Passt Ihre Marktaussage zu Ihren Leistungen?

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„Natürlich“, werden die meisten nun sagen, „natürlich passt unsere Marktaussage zu unseren Leistungen!“ Wirklich? Wann haben Sie zuletzt Ihre eigenen Leistungen auf die Probe gestellt, anonym eine Nachfrage in Ihrem Unternehmen durchgeführt, einen Filialbesuch „undercover“ vorgenommen oder professionelle „Mystery Shopper“ beauftragt?

Woher nehmen Sie die Gewissheit, dass Marktaussage und Leistungen zueinander passen? Woher wissen Sie, wie Ihre Mitarbeiter auf Kundenanfragen reagieren? Lesen Sie jede E-Mail? Sicher nicht.

Hier sind drei Antworten auf die identische Anfrage, die ich vor kurzem drei unterschiedlichen Unternehmen, die ich sämtlich nicht kannte, per E-Mail übersandte. Der genaue Gegenstand spielt hier keine Rolle:

  1. “Leider muss ich Ihnen mitteilen, dass wir Musteraufträge solcher Art nicht ausführen können, da diese einen sehr hohen logistischen und personellen Aufwand bedeuten.” – es folgte eine lange Begründung, warum das alles kompliziert ist und nicht funktioniert.
  2. “Vielen Dank für Ihr Interesse an unseren Produkten. Gerne können wir … exakt nach Ihrem Plan anfertigen. Wir brauchen dazu nur eine Skizze von Ihnen.”
  3. „Vielen Dank für Ihr Interesse an unseren Produkten. Unsere … sind in jedem Maß, jeder Form und jeder Farbe realisierbar. Gerne erstelle ich Ihnen ein Angebot.”

Alle drei Anbieter traten im Internet so auf, als könnten Sie alles möglich machen. Und obwohl die Antworten 2 und 3 nahe beieinander liegen, ist die dritte Aussage am kräftigsten und dieser Anbieter wird auch den Auftrag erhalten – einmal ganz abgesehen davon, dass sich der positive Eindruck in der Nachfolge verstärkte: Musterteile kamen prompt, das Angebot war präzise, das Antwortverhalten schnell.

Testen Sie, ob Ihre Leistungen und Ihre Marktaussage tatsächlich korrelieren, oder ob sie stellenweise kollidieren. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern darüber, was Ihre Marktaussage bedeutet, welches Verhalten dahinter steht und welcher Sprachgebrauch im Unternehmen erwünscht ist. Wenn Sie es nicht tun, wer soll es dann tun?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Umgang mit Mitarbeitern: „Talent Only“

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Meine just abgeschlossene Reise in die USA hat – neben zahllosen Austauschgesprächen – natürlich auch wieder neue Anekdoten und Erkenntnisse hervorgebracht. Man muss eben nur die Augen öffnen. Hier ist ein Beispiel:

Das W-Hotel in Hoboken, New Jersey, in dem ich zwei Nächte verbrachte, hat sich bereits seit Buchungsbeginn als hochkompetent erwiesen. Konsequenterweise wurde die Wertschätzung der Gäste auch in Details repräsentiert. So gab es beispielsweise einen Glasuntersetzer mit dem Aufdruck „Why not? – That’s what we ask, too“, was natürlich bedeutet, dass man alles für den Gast tun werde. Auch im Aufzug wurde dem Gast Wertschätzung gegenübergracht: Die Teppiche wechseln mit der Tageszeit – Fotos anbei.

Besonders augenfällig war die Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern: Eine Tür, die zu einem Bereich führt, der nur für Personal zugänglich sein soll, enthielt nicht den üblichen „Staff Only“ oder „No Entry“ Hinweis, sondern … Siehe Foto Nummer Drei, das unser Kollege Phil Symchych aus Kanada mir freundlicherweise überlassen hat .

