Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum – Seite 17

Der Umsatz-Hype: Ein Wachstumsirrtum

14. August 2013/in Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen, Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen

Aktuell sehr prominent bei Siemens beweist sich wieder einmal der Wachtumsirrtum, man könne ein Unternehmen mittels eines Umsatzziels allein gesund wachsen lassen. Die Forderung des geschassten Siemens CEOs Peter Löscher nach 100 Milliarden Umsatz hat bei Siemens an manchen Stellen bestenfalls nichts, an vielen Stellen Chaos ausgelöst. Dabei ist Siemens nur ein besonders prominentes Beispiel für diesen Irrtum. Der Irrtum selbst hat in vielen Unternehmen seine Anhänger, unabhängig von der Größe der Unternehmen.

Zwei wesentliche Faktoren sind es, die in die Irre führen:

Umsatz allein ist nicht aussagefähig. Wird nur ein Umsatzziel ausgegeben, besteht die Gefahr, dass unrentabler Umsatz generiert wird. Dies kann zum Beispiel durch überhöhte Rabatte oder unrentable Zukäufe geschehen. Jeder, der schon einmal die Auswirkung eines umsatzprovisionierten Vertriebs erlebt hat, wird von den horrenden Auswirkungen ebenso berichten können, wie diejenigen, die erlebt haben, wie wegen der Notwendigkeit einer „Wachstums-Story“ ohne Sinn und Verstand Unternehmen zusammengekauft wurden. Desaströs.
Umsatz (und auch Gewinn) ist kein Motivator. Abgesehen davon, dass extrinsische Motivation ohnehin nicht funktioniert, ist Umsatz (oder auch Gewinn) eines Unternehmens besonders ungeeignet, Kräfte zu entwickeln, die gesundes Wachstum schaffen. Mitarbeiter sind interessiert an Gestaltungsmöglichkeiten, Inhalten, Sinn, Zusammenarbeit – selbstverständlich unter der Berücksichtigung eines angemessenen Einkommens, aber das Ausrufen eines Umsatzziels ohne die Beantwortung der Frage „Was ist für mich drin?“ ist Ausdruck hilfloser Unternehmensführung.

Man kann es drehen und wenden, wie man möchte: Wachstum ist nicht allein über wirtschaftliche Messgrößen definierbar. Ich sage ausdrücklich nicht, dass wirtschaftliche Messgrößen unsinnig sind, aber sie müssen angereichert werden durch eine gute Antwort auf die folgende Frage: „Warum?“

Erst dann kommt man in den Bereich der Wachstumsintelligenz, erst dann wird profitables Wachstum wirklich möglich.

Das Praktiker-Desaster

11. Juli 2013/in Unternehmen

Seit mindestens sieben Jahren muss die Baumarktkette Praktiker in meinen Vorträgen und in strategischen Dialogen als Negativbeispiel für intelligentes Wachstum herhalten. Das Unternehmen hat sich durch nichts besonders ausgezeichnet, außer durch eine durchgehend katastrophale Unternehmensführung, einen ausgeprägten Strategie-Mangel und das offenbar dringende Bedürfnis, sich intensiv mit internen Themen auseinanderzusetzen, die jedoch selten inhaltliche Relevanz hatten.

Weder ist „20% auf alles“ eine Strategie, noch kann man eine solche Ansage durchhalten, wenn die internen Prozesse dafür nicht gegeben sind. In einem Gespräch mit Poco-Gründer Peter Pohlmann sagte dieser mir einmal, „Discount muss man leben“. Richtig. Hätte Praktiker dies auch verinnerlicht, wären möglicherweise zweckmäßigere Nutzenaspekte entstanden. Inhaltlich lässt sich bei Praktiker alles vermissen, was man strategisch vermissen kann.

Dass Praktiker nun Insolvenz anmelden wird, ist nur konsequent. Das Unternehmen wird in dieser Form am Markt nicht benötigt. Es ist schade für diejenigen Mitarbeiter, die sich, in dem Glauben, das Unternehmen voranbringen zu können, eingesetzt haben und nun erleben müssen, dass das Management auf ganzer Linie versagt hat.

