Schlagwortarchiv für: Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Compliance – die nächste Stufe des Wahnsinns

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Diejenigen von Ihnen, die regelhaft mein Blog lesen, wissen, dass mir der Vorsitzende der Geschäftsführung eines bedeutenden deutschen Unternehmens ein Buch von mir, in das ich ihm eine persönliche Widmung hineingeschrieben habe, zurücksandte, mit der Bemerkung, dass die Complianceregeln seines Unternehmens ihm verbieten, das Buch anzunehmen. Mit Verlaub – eine völlig idiotische Regelung.

Während eines Business-Lunches, zu dem ich als Wachstumsexperte geladen war, um ein wenig über unternehmerische Hebel für Wachstum zu sprechen, brachte einer der Teilnehmer ein weiteres Beispiel ein: Einige seiner Lieferanten, so berichtete der Geschäftsführer, haben sein Unternehmen aufgefordert, nicht mehr nur keine Weihnachtsgeschenke mehr zu senden – was das Unternehmen schon seit Jahren nicht mehr tut –, sondern auch keine WeihnachtsKARTEN mehr. Es handelte sich nicht nur um einen Lieferanten, sondern um mehrere. Ist das herrlich?

Wenn es so weit gekommen ist und wir uns mit so einem harnebüchenden Unsinn beschäftigen, können wir wirklich gar nichts anderes mehr zu tun haben. Compliance birgt die Gefahr einer Spielwiese für Welt- und Geschäftsfremde, für Entrückte, für Millimetergenaue und die Menschen bekommen auch noch Geld dafür. Lasst die Geschäftsfremden nicht die Oberhand gewinnen, sie bremsen uns aus, lasst lieber Angemessenheit und Augenmaß walten.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Partizipation? Ja. Anarchie? Nein. – Ein Plädoyer gegen Basisdemokratie.

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Es geschieht immer wieder – und gefühlt immer häufiger, dass Unternehmer, Geschäftsführer und Vorstände wichtige Entscheidungen, Entscheidungen mit erheblicher Tragweite, nicht mehr allein treffen, sondern die Entscheidung durch mehrere Instanzen im Unternehmen absichern lassen. Aus meiner Sicht ein mitunter fataler Fehler. Unternehmerische Entscheidungen gehören auf die Ebene der Unternehmensführung.

Das „Ob“ und das „Was“ muss auf Ebene der Unternehmensführung grundsätzlich entschieden werden, über Details des „Was“ und über das ausführliche „Wie“ kann dann mit den Fachinstanzen des Unternehmen gesprochen werden. „Ob“ eine Reorganisation einer Unternehmenseinheit stattfinden soll und „Was“ das Ziel dieser Reorganisation ist, darf nicht von denjenigen mitbestimmt werden, die ein Interesse daran haben, die Reorganisation möglichst gering zu gestalten oder gar ganz ausfallen zu lassen. Ob ein neuer Markt erschlossen werden oder ein Unternehmen gekauft und integriert werden soll, darf nicht von denjenigen (mit) entschieden werden, die sagen, sie hätten ohnehin schon genug Arbeit.

Genau solche Dinge werden aber zunehmend in der Breite diskutiert. Wie gesagt, ein Fehler.

Was ist die Ursache für dieses – übrigens nicht nur in Deutschland zu beobachtende – Konsensstreben? Tasächlich das Streben nach Konsens, nach Akzeptanz? Weniger Reibung? Entscheidungsunlust? Absicherung? Vielleicht von allem ein bisschen, aber eines weiß ich sicher: Viele der von uns begleiteten und für unsere Klienten erfolgreichsten Projekte wären nicht entstanden, wenn ein derart basisdemokratischer Ansatz gewählt worden wäre. Betroffene können nicht über das entscheiden, was für sie vielleicht unbequem oder von Nachteil ist.