Es macht eben doch einen Unterschied, wie man mit Kunden und Mitarbeitern umgeht. Was tun Sie diesbezüglich?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumswerkstatt: Die Supportbereiche auf Wachstum trimmen

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In meiner Telekonferenz am vergangenen Montag habe ich die Supportbereiche in den Fokus der Gestaltung profitablen Wachstums genommen. Hier die Presseinformation:

Wie Unternehmen ihre internen Bereiche auf Wachstum trimmen – Guido Quelle in der Wachstumswerkstatt

Dortmund, 10. Juli 2012

„Verteilen Sie die Umsetzung Ihrer Wachstumsstrategie auf mehr Schultern im Unternehmen – und bringen Sie Ihre internen Bereiche auf Wachstumskurs“, appellierte Prof. Dr. Guido Quelle am Montag in der sechsten Telekonferenz der diesjährigen Wachstumswerkstatt. Die internen Bereiche, auch Supportbereiche oder althergebracht Verwaltung genannt, bilden zwar nicht den Kern eines Unternehmens. Jedoch wird ohne leistungsfähige Supportbereiche der Weg zum Wachstum deutlich erschwert.

Supportbereiche im Schatten des Unternehmenswachstums

Der Mandat-Geschäftsführer weiß aus eigener Erfahrung, wie häufig die internen Bereiche ihren eigenen Wachstumsbeitrag nicht kennen. Ihnen fehle häufig die echte Anbindung an die operativen Bereiche, effektive innerbetriebliche Schnittstellen sind zumeist Fehlanzeige. Zudem seien die Supportbereiche selten mit den jeweiligen Zielen anderer Bereiche verzahnt. „Hier verbirgt sich ein gefährlicher Fehler der Unternehmensführung, der Wachstumspotenziale schlicht vergeudet“, machte Guido Quelle vor mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern deutlich.

„In erster Linie sind die Supportbereiche interne Lieferanten“, beschreibt der Wachstumsexperte seine Erfahrungen: Die Logistik muss das Versprechen halten, das der Vertrieb gibt. Die Personalabteilung muss neben den Abrechnungs- und Verwaltungsprozessen für eine angemessene und zugleich kostengünstige Personalentwicklung sorgen. Das Controlling muss auf Knopfdruck oder spontane Anfrage hin aussagefähig sein. Die IT muss nicht nur permanent verfügbar, sondern auch in der Lage sein, anstehende Änderungen zügig umzusetzen.

Beiträge der Unternehmensführung, um den Wachstumsbeitrag der Supportbereiche zu steigern

Drei Beiträge kann die Unternehmensführung grundsätzlich für die Supportbereiche leisten, um deren Wertbeitrag zum profitablen Wachstum nachhaltig zu steigern und interne Wachstumsbremsen zu lösen:

  1. Definition von Leistungsmessgrößen
    Wichtiger als Mengenmessungen wie die Anzahl von Bewerbungen, Auftragsabwicklungen oder Buchungsvorgängen sind Aussagen über die qualitative Arbeit der Supportbereiche. Es geht nicht darum, das Offensichtliche zu messen, sondern den Beitrag des jeweiligen Supportbereiches zum Wohle des gesamten Unternehmens. Guido Quelle zeigt dies an Beispielen auf: „Wie lange dauert es, bis eine Stelle besetzt ist, und wie lange verbleibt der neue Mitarbeiter – hohe Leistung vorausgesetzt? Welchen Beitrag leistet das Controlling zur effektiveren Arbeit des Vertriebs? Wie trägt die Finanzabteilung dazu bei, dass die administrativen Arbeiten auf dem Weg zum Jahresabschluss kontinuierlich weniger Zeit der Unternehmensführung bedürfen? In welcher Zeit werden IT-Projekte in der Regel umgesetzt?“
  2. Überwachung und Anerkennung der Leistungsmessgrößen
    Quelle weiß, dass die Einführung von Leistungsmessgrößen für Supportbereiche schon manches Unternehmen überfordert. Bei der Überwachung und Anerkennung dieser Größen passiere dies umso häufiger. Der Wachstumsexperte bleibt hart: Aus seiner Sicht gehört jede Kennzahl abgeschafft, die nicht überwacht wird und/oder die bei Einhaltung (!) oder auch Abweichung keine Aufmerksamkeit erfährt. Dass sich der Aufwand lohnt, mehr als die finanziellen und marktorientierten Leistungswerte zu überwachen, zeigt sich nicht nur an den Messgrößen an sich: Die Supportbereiche bekommen – neben dem gewohnten Tadel, wenn Werte grob abweichen – motivierendes Lob für deren Einhaltung, das wiederum zusätzlichen Antrieb für den Wachstumsweg gibt.
  3. Definition von Schnittstellenleistungen
    Insbesondere in den Supportbereichen geht an den Schnittstellen zwischen Abteilungen, Bereichen und Prozessen wesentliches Leistungspotenzial verloren. Abhilfe schaffen Schnittstellenvereinbarungen, mitunter Leistungsvereinbarungen oder Service Level Agreements (SLA) genannt: Zwischen zwei zusammenarbeitenden Bereichen wird besprochen, welche Prozesse einander berühren, und der Übergabepunkt so präzise wie möglich definiert. Mit fünf Fragen umreißt Guido Quelle die Schnittstellendefinition: „Was brauchen Sie? Was können Sie von mir verlässlich regelhaft erwarten? Was sind die Regeln? Was sind wahrscheinliche Ausnahmen? Was brauche ich dazu von Ihnen?“ Mit dem systematischen Stellen dieser Fragen und der nachvollziehbaren Dokumentation der Antworten wird nicht nur ein Leistungsgerüst definiert. Vielmehr können quasi nebenbei überflüssige Prozesse erkannt und eliminiert werden.