Wachstumsintelligenz beginnt dabei, sich auf den Kunden einzustellen, die internen Bremsen zu lösen und konsequent und konsistent markgegerechte Angebote zu schaffen. Dass dies funktioniert, zeigen einige Wettbewerber von Praktiker seit Jahren, allen voran Hornbach. Es ist eben wieder einmal nicht das Wetter, das als Schuldiger herhalten kann. Das Wetter, die Politik oder den dummen Kunden als Verursacher eines solchen Desasters zu bemühen, ist billig. Das Praktiker-Versagen ist intern begründet.

Leadership by E-Mail

27. November 2012/in Strategie & Führung, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Während der Diskussion mit dem Projektteam eines Klientenunternehmens, das seine mit uns erarbeitete Wachstumsstrategie gerade mit hoher Intensität umsetzt, wurde wieder einmal die Wichtigkeit von Führung, Konsequenz und Disziplin betont. So weit, so gut. Insbesondere dem Faktor „Führung“ kommt natürlich eine hohe Bedeutung bei, geht man davon aus, dass die Realisierung einer Wachstumsstrategie auch Veränderungen mit sich bringt. Konsequenz und Disziplin sind ebenfalls Resultate guter Führung.

Dabei kann und darf eines nicht unberücksichtigt bleiben: Führung hat etwas mit direktem Kontakt zu tun. Führung wird sehr intensiv durch das Gespräch ausgeübt – das fallweise durchaus auch einmal fernmündlich (oder heute via Skype) geschehen kann, insbesondere in verteilten oder gar globalen Organisationen. Führung ist immer eine 1:1-Beziehung; auch dann, wenn es darum geht, Teams zu führen, kommt eine gute Führungskraft um das Führen der einzelnen Teammitglieder nicht herum. Mehr noch: Die Führungskraft muss diese 1:1 Führung durch das Gespräch, durch vorbildliches Verhalten, durch die Zuteilung von Aufmerksamkeit nicht nur stattfinden lassen, sondern sie muss es wollen.

Was nicht funktioniert, ist etwas, das ich mit „Leadership by E-Mail“ umschreiben möchte. E-Mail ist ein prima Medium, das aber zur Führung von Mitarbeitern gänzlich ungeeignet ist. Ich kenne Unternehmen, die ihren Mitarbeitern über drastische Veränderungen im Unternehmen per E-Mail Kenntnis geben. Das finde ich inakzeptabel, nicht wertschätzend und überhaupt nicht nachahmenswert.

In der Arbeit mit unseren Klienten sorgen wir neben intensiver inhaltlicher Arbeit auch dafür, dass eine Kommunikations- und Führungs“kaskade“ besteht, innerhalb derer Botschaften zielgruppenorientiert vermittelt werden und in der bestmöglich sichergestellt wird, dass die „oben“ beschlossenen Führungsleitplanken und -prinzipien auch durchgehalten werden. Wachstumsintelligenz beinhaltet mehr, als nur den Markt zu verstehen.

Schließlich ist gute Führung ein weiteres Element, dessen es bedarf, um nachhaltig profitabel zu wachsen.

Der Einkauf muss und darf keine Preisdrückertruppe sein

19. Juni 2012/in Telekonferenzen, Telekonferenzen

Die Mandat-Telekonferenz: „Einkauf – Wie Sie Qualität sicherstellen und das Erbsenzählen stoppen” war die fünfte Telekonferenz aus unserer Reihe “Die Wachstumswerkstatt” in diesem Jahr.

Die Telko ist wie immer als MP3_Aufzeichnung bei uns erhältlich und hier ist die Presseinformation:

Der Einkauf muss und darf keine Preisdrückertruppe sein – Guido Quelle in der Wachstumswerkstatt

Dortmund, 19. Juni 2012

„Arbeitet Ihr Einkauf im Sinne Ihrer Unternehmens- und Vertriebsstrategie – oder sind dessen Ziele vielleicht gar nicht darauf abgestimmt? Hat Ihr Einkauf überhaupt Ziele, an denen er gemessen wird?“ Mit diesen Fragen eröffnete Prof. Dr. Guido Quelle am Montag die fünfte Telekonferenz der diesjährigen Wachstumswerkstatt. Vor mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern wies er auf das Dilemma hin, in dem sich der Einkauf in vielen Unternehmen befindet: Ohne funktionierende Schnittstellen zu den angrenzenden Bereichen und häufig ohne eine angemessene Wertebasis wird einfach nach Preis gekauft. „Die Auswirkungen auf das nachhaltige Unternehmenswachstum werden häufig unterschätzt oder gar nicht gesehen“, konstatierte der Mandat-Geschäftsführer.