Fragen Sie einmal Ihren Friseur, was er davon hält, wenn Sie sich demnächst selbst die Haare schneiden. Fragen Sie Ihre Reinigungskräfte, was sie von Saugrobotern halten. Fragen Sie Ihren Gärtner, was er von automatischen Rasenmähern hält. Die Antwort wird überall gleich sein: Nichts.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 124: „Ist grad ganz schlecht“

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Mandat Wachstums-WochenstartIch rufe jemanden mobil an:

  • Gesprächspartner (leise, verhalten): „Ja?“
  • Ich: „Herr Schneider?“ (Name geändert)
  • Gesprächspartner (gedämpft, schnell): „IstgradganzschlechtrufenSiespäternochmalan“.
  • Klick.

Dies passiert in Deutschland sicher tausendfach am Tag.

Hier ist mein Tipp: Man erinnere sich daran, dass man in Meetings, auf WCs, in der Kirche, im Parlament nicht telefonieren muss, rufe sich die Funktionsweise des Aus- oder Stumm-Schalters in Erinnerung und beschwere sich bitte –  bitte, bitte, bitte – nicht mehr über chaotische Prozesse im eigenen Unternehmen.

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Nächste Woche geht es los, für Empfänger des Wachstums-Wochenstarts können wir bis spätestens zum 13. September noch exakt zwei Plätze freihalten: 11. Internationales Marken-Kolloquium im Kloster Seeon am 18. und 19. September 2014. Höchstkarätiges Programm, Diskussionen im kleinen Kreis auf Augenhöhe über Wachstum, Strategie, Marke. Umfassende Informationen zu Referenten und auch Stimmen von Teilnehmern und Referenten gibt es hier, oder Sie senden mir eine E-Mail. Anmeldung nur noch bis zum 13. September möglich.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Zwangsbeglückung, oder: Vom Umgang mit E-Mails

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Die im Sommerloch kursierende Nachricht, dass Daimler ermöglichen will, dass E-Mails, die im Urlaub eines Mitarbeiters eingehen, direkt gelöscht werden, löst – vorsichtig formuliert – eine noch größere Verwunderung aus, als das Abschalten des E-Mail-Servers bei Volkswagen nach einer bestimmten Uhrzeit am Abend. Man stelle sich vor, man sendet eine E-Mail an einen Mitarbeiter eines Unternehmens und erhält folgenden Autoresponder: „Sehr geehrter Absender, ich bin derzeit im Urlaub, mein Stellvertreter ist …, den Sie unter … erreichen. Ihre E-Mail an mich wird nicht weitergeleitet, sondern wurde automatisch gelöscht.“ Ich würde mich fragen, ob es der 1. April wäre.

Kaum ein Thema beherrscht in Sachen digitaler Technologie die Medien derzeit mehr als der Umgang mit Smartphones im Allgemeinen und mit E-Mails im Besonderen. Die Zwangsbeglücker sind schnell auf der Bühne und es gibt pauschale Beglückungsprogramme: Server ab einer gewissen Uhrzeit abschalten, E-Mails im Urlaub löschen lassen, was darf es sein? Mit Verlaub: Eingehende Briefe, Faxe, von Kollegen oder Projektpartnern abgegebene Aktenordner können auch nicht einfach „gelöscht“ werden. Das wurden sie auch nie.

Versäumt wird bei den gutmenschlichen Beglückungsversuchen, auf die Selbstständigkeit der Mitarbeiter zu setzen. Statt dass Führungskräfte in ihre Pflicht zu führen auch integrieren, dass sie sich mit ihren Mitarbeitern gemeinsam über den Umgang mit E-Mails und auch mit der Menge eingehender E-Mails verständigen, gibt es das volle Programm der Bevormundung.

Wie wäre es mit folgendem Konsens in einem Unternehmen:

  • E-Mails werden nur gesendet, wenn es erforderlich ist,
  • E-Mails werden nicht zur Diskussion wichtiger Dinge genutzt,
  • ein „CC“-Verteiler wird nicht zur Absicherung des eigenen Tuns genutzt,
  • „BCC“ findet nicht statt,
  • jede Person entscheidet eigenständig, ob und wann sie eine E-Mail sendet,
  • jede Person entscheidet eigenständig, ob sie außerhalb der Arbeitszeit E-Mails abruft
  • es besteht keine Pflicht zur Beantwortung von E-Mails außerhalb der Arbeitszeit (so auch im Urlaub), es sei denn, es wurde ausnahmsweise projekt- oder themenbezogen etwas Abweichendes vereinbart,
  • wenn es ausnahmsweise etwas wirklich Wichtiges gibt, das den Einbezug einer im Urlaub befindlichen Person erfordert, erfolgt der Kontakt per SMS oder Telefon.