Wenn ein Unternehmen in den Supportbereichen nur eine Maßnahme ergreifen kann

Will die Unternehmensführung die Wachstumsbremsen lösen und kann nur eine Maßnahme realisieren, dann sollten die Supportbereiche mit allen sie tangierenden Bereichen in allen relevanten Hauptprozessen verlässliche Leistungsvereinbarungen schließen, empfiehlt Guido Quelle. Mit deren regelmäßiger Überprüfung werde auch dafür gesorgt, dass sich die Bereiche auf die wirklich wesentlichen Kennzahlen beschränken. Und wenn nur ein Supportbereich auf Wachstum getrimmt werden kann? „Dann schauen Sie sich Ihre Personalabteilung unbedingt näher an. Echte Personalentwicklung, wie ein Unternehmen auf Wachstumskurs sie braucht, findet viel zu selten statt. Leider fokussiert sich der Personalbereich zu häufig auf Tagesgeschäft wie Personalsuche, Entgeltabrechnung, Gesetzesänderungen und Seminarorganisation. Letzteres oft mit Erhebung der Zufriedenheit, jedoch nur selten mit einer Lernerfolgs- und Umsetzungskontrolle der Teilnehmer“, schloss Quelle.

Die nächste Mandat-Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012 findet statt am 3. September 2012 zum Thema „Wiederholbarkeit: Wie Sie das Rad mehrfach nutzen und nicht immer wieder neu erfinden“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen unter /menu/produkte/telekonferenzen/

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #13 – „Danke, ich kann das alleine“

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Ihr Fokus in dieser Woche: Suchen Sie sich Unterstützung.

Es ist keineswegs heldenhaft, alles alleine tun zu wollen. Zwar ist die Grundhaltung „Danke, ich kann das alleine“ eine Haltung, die zu einer gewissen Unabhängigkeit führt, aber machen Sie sich nichts vor: Wir alle sind keine vollständig unabhängigen Menschen, wir benötigen die Unterstützung anderer, ob wir es wollen, oder nicht.

Menschen mit einer ausschließlichen „Danke, ich kann das alleine“-Haltung vergeben häufig Entwicklungspotenziale auf den Gebieten, auf denen sie wirklich stark sind, weil sie die ganze Zeit über damit beschäftigt sind, „ales alleine“ zu tun, auch das, was keine Freude macht und was sie eigentlich nur aufhält, denn selbst, wenn diese Menschen „alles alleine“ können, dauert es doch häufig länger, als wenn sich ein Experte um das Eine oder das Andere kümmert.

Was also können Sie tun, um sich gezielt Unterstützung zu sichern? Zunächst müssen Sie dies wollen, anderenfalls brauchen Sie gar nicht mit der Suche zu starten, denn sonst wird aus „Danke, ich kann das alleine“ ein „Danke, ich kann das alleine und ich kann das auch besser“. Suchen Sie sich in den Gebieten, die nicht Ihren Kernkompetenzen entsprechen Unterstützung – das gilt sowohl im Privaten, als auch im Geschäftlichen.