Einkauf ist mehr als Beschaffung

In vielen Unternehmen wird unter Einkauf die reine Beschaffung von Rohstoffen, Gütern und Dienstleistungen verstanden. „Für nachhaltiges profitables Wachstum geht es jedoch um mehr“, macht Guido Quelle deutlich. „Im Einkauf werden die Rahmenbedingungen der Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten geschaffen. Sie bilden die Basis für den Aufbau neuer Lieferanten und für die Sicherheit eines verlässlichen und stabilen Netzwerks, das auch Engpässen und Sonderwünschen standhält.“ Für Quelle ist der Einkauf auch ein wesentlicher Faktor für die Definition von Sortimenten bzw. Materialien und Rohstoffen, unabhängig davon, ob zentral oder dezentral eingekauft wird.

Einkauf braucht Werte und Führung

Dass der Einkauf beliebt ist bei Bewerbern, wundert Guido Quelle wenig. Schließlich habe ein Einkäufer eine gewisse Macht, an der keiner vorbeikäme. „Dass eine solche Schlüsselposition jedoch häufig an den Unternehmensleitbildern vorbei arbeitet, einen respektvollen Umgang außen vor lässt und nach Gutsherrenart agiert, liegt zum einen daran, dass die Führung nicht vorlebt, dass eine tragfähige Lieferantenpartnerschaft im ureigenen Interesse ist. Zum anderen spiegeln die Ziel- und Belohnungssysteme nur selten die Einkaufsqualität wider.“ Quelle resümiert: „Langfristige Faktoren wie Beziehung und Qualität bleiben hinter dem EBITDA zurück.“

Qualität als Maßstab für den Einkauf zahlt sich aus

„Der Einkauf muss wirtschaftlich sein, das steht außer Frage“, stellt der Wachstumsexperte klar. Ein guter Einkäufer sei jedoch nicht nur gut in der Beschaffung, vielmehr müsse er auch fachlich kompetent bezüglich der zu beschaffenden Güter sein. Quelle ergänzt aus seiner Erfahrung, dass es gerade beim Einkauf von Dienstleistungen häufig hilfreich sei, wenn ein Verantwortlicher aus der Fachabteilung beteiligt bleibt. Abschließend zeigt Guido Quelle Beispiele für Messgrößen auf, um den Einkauf – auf Basis der Unternehmens- bzw. Marktsegmentsstrategie – gleichermaßen qualitativ wie quantitativ auszurichten:

Qualität der bezogenen Waren und Dienstleistungen, z.B. gemessen an Garantiefällen und Reklamationsquoten
Wirksamkeit eingekaufter Dienstleistungen, z.B. gemessen an der Nachhaltigkeit von Lösungen
Ausmaß ungeplanter Fluktuation der Lieferanten und Dienstleister
Produktivität des Einkaufs, z.B. gemessen am Verhältnis der eingesetzten Zeit zu den erzielten Resultaten
Qualität der Lieferanten, z.B. gemessen am Bekenntnis zu und an der Umsetzung von gesetzlichen Regelungen (bspw. zur Vermeidung von Kinderarbeit)
Plausibilität des Lieferantenportfolios, z.B. gemessen an dessen Ausgewogenheit in Bezug auf Länder, Produkte, Risiken
Qualität der durch Lieferanten eingebrachten Verbesserungsvorschläge für eine effektivere Wertschöpfungskette

Ein übergreifendes ‚Aber‘ gab Guido Quelle den Teilnehmern zum Schluss der Mandat-Telekonferenz mit: „Ohne vernünftige Prozesse und Abläufe, um die sich die Organisation des Einkaufs herum aufbaut, geht es nie.“