Dies erfordert natürlich den gemeinsamen Dialog über „wichtig“ und „unwichtig“, es erfordert eine gemeinsame E-Mail-Kultur. Bei der obigen Liste handelt es sich um unaufgeschriebene aber thematisierte Empfehlungen, wie sie in meinem Unternehmen existieren und – viel besser: auch funktionieren.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Vertrieb: Die Macht der Empfehlung

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In der vergangenen Woche habe ich bereits über einen wesentlichen Wachstumshebel im Vertrieb geschrieben: Die Konzentration auf den Entscheider. Heute geht es um einen weiteren Hebel: Die Empfehlung.

Wenn wir unsere Klienten in Vertriebsprojekten fragen, welches die wesentlichen Quellen für Neukunden sind, werden immer auch – und meist sehr weit vorne – „Empfehlungen“ genannt. Wenn wir weiter fragen, welche Quellen am wirksamsten und schnellsten zu Neugeschäften führen, stehen „Empfehlungen“ fast immer an erster Stelle. Kunststück, denn wenn Sie selbst sagen, dass Ihre Leistungen und Produkte ausgezeichnet sind, ist dies Werbung, wenn andere dies sagen, die keinen persönlichen Vorteil von der Weiterempfehlung haben, muss es wahr sein. Ein großer Unterschied.

„Kennst Du einen guten Zahnarzt?“, „Kennst Du eine verlässliche Autowerkstatt, die einen nicht übers Ohr haut?“, „Kannst Du mir einen Anwalt empfehlen, der sich mit xyz auskennt?“, „Wie zufrieden bist Du mit Deinem neuen Auto?“ – dies sind gängige Fragen, die wir unseren Freunden stellen und auf die wir regelhaft ehrliche Antworten bekommen. Im Consumerbereich werden Empfehlungen gezielt eingeworben, mit Geld- und Sachprämien sowie geldwerte Leistungen für Zeitungen, Telefonanschlüsse, Hotelbuchungen, usw.

Im B2B-Vertrieb ist die Empfehlung als Vertriebsverstärker immer noch zu oft dem Zufall geschuldet und als systematisches Vertriebsinstrument noch immer nicht angekommen. Drei Gründe:

  1. Der Vertrieb hat die regelmäßige, aktive Frage nach einer Empfehlung überhaupt nicht auf dem Radar.
  2. Der Vertrieb verfügt nicht über die richtigen Formulierungen und kann mit Bedenken des Kunden nicht umgehen.
  3. Der Vertrieb muss direkt fragen und kann ein „Nein“ kassieren, also eine direkte Ablehnung erfahren.

Der erste und der zweite Grund sind handwerklich lösbar, der wichtigste Grund ist der dritte, denn er bedeutet persönliche Veränderung. Fest steht, dass das Mittel der persönlichen Empfehlung ein weit unterschätztes Mittel im B2B-Vertrieb ist und dass sich viele Vertriebsinitiativen lieber darum kümmern sollten, als bunte Powerpoint-Präsentationen zu verfassen und Ausreden darüber zu entwickeln, warum die Vertriebsziele wieder einmal verfehlt wurden.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Zielgerichtete Kundenabwehr: „Ich bin im Überlauf“

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Bei dem Versuch, Heizöl einmal bei einem anderen als dem gewohnten Unternehmen „A“ zu bestellen, nachdem ich bei eben diesem Unternehmen „A“ eine erste Preisauskunft eingeholt hatte, widerfuhr mir folgendes, stets bei dem gleichen Unternehmen „B“:

  • Der erste Anruf bei einer Berliner Zentralrufnummer, die auf der Website vermerkt war, führte zu einem Herrn, der „nur an der Zentrale“ saß. Er gab mir eine 0800er Nummer.
  • Anruf bei 0800: Ich solle die ersten zwei Stellen meiner PLZ eingeben. So geschehen.
  • Meldung: Es sei nach 18:00 Uhr und ich solle mich am nächsten Werktag zwischen 8 und 18 Uhr wieder melden. Nebenbei: Unternehmen A war um 18:30 Uhr noch erreichbar. Das ergibt ja auch Sinn, weil sicher viele Bestellungen nach den üblichen Bürozeiten eingehen. Schau einfach, was Dein Kunde macht …

Eigentlich war ich damit schon bedient, aber mein Beruf macht neugierig. Daher ein nächster Anruf an einem der folgenden Werktage, um 16:05 Uhr. Zunächst die Preisauskunft bei Unternehmen A, sofort ein Ansprechpartner am Telefon und kompetent wie immer, dann der Anruf bei Unternehmen B:

  • Ich solle die ersten zwei Stellen meiner Postleitzahl eingeben. So geschehen.
  • Meldung: Es seien derzeit alle Mitarbeiter im Kundengespräch, ich möge warten. Ich wartete.
  • Dieselbe Meldung.
  • Jemand am Telefon, in der Zentrale in Berlin. Ich frage nach dem Preis für die gewünschte Menge Heizöl. Er: „Das kann ich Ihnen nicht sagen, ich bin im Überlauf“. Alle Telefonate liefen bei ihnen „über“. Ich solle später oder besser noch am Folgetag morgens anrufen, nachmittags sei immer viel los.

Ich sagte, dass ich das genau nicht tun würde lief auch – aber nicht über, sondern auf und davon – zurück zu meinem angestammten Lieferanten A. Egal, wie der Preisunterschied wäre (den ich nicht kenne): Wenn eine potenzielle Geschäftsbeziehung so beginnt, wird das nichts.

Wo geschieht in Ihrem Unternehmen eine so zielgerichtete Kundenabwehr? Wo sind Verfahren und Systeme eingerichtet, die Ihren (potenziellen) Kunden den Kauf erschweren oder verunmöglichen? Wo haben Kostenoptimierungsbestrebungen den Kunden vergrault? Kennen Sie die Verfahren? Was können Sie tun, um Ihren Kunden den Kauf besser zu ermöglichen?

In unseren Beratungsprojekten zur Schaffung profitablen Wachstums schauen wir immer an die Schnittstelle zu den Kunden unserer Klientenunternehmen. Sie ahnen vermutlich vage, was wir dort erleben, aber in der Realität sieht das alles oft noch viel schlimmer aus. Die gute Nachricht: Mit Sturktur, Erfahrung und Methode lässt sich an der Schnittstelle relativ schnell zusätzliches Potenzial erschließen. Potenzial, das sonst ungehoben bliebe.

Mandat Wachstums-Wochenstart #99 – Überschätzen Sie Ihre Wettbewerber?

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In Wachstumsprojekten mit unseren Klienten stellen wir immer wieder fest, dass die meisten Unternehmen eine mehr oder weniger wirksame Wettbewerbsbeobachtung eingerichtet haben. Mitunter treibt dies eigenartige Blüten: Jeder Schritt des Wettbewerbs wird registriert, jede Maßnahme direkt auf ihre Übertragbarkeit auf das eigene Unternehmen überprüft. Ganze Gesprächsrunden drehen sich um den Wettbewerb.

Was gern übersehen wird, wir aber durch Beobachtung und Erfahrung bewerten können ist, dass Wettbewerber häufig völlig überschätzt werden. Schließlich kann man nicht immer hinter die Kulissen sehen und vor den Kulissen sieht oft alles ganz prima aus. Selbst Mitarbeiter, die in der Vergangenheit einmal bei einem Wettbewerber gearbeitet haben, verfügen einige Zeit später nicht mehr über „Insider-Wissen“.

Wir setzen der Wettbewerbsbeobachtung gemeinsam mit unseren Klienten Wachstumsintelligenz entgegen: Die eigenen Stärken auf den Markt richten, nicht gegen den Wettbewerb. Nicht stumpf kopieren, sondern mutig vorangehen.