Denken Sie im Geschäftlichen vor allem auch darüber nach, welche Aufgaben sie noch an Mitarbeiter delegieren können. Die meisten Mitarbeiter sind glücklich, wenn sie zusätzlich Verantwortung erhalten.

Auf diese Weise wird aus „Danke, ich kann das alleine“ ein „Ich könnte das zwar alleine, aber ich muss es nicht selbst tun.“ – Das ist viel besser für die eigene Entwicklung.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Verbot statt Einsicht?

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In New York plant Bürgermeister Bloomberg ein Verbot von kalorienintensiven Soft Drinks, die mehr als einen halben Liter groß sind. Der Grund: Die New Yorker seien zu dick. Abgesehen davon, dass Bloomberg hier am Selbstbestimmungsrecht der US-Bürger rüttelt, stellt sich die generelle Frage, wie weit Verbote eigentlich noch gehen sollen.

Wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass jedes Verbot umgangen werden kann: Man nehme hier also einfach zwei kleinere Drinks an Stelle eines großen. Überdies müssen wir zur Kenntnis nehmen, dass es manche Menschen einfach nicht kümmert, wie sie sich ernähren und dass ein Verbot daran weniger ändert, als es Einsicht zu tun vermag. Erziehung und Information helfen, Verbote helfen in der Regel nicht.

Wann ändern sich Menschen? Konkreter: wann ändern wir uns?

  • Notwendige Bedingung Nr. 1: Es muss ein Nutzen für uns erkennbar sein.
  • Notwendige Bedingung Nr. 2: Es muss eine relativ hohe Wahrscheinlichkeit bestehen, dass dieser Nutzenunter vertretbarem Aufwand eintritt (je höher der erkannte Nutzen, desto höher der aufbringbare Einsatz).
  • Hinreichende Bedingung: Wir müssen dies beides nicht nur intellektuell erkannt haben, sondern wir müssen den echten Wunsch verspüren, zu handeln, wir müssen uns auf die Veränderung verpflichten, denn sie bedeutet eine Verhaltensänderung.

Warum so viele Verbote? Vielleicht, weil sie weniger Mühe machen, als es bedeuten würde, Überzeugungsarbeit zu leisten?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

7 Tipps zum Turn-Around: Vorbereitung zum weiteren Wachstum

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Manchmal ist ein Turn-Around unumgänglich. Leider werden die Chancen einer solchen grundsätzlichen Wende oft unterschätzt, es wird von „Krise“ gesprochen, von „Gefahren“, von „Verlust“. Für uns bei Mandat ist eine Turn-Around-Situation eine der drei Wachstumsphasen im Lebenszyklus eines Unternehmens. Richtig verstanden bietet ein Turn-Around eine beträchtliche Chance zu weiterem profitablen Wachstum.

Bei aller erforderlichen Detailtiefe und aller gebotenen Präzision in der Krise sind es die folgenden sieben Aspekte, die über Wohl und Wehe eines Unternehmens entscheiden, wenn es zu der Notwendigkeit des Turn-Arounds kommt:

1. Absolute Offenheit

Machen Sie Ihrer Organisation in Ihrem Unternehmen die Dringlichkeit des Turn-Arounds klar. Nur Transparenz hilft, sonst fühlt sich die Organisation nicht ernst genommen und sie schießt quer, weil das Vertrauen hin ist. Informieren Sie die Mannschaft so persönlich wie möglich über alle Optionen, die sie kennen.

2. Keine Ausnahme

Stellen Sie sicher, dass die erste und die zweite Führungsebene aktiv in die Projektorganisation eingebunden sind. Tun Sie, was Sie predigen, gehen Sie voraus und beeilen Sie sich dabei, damit Sie immer einen Schritt vor dem Team sind. Sie werden feststellen, dass das Team, wenn es erst richtig aufgestellt ist so schnell sein wird, dass Sie möglicherweise von ihm überholt werden.

3. Höchste Priorität

Sie sind gefordert, in der Unternehmensführung den wichtigsten Turn-Around-Hebel zu identifizieren und sich genau auf diesen zu konzentrieren. Es gibt nur eine höchste Priorität, denn wenn alles gleich wichtig ist, ist nichts wichtig. Es gibt auch nur einen höchsten Berg. Hüten Sie sich vor einer zu starken Konzentratiton auf Kostenkürzung – Kosten können einen Turn-Around nicht alleine retten. Kostenkürzung ist notwendig, aber nicht hinreichend. Der Erfolg liegt immer am Markt.