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Die nächste Mandat-Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012 findet statt am 9. Juli 2012 zum Thema „Supportbereiche: Wie Sie die internen Bereiche auf Wachstum trimmen“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen unter /menu/produkte/telekonferenzen/

Wachstumswerkstatt: „Forschung und Entwicklung“ ist keine Insel

2. Juni 2012/in Ankündigungen, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen

Die Mandat-Telekonferenz: „F&E – Wie Sie eine Innovationsdrehscheibe schaffen“ war die vierte Telekonferenz aus unserer Reihe „Die Wachstumswerkstatt“ in diesem Jahr.

Die Telko ist wie immer als MP3_Aufzeichnung bei uns erhältlich und hier ist die Presseinformation:

Forschung & Entwicklung ist keine Insel – Guido Quelle in der Wachstumswerkstatt

„Eine gute Idee für ein Produkt oder eine Dienstleistung ist nur dann eine vielversprechende Idee, wenn sie zur Unternehmensstrategie passt“: Am Montag beleuchtete Prof. Dr. Guido Quelle auf der vierten Telekonferenz der diesjährigen Wachstumswerkstatt die Rahmenbedingungen für eine schlagkräftige Forschung und Entwicklung. Für den Mandat-Geschäftsführer bildet F & E mit der gezielten Schaffung von Innovationen die Basis für Wachstum – jedoch nur, wenn sie ausreichend in der Unternehmensführung repräsentiert ist und funktionierende Schnittstellen zu den marktrelevanten Unternehmensbereichen existieren.

Kennzahlen und Controlling

Vor mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern berichtete Guido Quelle aus seiner Erfahrung, wie häufig vernachlässigt werde, dass Forschung & Entwicklung – unabhängig von der eigenen Organisation – mit den Plan- und Ist-Kennzahlen des Unternehmens vertraut sein muss, um zielgerichtet zu arbeiten. Quelle: „Man wundere sich nicht, dass F & E am Thema vorbeisaust, wenn sie nicht in die Planungsprozesse der wachstumsrelevanten Kennzahlen eingebunden ist.“ Darüber hinaus sei ein Reporting und Controlling der Forschung & Entwicklung unerlässlich, schließlich soll einer gezielten Investition von Geld und vor allem Zeit auch ein entsprechendes Ergebnis gegenüber stehen. Wachstumsexperte Quelle fordert zudem, dass F & E als Verantwortungsbereich direkt in der Geschäftsleitung repräsentiert ist, egal ob produzierendes oder dienstleistendes Unternehmen, um deren Wachstumsbeitrag sicher zu stellen.
Informationen und Schnittstellen

Für konsequente Innovation brauche es nicht nur Ideen, sondern vor allem Informationen, in welche Richtung entwickelt oder gar geforscht werden müsse. Zu häufig erhalte die F & E-Einheit relevante Informationen nur aus dem Markt, zu häufig nur unstrukturiert. „Auch bei Einschaltung der Marktforschungsabteilung oder eines externen Instituts müssen immer noch die richtigen Fragen gestellt werden“, erläutert Guido Quelle und ergänzt: „Viel zu selten gibt es einen internen formalen Informationsaustausch.“ Die Schaffung einer stabil konfigurierten Schnittstelle zu marktrelevanten Bereichen wie Vertrieb und Marketing liegt nahe und ist dennoch zu selten Realität. Auch andere Bereiche können je nach Unternehmensangebot relevant sein: Beispielsweise sollte mit dem Einkauf über Materialien gesprochen werden oder mit der Logistik über Handling-Themen. Die Schnittstellen zu den Unternehmensbereichen müssen aus Quelles Sicht zwingend um einen formalen Austausch der F & E-Mitarbeiter untereinander ergänzt werden, unabhängig davon, ob Grundlagenforscher, Detailforscher oder marktgesteuerte, angewandte Forscher miteinander arbeiten.

