dass Produktlebenszyklen endlich sind, anzuerkennen, dass Sog effektiver ist als Druck und es bedeutet die Mühe auf sich zu nehmen, herauszufinden, was die Kunden tatsächlich brauchen, statt ihnen ständig nur das zu liefern, was sie wollen.

Nehmen Sie diese Unbequemlichkeit schon auf sich? Und Ihre Mitarbeiter? Wie steht es mit denen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumswerkstatt: Wie das Marketing zur Triebfeder des Unternehmenswachstums wird

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Gestern fand sie statt: die zweite Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012, persönlich gehalten von Prof. Dr. Guido Quelle. Wesentliche Erkenntnis: Die Marketing-Abteilung ist eben doch nicht mehr die „Insel der Glückseligkeit“, sondern muss sich harten Herausforderungen stellen. Wenn sie das tut, kann sie zu einer Triebfeder des Wachstums werden. Wie sie das tun kann, steht unter anderem …

… in dieser Presseinformation:

Wie das Marketing zur Triebfeder des Unternehmenswachstums wird – Guido Quelle in der Wachstumswerkstatt
Dortmund, 20. März 2012

„Wenn das Marketing behauptet, es sei nicht messbar, wird es dringend Zeit, diesen verborgenen Wachstumshebel zum Vorschein zu bringen.“ So startete Prof. Dr. Guido Quelle am Montag in die zweite Mandat-Telekonferenz des Jahres. Vor mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern zeigte der Mandat-Geschäftsführer auf, dass das Potenzial des Marketing als Triebfeder für das Unternehmenswachstum nur selten ausgeschöpft sei. Viel zu oft definierten sich Marketingleute nur über ihre Aufgaben im Tagesgeschäft, ließen Schnittstellen links liegen – und versäumten häufig, Verantwortung für Resultate zu übernehmen und sich an ihnen messen zu lassen.

„Kein Wunder, schließlich werden im Marketing – insbesondere im Mittelstand – noch viel zu selten Verantwortungen mit echten Resultaten verknüpft und mit Messgrößen unterlegt“, so der Wachstumsexperte. Einen möglichen Einwand bezüglich der Eignung von Kennzahlen nahm Quelle gleich vorweg: „Sicher sind Messgrößen auch im Marketing selten überschneidungsfrei. Jedoch fördert bereits der Prozess, geeignete Messgrößen zu definieren und zu verfolgen, zu einer Offenlegung der wahren Ergebnisverantwortlichkeiten – und häufig zu einer erstmaligen Festlegung fassbarer Marketing-Ziele. Zudem fördern Messgrößen das Standing des Marketing im Unternehmen mit soliden Fakten und korrigieren das in vielen Köpfen vorhandene bunte Kreativbild viel- und zugleich nichtssagender Marketing-Konzepte. Außerdem stößt bereits der Findungsprozess solcher Messgrößen häufig eine Optimierung der Marketing-Abläufe an.“

Vom Abwickler zum Kundenbinder

Quelle berichtete auch aus seiner Beratungserfahrung: „Wenn ein Großhändler sein Marketing nicht mehr nur für die Veranstaltung von Kundenseminaren und das Eintreiben von Werbekostenzuschüssen einsetzt, sondern ihm die strategische Aufgabe zuweist, die Kundenbindung zu steigern und die Wahrnehmung durch den Kunden zu fokussieren: Dann ist die Wahl der geeigneten strategischen, taktischen und operativen Messgrößen eine wesentliche Hilfestellung für die Definition von Verantwortungen und liefert zugleich ein Bild der erwarteten Leistung.“ So konnte das Marketing über eingedämmte Kundenabwanderungen und über einen gleich mehrfach erhaltenen, unabhängigen Preis für präferierte Kundenpartner den Erfolg seiner Arbeit eindeutig belegen.

Mit und trotz Kreativität ans Ziel

Dass Kreativität wichtig ist fürs Marketing, sei keine Frage für Guido Quelle. Jedoch bringe erst die Kombination aus Kreativität und Umsetzungskompetenz den Erfolg:

• Klare Aufgaben fürs Marketing, die die erwarteten Ergebnisse mit definieren,
• Resultate, die durch den jeweiligen Stelleninhaber verantwortet werden sollen,
• ein funktionierendes Team als kleine Gruppe, die sich gegenseitig gemeinsamen Zielen verpflichtet,
• idealerweise verbunden mit Mitarbeitern, die Erfahrung und Know-how aus vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen mitbringen

Tagesgeschäft ohne Alltagsroutine

Quelle warnte davor, den Beitrag des Marketing zum wachstumsorientierten Unternehmen zu unterschätzen und im Tagesgeschäft versanden zu lassen: „Wenn Sie Ihr Marketing in das ‚Wie‘ einbeziehen und über die Auswirkungen seiner Arbeit nachdenken lassen, wenn Sie Ihr Marketing in bereichsübergreifende Projektarbeit verantwortlich einbeziehen, um Durchsetzungswillen und Durchsetzungsvermögen zu fördern, wenn Sie Ihr Marketing in entscheidend Neues einbinden, wie das Entwickeln der neuen Unternehmensstrategie oder in die Produktinnovation – und jeweils entsprechende, konkrete Messgrößen gemeinsam entwickeln: Dann durchbrechen Sie die klassische Unlust des Marketing an der Tagesroutine und schöpfen dessen Potenzial optimal aus.“

Die Wachstumswerkstatt

Die nächste Mandat-Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012 findet statt am 23. April 2012 zum Thema „Vertrieb: Wie Sie Silos aufbrechen und Wachstum vorantreiben“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen unter /menu/produkte/telekonferenzen/telekonferenzen-2012/