4. Keine Geheimnisse

Wenn Sie sich für ein Projektteam entschieden haben, teilen Sie im Projektteam alle wichtigen Informationen. Das stärkt das Vertrauen und außerdem muss dann die Geschäftsführung oder der Vorstand nicht alles alleine machen. Jeder noch so kleine Fortschritt soll geteilt werden, dazu dienen auch Projekt-Reviews, die regelmäßig stattfinden müssen und es muss ein Projektteam geben, das den Namen „Team“ auch wirklich verdient. Es darf nicht jeder seine eigene Agenda verfolgen, sondern es bedeutet, dass alle Beteiligten auf das eine Ziel verpflichtet sind.

5. Qualität erhalten

Halten Sie die Standards Ihres Unternehmens hoch; Dazu gehört auch der Preis. Zerstören Sie in einer Turn-Around-Situation nicht Ihre Preise. 25 % Preissenkung bedeuten, dass Sie den Preis um 33 % anheben müssen, um Ihr Ursprungsniveau zu sichern. 33 % Senkung forder eine 50%-ige Erhöhung. Sagen Sie „Nein“ zu schlechten Geschäften. Es gibt schlechte Geschäfte, es gibt schlechte Kunden. Und schlechte Geschäfte mit schlechten Kunden gehen immer nach hinten los. Gerade in einem Turn-Around können Sie sich das nicht leisten. Es ist ein Irrglaube, dass schlechte Geschäfte, die gerade eben einen Deckungsbeitrag erbringen, das Unternehmen retten. Das tun sie nicht. Sie binden Zeit, die anderswo fehlt.

6. Alle Macht dem Vertrieb

Das Teilprojekt Vertriebsaktivierung ist das wichtigste Teilprojekt. Fokussieren Sie sich voll und ganz auf die Kundenbedürfnisse. Sorgen Sie dafür, dass der Kunde nicht bekommt, was er will, denn dann sind Sie nur Erfüllungsgehilfe und ein weiterer austauschbarer Lieferant für ihn. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Kunde das bekommt, was er wirklich braucht, denn das ist Ihre Wertschöpfung, hier wird das Geld verdient. Dazu müssen Sie allerdings den Kunden verstanden haben.

7. Trennen Sie sich konsequent von Boykotteuren

Und zwar sofort und mit aller Konsequenz. Das ist mitunter nötig, denn Sie werden feststellen, dass einige Mitarbeiter den Turn-Around offensiv nicht mittragen und Stimmung gegen den Turn-Around erzeugen. Diese Mitarbeiter gehören nicht in das Turn-Around-Team und auch nicht in das Unternehmen. Es ist keine Frage, ob der Turn-Around durchgeführt werden soll, sondern es geht darum, wie er durchgeführt wird. Jegliches Lamento darüber lässt das Feuer nur heller lodern. Trennen Sie daher sich aktiv von Boykotteuren, das setzt auch ein Signal bei der Organisation.

Der Turn-Around beginnt im Kopf, er wird durch das Wachstum am Markt getrieben und vom innen heraus gestaltet. Verstecken Sie sich nicht, preschen Sie voran. Der Erfolg wird damit greifbarer.

Lesen Sie dazu auch meinen Artikel in „Krisen Sanierung Insolvenz“. Hier geht es direkt zum PDF-Download (90 kB).

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Drehen Sie nicht an zu vielen Schrauben

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Kennen Sie das? Eine wesentliche Veränderung im Unternehmen, z. B. eine Wachstumsinitiative, steht an und die dazugehörigen Aktivitäten erhalten „höchste Priorität“. Betriebsamkeit allerorten, um die angestrebten Ziele zu erreichen, jeder will etwas zum Ziel beitragen.

Abgesehen davon, dass es mit der „höchsten Priorität“ eine ganz spezielle Sache ist, nehmen wir einmal an, dass die Wachstumsinitiative am Ende des Tages erfolgreich war. Was dann folgt, ist entscheidend: Wird analysiert, WARUM der Erfolg eintrat?