Geschwindigkeit

Die Schnittstellenarbeit solle so weit gehen, dass F & E bei der gezielten Schaffung von Innovationen gemeinsam mit Vertrieb und Marketing definiert, was zu hundert Prozent gewährleistet sein muss und was nach und nach reifende Zusatzfeatures sein können. Mit der Faustregel „Lieber zu schnell am Markt als zu langsam“ schloss Quelle die Telekonferenz, schließlich lehre der Realbetrieb immer mehr als das Labor und der grüne Tisch.

Die nächste Mandat-Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012 findet statt am 18. Juni 2012 um 16.30 Uhr zum Thema „Einkauf: Wie Sie Qualität sicherstellen und das Erbsenzählen stoppen“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Hier gibt es weitere Informationen und eine Anmeldemöglichkeit.

Ihr Guido Quelle

Vertrieb – 9 Facetten zum Wachstumstreiber

26. April 2012/in Telekonferenzen, Vertrieb

Hier folgen neun Facetten aus meiner dritten Telekonferenz im Rahmen der Wachstumswerkstatt: „Vertrieb – wie Sie Silos aufbrechen und Wachstum vorantreiben“:

1. Vertrieb braucht Strategie.

Selbst wenn ein Unternehmen eine Vertriebsstrategie aufweist, lohnt es sich immer, diese in der Führungsmannschaft zu hinterfragen. Zu häufig wird nicht das fokussiert, was Kunden brauchen, sondern nur das, was diese wollen. Darüber hinaus werden zu selten die Prozesse geprüft, die der Vertriebsstrategie in der Umsetzung nachfolgen.

2. Vertrieb braucht Führungsprinzipien.

Auch wenn ein Vertrieb typischerweise von einer gewissen „Eigenkreativität“ lebt, muss diese noch lange nicht gut, geschweige denn gewollt sein. Wie der Vertrieb am Markt agiert, wie strukturiert und damit zielführend gearbeitet wird, misst sich zu häufig allein an quantitativen (z.B. Besuchsfrequenzen) und zu wenig an qualitativen Ergebnissen. Echte Führungsprinzipien tragen wesentlich dazu bei, dass der Vertrieb Wachstum fördert – denn ohne Führung sind Erfolge nur Zufall.

3. Innendienst und Außendienst gehören zum selben Team.

Dass der Innendienst meist viel qualifizierter ist als er eingesetzt wird, wird häufig in der Zusammenarbeit außen vor gelassen. Eine Aufwertung des Innendienstes „auf Augenhöhe“ ist Führungsaufgabe – und zahlt sich für alle Beteiligten aus: In einem echten Team können beispielsweise vertriebliche Aufgaben in der Kundenbetreuung an den wertvollen wie kostenträchtigen Innendienst übertragen werden und somit für den Außendienst zusätzliche Kapazitäten schaffen.

4. Ohne die Einbindung des Vertriebs bringen Kundenbindungsprogramme nichts.

Solange der Vertrieb nicht erkannt und verstanden hat, welchen konkreten Nutzen ein Kundenbindungsprogramm stiftet, trägt er es nicht in den Markt – und es ist meist zum Scheitern verurteilt.

5. Dem Vertrieb bringen viele Produkte nicht automatisch viel.

Die Erfahrung zeigt, dass bis zu 30 Prozent der Produkte ausgelistet werden können, weil sie wenig Ertragskraft und/oder wenig strategische Bedeutung haben. Die Frage „Welche unserer Produkte präferierst Du und warum?“ an jeden einzelnen Vertriebsmitarbeiter ist ein probater Startpunkt, um – unterlegt mit Deckungsbeitrag u.ä. – die häufig unübersichtliche Produktliste zu bereinigen.

6. Vertrieb braucht Struktur.

Hier mögen zwei Welten aufeinander prallen. Dennoch muss dem Vertrieb klargemacht werden, dass übergreifende Tätigkeiten zur Weiterentwicklung des Gesamtvertriebs, wie Projektarbeit und Reporting, zu seinem Tagesgeschäft gehören – wenn nötig, über eine Weiterentwicklung der Vergütungssystematik.

7. Instrumente für Planung und Controlling nützen dem Vertrieb nur, wenn sie am Nutzer ausgerichtet und transparent sind.