Tun Sie das auch? Oder denken Sie schlechter über sich, als Sie es sollten (vgl. Mandat Wachstums-Wochenstart #98)?

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

EDEKA: Markenwachstum oder Markenzerstörung?

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Eines kann man EDEKA nicht abstreiten: Sie sind in aller Munde. Kein Wunder, denn die virale Kampagne, die das Unternehmen aufgesetzt hat (Ein Z-Promi, der alles „supergeil“ findet) sorgt dafür, dass (nahezu) jeder inzwischen über EDEKA spricht.

Soviel zum Verbreitungserfolg. Ich möchte die Werbung hier nicht offiziell inhaltlich würdigen – meine persönliche Meinung ist, dass sie abstoßend und billig ist, aber das ist eben nicht die Meinung eines Werbefachmanns. Was ich aber sehr wohl beurteilen kann, ist die Wirkung, die auf das Wachstum ausgeübt wird. An den Auswirkungen wird EDEKA noch längere Zeit zu arbeiten haben, denn die sorgsam aufgebaute Hochqualitätsmarke („Wir lieben Lebensmittel“) wird nicht nur nicht weiter gepflegt, sondern in den Abgrund gezogen. EDEKA ist nicht „supergeil“, ebenso wenig, wie „Geiz geil“ ist oder wie „So muss Technik“ ein Satz wäre, der Saturn langfristig zu rentablem Vorteil gereicht hätte.

Selbst wenn sich nun kurzfristig Bekanntheit und sogar Frequenzen, vielleicht sogar Umsätze erhöhen: EDEKA befindet sich auf einem gefährlichen Abweg. Bekanntheit ist mitnichten alles. Wenn nun auch EDEKA sich auf das Billig-Niveau des weltweit am härtesten umlämpften LEH-Marktes, Deutschland, herunterbegibt, hat das Management alles verdorben, was zuvor an Aufbauarbeit geleistet wurde, um aus den verstaubten, altmodischen EDEKA-Märkten ein sich den Konsumenten sehr ansehnlich und modern präsentierendes Einzelhandelsunternehmen zu machen. Dies ist ein Wachstumsirrtum. Ein wenig mehr Wachstumsintelligenz hätte dies zu verhindern gewusst.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

Weniger drin = Mehr Rendite = Erfolg?

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Eine der dreistesten, einfallslosesten und überdies von mangelndem Selbstbewusstsein zeugenden Möglichkeiten, das Geschäftsergebnis zu stabilisieren oder wachsen zu lassen, besteht darin, weniger anzubieten und den gleichen Preis zu verlangen. Beispiele dafür gibt es genügend: Die Schokoriegel, die schon lange keine 60 Gramm mehr wiegen, aber immer noch dasselbe kosten, die Papiertaschentücher, die sich nur noch zu neunt statt vormals zu zehnt in einer Packung wiederfinden – zum gleichen Preis, selbstredend, oder die Marmelade, die immer weniger Inhalt für ebenfalls den gleichen Preis anbietet.

Diese „Strategie“ (ich muss „Strategie“ hier unbedingt in Anführungszeichen setzen, weil es gar keine Strategie im Sinne von Wachstumintelligenz ist) ist schlicht von mangelndem Respekt gegenüber dem Kunden, dem Verbraucher, geprägt. Für wie dumm möchte man uns denn verkaufen? Wie weit soll dies denn getrieben werden? Ein Riegel M***, der irgendwann nur noch drei Gramm wiegt und immer noch 1,20 Euro kostet? Oder wie wäre es mit gar keinem T****-Taschentuch mehr in einer Packung und wir bezahlen dann dafür? Marmelade mitbringen in den Laden und dafür zahlen? Wie wäre das?

Weg von der Polemik, zurück zur Wachstumslogik: Wenn Unternehmen es nötig haben, ein solches Vorgehen zu praktizieren, weil sie mit ihren Kosten nicht mehr klarkommen und irgendwie das Ergebnis halten oder sogar noch verbessern wollen, wenn sie sich außerdem haben weismachen lassen, dass sie an gewissen Preisschwellen sind, die man einfach nicht übersteigen dürfe, wenn sie sich eine selbstbewusste Preiserhöhung nicht zutrauen, weil der Wettbewerb angeblich zu hart sei, dann haben diese Unternehmen ihre strategischen und markenbezogenen Hausaufgaben nicht oder nicht zu Ende gemacht.

Wir haben zahlreiche Preiserhöhungen für unsere Klienten geplant und durchgezogen. Natürlich gehen dabei mitunter manche Kunden verloren, aber uns ist es wesentlich lieber, wir bauen eine starke Marke auf und sagen ehrlich, was der Bezug der Produkte dieser Marke wert ist und generieren „Top-Line-Growth“, wie es so schön heißt, als dass wir in eine Schleife der Mengenverminderung bei gleichem Preis verfallen, denn das Ende einer solchen Schleife ist ja absehbar. Die von uns begleiteten Preiserhöhungsaktionen haben bei unseren Klienten jedenfalls stets zu profitablem Wachstum geführt.

„Weniger drin bei gleichem Preis“ dagegen ist ein strategischer Irrtum, der zur Erosion der Marke beiträgt. Auch, wenn man es nicht sofort merkt.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Über die Zukunft reden und heute zuhören: Guido Quelle über den Wachstumsmotor Vertrieb

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Dortmund, 20. August 2013

„Wachstum – und insbesondere profitables Wachstum – wird am Markt entschieden. Und wenn wir über eine wachstumsorientierte Marktbearbeitung sprechen, dann muss es um den Vertrieb gehen“, stellte Prof. Dr. Guido Quelle am Montag zu Beginn der siebten Mandat-Telekonferenz klar. 2013 steht die Telekonferenzreihe zum profitablem Wachstum unter dem Titel „Formel Eins statt Linienbus – neun Bausteine für profitables Wachstum“. Dass „business as usual“ der falsche Weg im Vertrieb sei, um mit neuen Produkten, Prozessen und Leistungen die geplante Wachstumsstrategie zu verfolgen, machte der Wachstumsexperte auf vier Ebenen deutlich:

  1. Intelligent wachsen statt „mehr des Gleichen“ machen
    Bevor eine Marktbearbeitung in Richtung eines profitablen Wachstums erfolgen kann, braucht es ein gemeinsames Wachstumsverständnis zwischen Unternehmensführung und Vertrieb: Dass Wachstum nicht bedeutet, „Mehr des Gleichen“ zu forcieren, sondern permanent zu erneuern, teilweise sogar zu erneuern, bevor das jeweilige Angebot den eigenen Zenit überschritten hat. Für Vertriebsleute kann das durchaus eine Herausforderung darstellen. Die Überzeugungsarbeit seitens der Unternehmensführung zahlt sich jedoch aus. Zum gemeinsamen Wachstumsverständnis gehört auch, die Beurteilungssysteme auf den Prüfstand zu stellen: weg von der reinen Schlagzahl, die „Mehr des Gleichen“ oder sogar „Noch mehr des Gleichen“ belohnt, hin zu einem Innovationsgedanken auf der Produkt- und Leistungsebene oder auch bei den Prozessen – falls es überhaupt noch monetärer Belohnungssysteme bedarf.
  2. Zuhören statt Monologisieren
    Rabattaktionen, Naturalrabatte, unbezahlte Serviceleistungen u.ä. legen offen, dass der Vertrieb die Bedürfnisse seines Kunden nicht richtig verstanden hat – sonst würde der Kunde nicht über den Preis geködert werden müssen. Wenn der Vertrieb jedoch über die Zukunft spricht und über den erstrebenswerten Zielzustand beim Kunden, für den der Vertrieb gemeinsam mit dem Kunden in der Gegenwart die richtigen Handlungen anstößt – und dabei weniger spricht, sondern mehr zuhört –, dann würde ein Unternehmen allein mit diesen Stellhebeln eine gänzlich andere Vertriebsarbeit erreichen.
  3. Wert statt Preis
    Es wird zu viel über den Preis geredet, es wird zu früh über den Preis geredet und es wird zu stark über den Preis gesteuert. Wenn der Vertrieb sich mehr damit beschäftigen würde, echte Bedarfe herauszufinden, Partner auf Augenhöhe zu werden, Vertrauen zu gewinnen, dann ginge es um gemeinsame Wertschöpfung, um ein Schätzen der Werthaltigkeit der Zusammenarbeit und nicht mehr um den Preis.
  4. Sog statt Druck
    Druck ist ein gängiger Begriff im Vertriebsumfeld. Druck erzeugt jedoch nicht nur Gegendruck, sondern erfordert auch permanente Energiezufuhr. Ein wachstumsintelligenter Vertrieb – inklusive der Vertriebsleitung – hingegen denkt um und erzeugt Sog: Es muss spannend sein, mit dem Unternehmen zu arbeiten, dessen Angebot zu nutzen. Hinzukommende Kundenbegeisterung erhöht den Sog zusätzlich. Begeisterte Kunden kaufen trotz vorhandener Alternativen häufiger bei bestimmten Anbietern, sie sind weniger preissensibel, und sie empfehlen aktiv weiter.

„Mit unserem Vertrieb gewinnen beide Geschäftspartner.“ Diese Aussage würden viele bejahen: Wer möchte schon zugeben, das Gegenüber über den Tisch gezogen zu haben. Die Realität ernüchtere jedoch. „Dabei kann mit einem wachstumsintelligenten Vertrieb von beiden Seiten ein überzeugtes Ja kommen. Im B2B-Bereich sogar noch vom Kunden des eigenen Kunden“, resümiert der Geschäftsführer der Dortmunder Mandat Managementberatung seine Erfahrungen. „Dass diese Win-Win-Überlegungen Zeit kosten können, die im Vertrieb chronisch knapp ist, sollte bei einer wirklich wachstumsorientierten Marktbearbeitung die bisherigen Zeit-Prioritäten in Frage stellen.“

 

Die achte Mandat-Telekonferenz der diesjährigen Reihe „Formel Eins statt Linienbus – neun Bausteine für profitables Wachstum“ findet am 28. Oktober 2013 statt. Dann geht es um „Die Zwischenzeit: Bindender Service“. Die Impulsvorträge am Telefon, mit aktuell mehr als 250 Teilnehmern, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen zu den Mandat-Telekonferenzen unter /menu/produkte/telekonferenzen/

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Abdruck/Verwendung frei. Foto Prof. Dr. Guido Quelle ( © Mandat Managementberatung) unter /menu/presse-raum/photos-und-downloads/fotos-prof-dr-guido-quelle/

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Prof. Dr. Guido Quelle ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Als Berater, Autor, Redner und Experte für profitables Wachstum unterstützt er aktive Unternehmenslenker dabei, ihre Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum zu trimmen. Der geschäftsführende Gesellschafter der Mandat Managementberatung hat mehr als 300 Fachartikel und zwölf Bücher geschrieben und herausgegeben, zuletzt u.a. „Profitable Growth: Release Internal Growth Brakes and Bring Your Company to the Next Level“ (Springer, 2012). Die deutsche Fassung „Profitabel wachsen“ erschien bei Gabler. Quelle ist als erster Europäer Mitglied der Million Dollar Consultant® Hall of Fame und seit 2010 Honorarprofessor an der Hochschule für Logistik und Wirtschaft, Hamm.

Die Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, unterstützt ihre Klienten seit über 20 Jahren dabei, profitabel zu wachsen. Zu den mehr als 120 deutschen und multinationalen Klienten gehören Alliance Healthcare Deutschland, Deutsche Post, DHL, Hornbach, Mercedes-Benz, Volkswagen oder die Erasmus Universität Rotterdam sowie zahlreiche mittelständische Unternehmen.

Pressekontakt:
Mandat Managementberatung GmbH                      Tel: +49 231 9742390
Prof. Dr. Guido Quelle                                                       Fax: +49 231 9742389
Emil-Figge-Straße 80                                                           guido.quelle@mandat.de
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