Meist beschäftigen wir uns ja damit, zu analysieren, warum ein gewisses Resultat NICHT eingetreten ist. Die Frage, warum sich ein Erfolg eingestellt hat, ist also schon einmal eine Seltenheit. Der Punkt ist aber tiefgehender: Selbst wenn sich ein Unternehmen die Frage nach dem Grund für einen Erfolg stellt, bleibt die Antwort meist vage. Warum? Weil im Zuge der Betriebsamkeit an zu vielen Schrauben gedreht wurde, so dass nicht mehr zugeordnet werden kann, was wie gewirkt hat.

Nein, ich plädiere hier nicht für eine monokausale Betrachtung, aber Fakt ist, dass Unternehmen, die sich wirklich Gedanken über die Wirkhebel ihres Wachstums machen, nicht an allen Schrauben auf einmal drehen, sondern Stück für Stück die wesentlichen Stellhebel finden. Natürlich dauert dies mitunter länger, als einfach alle möglichen Parameter zu verändern, nach dem Motto „viel hilft viel“. Aber dafür ist die Nachhaltigkeit des Wachstums bei diesen Unternehmen deutlich größer, weil systematischer vorgegangen wird.

Überlegen Sie lieber, welche wesentlichen Stellhebel Sie wann und wie bewegen wollen, denn wenn Sie an zu vielen Schrauben drehen, wird der Erfolg zum Zufall.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Multidimensionales Wachstum

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Wenn Unternehmen wirklich wachsen wollen, benötigen sie ein ganzheitliches Verständnis von „Wachstum“. Die Reduzierung auf die letzte Zeile der GuV greift wesentlich zu kurz. Schließlich sind Finanzresultate nur Resultate des vorangegangenen richtigen Handelns.

Wenn Unternehmen ihr Wachstum robust ausrichten wollen, müssen wir über multidimensionales Wachstum sprechen. Zu den Dimensionen gehören zum Beispiel – ohne Reihenfolge und ohne Vollständigkeit:

  • Mitarbeiterqualifikation
  • Produktleistung
  • Produktqualität
  • Image des Unternehmens
  • Kundenqualität
  • Prozessleistung
  • Innovationsrate

sowie natürlich auch wirtschaftliches Wachstum, das aber durch die obigen Punkte maßgeblich getrieben wird. Ergänzen Sie Kundenbindung, Schnittstellenleistung, Lieferantenqualität, etc.

Welche Initiativen haben Sie in Ihrem Unternehmen geplant, die auf die unterschiedlichen Dimensionen des Wachstums einzahlen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO-Tipp des Monats Juni 2012: „Das ist aber komplex, Chef“ – ja, und?

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Der folgende CEO-Tipp des Monats ist gestern im Mandat Grwothletter erschienen. Den Mandat Growthletter finden Sie hier. Das kostenfreie monatliche Abonnement gibt es hier.

Wie häufig hören wir dass etwas „ganz schön komplex“, ersatzweise auch „zu komplex“ sei? Dass gewisse Dinge eben nicht „einfach“ seien, sondern eben „komplex“ und man sie nicht so einfach lösen könne?

Hier sind Nachrichten: Die meisten unternehmerischen Vorgänge sind heute komplex. Auch wenn die Unterscheidung akademisch klingt: Was komplex ist, muss nicht zwingend auch kompliziert sein. Ich habe mich dieser Unterscheidung an wenig annähern müssen, weil sie sich mir nicht sofort erschloss. Dennoch ist die Unterscheidung logisch und richtig.

Komplexe Dinge sind durch eine hohe Zahl von Interdependenzen gekennzeichnet. Da wir heute nahezu immer eine Interaktion zwischen verschiedenen Bereichen, Abteilungen, Prozessen, Systemen, Unternehmen, Beteiligten haben, sind unternehmerische Zusammenhänge fast immer komplex. Diese Zusammenhänge müssen dabei aber nicht notwendigerweise kompliziert sein. Kompliziert meint „schwierig“.