So schlank wie möglich und zugleich mit einer transparenten, gemeinsam entwickelten Verwendung der Ergebnisse: Was für die Implementierung von Planungs- und Controlling-Systemen in allen Unternehmensbereichen wichtig ist, gilt für den Vertrieb als Wachstumsinitiator in besonderem Maße.

8. Der Vertrieb braucht die anderen Unternehmensbereiche für seine Existenz.

An Schnittstellen geht viel Kraft verloren. Häufig ist es die fehlende Verantwortung für die Schnittstellen zu anderen Bereichen, die Schuldzuweisungen einfach und konstruktive Zusammenarbeit schwer macht. Am Beispiel bereits funktionierender Schnittstellen zu Marketing, Controlling, Produktentwicklung, Einkauf oder Logistik können „Transmissionsriemen“ für alle Bereiche entwickelt werden, die eine strukturierte Zusammenarbeit für ein gemeinsames Unternehmensziel definieren und als Führungsaufgabe verankern.

9. Aufgabe des Vertriebs ist es, für begeisterte Kunden zu sorgen, statt sich mit „nur“ zufriedenen Kunden zu bescheiden.

Um an diesen begeisterten Kunden, die überzeugt von den Produkten und Dienstleistungen sind, dran zu bleiben, bilden Auswertungen über Kundenstrukturen und Kundengruppen einen wichtigen Hebel für die Vertriebskraft. Die begeisterten Kunden sollten besonders angesprochen werden, um ihre erhöhte Bereitschaft zum Kauf auszuschöpfen, ihre geringere Preissensibilität zu nutzen und ihre aktive Empfehlungsbereitschaft zu fördern. Selbstredend niemals über Preisaktionen.

Ihr Guido Quelle

Mehr Informationen zur Wachstumswerkstatt 2012 gibt es auf unserer Website.

Wachstumsintelligenz: Der PDCA-Zyklus und seine schnell erreichten Grenzen

29. August 2011/in Innovation

Manche Dinge hört man so häufig, dass man sie gar nicht mehr in Frage stellt. Vor einigen Tagen war es das Thema „Wissensmanagement“, dessen wir uns an dieser Stelle angenommen haben, heute wollen wir mit dem Nutzen einer ebenfalls als wundersam gepriesenen Methode aufräumen: Dem PDCA-Zyklus.

Horden von Studenten sind schon durch mit dem PDCA-Zyklus vertraut gemacht worden. Plan, Do, Check, Act und eine beliebige Wiederholung desselben sei optimal, um Prozessverbesserungen und Innovationen herbeizuführen. Tatsächlich?

Ein geschlossenes System kann nicht genügen

Wenn wir als richtig anerkennen, dass profitables Wachstum nicht vorwiegend aus der Optimierung eines (geschlossenen) Systems entsteht, sondern dass Wachstumsintelligenz erforderlich ist, die neue Impulse aus der Außenwelt zu verarbeiten in der Lage ist, springt das gebetsmühlenartige Wiederholen von Plan, Do, Check, Act, Plan, Do, Check, Act, … wesentlich zu kurz. Zu sehr lebt man von der eigenen Welt, es kommt in diesen Zyklus wenig bis nichts von außen herein.

„R“ = „Retrieve“

So gut PDCA in einer unternehmensindividuellen Ausprägung für die Optimierung bestehender Prozesse auch sein mag: Wir brauchen eine Spürnase „draußen“. Daher habe ich bereits 2007 in einem Fachartikel des Mandat-Newsletters, Ausgabe 02/2007 (PDF hier) das „R“ für „Retrieve“ eingeführt. Aufgabe derer, die mit „R“ beschäftigt sind, ist das spezifisch gestaltete Einbringen neuer Informationen, Inhalte, Trends, Tricks, Beobachtungen, die dann strukturiert bewertet und abgearbeitet werden können, bevor ein „PDCA“ startet. Und bevor eine neue Runde von PDCA startet, ist es erforderlich, die „R“-Verantwortlichen zu fragen, ob es neue Erkenntnisse gibt.

Strukturierter Innovationsprozess

Sie können „R“ auch für „Recherche“ nutzen. Sinn und Zweck ist es, stets Informationen aus der Außenwelt in das Unternehmen zu bringen, unabhängig davon, wie deren Bewertung letztendlich ausfällt. Wachstumsintelligente Unternehmen nutzen den Informationszufluss von außen gezielt. Wenn dann der RPDCA-Zyklus gut gestaltet ist, kann er ein wirksames Hilfsmittel zur Innovation sein. Der PDCA-Zyklus ist es jedenfalls nicht.

Ihr Guido Quelle

Wachstumsintelligenz: Mit anderen wachsen, statt gegen andere

18. August 2011/in

Reibung erzeugt Wärme. Und Verluste. Warum also meinen viele, dass Wachstum immer „gegen“ etwas, „auf Kosten von“ etwas sein muss? Warum ist das klassische Bild von Wachstum das der Verdrängung? Verdrängung kostet viel zu viel Kraft und vor allem: Viel zu viel Profit.

Wirkliches Wachstum entsteht durch Symbiosen. In der Natur kennen wir dafür zahlreiche Beispiele. Wie sieht es in der Unternehmenswelt aus?

Kooperationen: 1+1 = … ?

Kooperationen können Sinn machen. Gemeinsam mehr zu erreichen, als einzeln, das ist der Hintergrund einer Kooperation. Wenn dabei allerdings 1+1 nur 2 ergibt, macht eine Kooperation keinen Sinn. Kooperationen machen nur dann Sinn, wenn 1+1 mindestens 4, besser 64 ergibt – im übertragenen Sinne. Wenn man sich nur zusammenschließt, um gemeinsam doppelt so viel zu erreichen, als allein, hat dies mit Wachstumsintelligenz nichts zu tun.

Einkaufskooperationen

Klassisches Beispiel für Kooperationen sind Einkaufskooperationen. Das liegt nahe, begibt man sich doch hier durch einen Zusammenschluss in eine mächtigere Position als die, in der man sich alleine befand. Man ist Kunde und durch die Kooperation wird man ein stärkerer Kunde, der bessere Konditionen bekommen kann.

Besser: Leistungskooperationen

Gegenüber Einkaufskooperationen sind Leistungskooperationen viel seltener anzutreffen. Gleichwohl lohnt es sich, nach Leistungs-Kooperationspartnern Ausschau zu halten, wenn Sie vermuten, dass Sie sich damit eine neue Kundengruppe oder die Vertiefung des Geschäftsumfangs mit einer bestehenden Kundengruppe erschließen können.

Beispiele

Beispiel 1: Ein pharmazeutischer Großhändler kooperiert mit einem Seminaranbieter zur besseren Ausbildung von Apothekenmitarbeiterinnen und –mitarbeitern.

Beispiel 2: Ein technischer Händler kooperiert mit einem Kollegenunternehmen, weil man gemeinsam den gemeinsamen Kunden ein größeres Spektrum anbieten und damit das Abwandern der Kunden zu einem größeren Wettbewerber mit einem größeren Produktspektrum abwenden sowie gemeinsam mit geteiltem Risiko auch auf der Dienstleistungsseite Innovationen anbieten kann.

Beispiel 3: Ein bisher lokal tätiges Unternehmen im Bereich der Sicherheitstechnik kooperiert mit einem größeren Unternehmen der gleichen Branche in einer anderen Stadt, um dort gemeinsam große Projekte für Ministerien oder Behörden anzubieten, die keines der beiden Unternehmen alleine hätte abwickeln können.

Voraussetzung: Ehrlicher Wachstumswille für alle Beteiligten

Voraussetzung für wachstumsintelligentes Vorgehen ist, dass die Beteiligten bereit sind, ausgetretene Pfade zu verlassen und über Symbiosen nachzudenken, statt über dumpfe Verdrängung. Gewiss, es ist erforderlich, eine gewisse Zeit in eine Kooperation zu investieren, es wird auch Rückschläge geben und der gewohnte Verdrängungswettbewerb bleibt ein wenig auf der Strecke. Der Lohn einer intelligenten Kooperation ist aber eine gesteigerte Profitabilität bei höherem Unternehmenswert. Wachstum entsteht durch Intelligenz und nicht durch „Mehr des Gleichen“.

Ihr Guido Quelle

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