Die Beziehungen in der Welt sind komplex, aber sie sind nicht immer kompliziert. Als CEO muss es Ihnen darum gehen, Ihre Mitarbeiter zu gewinnen, sich mit der Komplexität anzufreunden, denn grundlegend einfacher werden die Dinge nicht mehr. Im Gegenteil: Durch die zunehmende Vernetzung in allen Bereichen unseres Lebens nimmt die Komplexität eher noch zu. Natürlich macht es Sinn, nach dem Motto „Es geht auch einfacher“, immer wieder nach einfacheren, entflochtenen Möglichkeiten zu schauen; eine Matrixorganisation zum Beispiel kann meist prima durch eine – obendrein wirksamere – Linienorganisation ersetzt werden, oder ein Beziehungsgeflecht kann meist um einige Schnittstellen bereinigt werden. Die grundsätzliche Aussage, dass die Komplexität eher steigt, als sinkt, bleibt davon aber unberührt.

Wenn Mitarbeiter sich scheuen, sich der Komplexität anzunehmen und sich mit komplexen Themen auseinanderzusetzen, ist dies oft der Tatsache geschuldet, dass sie keine Fehler machen wollen. Diese drohenden Fehler sind vermeintlich offensichtlich, denn die Auswirkungen des eigenen Handelns sind nicht immer unmittelbar vorabsehbar.

Beim Umgang mit Komplexität geht es also nicht nur um Techniken (Sache), sondern um eine Einstellung (Emotion). Wir wissen, dass zunächst emotionale Hürden genommen werden müssen, bevor die sachlichen Hürden angegangen werden können, also sind wir gut beraten, unsere Mitarbeiter dafür zu gewinnen, sich mit der Komplexität freudig auseinanderzusetzen. Es macht schließlich Spaß, komplexe Zusammenhänge zu beherrschen – und zwar idealerweise so, dass sie gar nicht erst kompliziert werden müssen.

Welche komplexen Vorgänge können Sie mit Ihren Mitarbeitern angehen, so dass sie reibungsloser laufen? An welchen Stellen hören Sie – ggf. auch zwischen den Zeilen -, dass Dinge zu komplex seien? Gehen Sie diese Themen mit Ihrer Mannschaft an und versuchen Sie unbedingt auch, herauszufinden, ob mit „komplex“ nicht in Wirklichkeit doch „kompliziert“ gemeint ist.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

„Das Wichtigste sind die Mitarbeiter“ – tatsächlich?

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Immer wieder hören wir, dass „das Wichtigste“ in den Unternehmen „die Mitarbeiter“ seien. Auf Kongressen bemühen Vortragende dieses gern gehörte Klischee, in Veröffentlichungen ist vermehrt davon die Rede und nur selten vergeht eine Woche in der nicht ein fundierter Fachartikel sich der Thematik des Fach- und Führungskräftemangels annimmt.

Ich finde auch – und kann dies aus einigen hundert Klientenprojekten bestätigen -, dass die Mitarbeiter über das Wohl und Wehe eines Unternehmens entscheiden. Warum aber, fragt man sich dann, werden sie in vielen Unternehmen nur als Kostenfaktor betrachtet? Warum, so muss man fragen, wird nicht ein gezielteres Talentmanagement betrieben? Warum, schließlich, gibt es nicht in allen Unternehmen eine vernünftige Karriere- und Nachfolgeplanung?

Wort und Tat driften in Sachen „Mitarbeiter“ zu häufig auseinander. Unterstützt durch eine administrativ perfekte aber strategisch miserabel aufgestellte Personalabteilung gleiten viele Unternehmen durch den Raum der Scheinsicherheit und wundern sich über hohe Fluktuationsraten und mangelnd motivierte Mitarbeiter. Schnell werden dann „Motivationsprogramme“ aufgesetzt, die zu exakt keiner Verbesserung führen.

Solange Mitarbeiter nur als Kostenposition und nicht als Investition, als Personalnummer statt als Person, als notwendiges Medium zur Leistungserstellung statt als Wachstumsverstärker angesehen werden, wird sich in den Unternehmen, die das in der obigen Aufzählung jeweils Erstgenannte pflegen, auch kein Wachstum einstellen.

Kennen Sie ein einziges Unternehmen, das begeisterte Kunden und unmotivierte Mitarbeiter hat? Ich auch nicht.
Eines weiß ich aber sicher: Ohne meine großartige Mannschaft könnte ich einpacken.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH