CEO Tipp des Monats April 2012: Social Media – Überlassen Sie nicht zuviel dem Zufall

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Was hat der CEO mit Social Media zu tun? Eine ganze Menge, denn wenn ein Unternehmen sich entscheidet, in Sachen Social Media aktiv zu werden, kann diese Entscheidung „letztinstanzlich“ nur durch den CEO getroffen werden, betrifft sie doch die Prozesse, die Organisation, in Teilen sogar die Strategie.

Aber mehr noch – und darum soll es in diesem CEO Tipp gehen: Wenn ein Unternehmen sich entscheidet, die Präsenz in den virtuellen sozialen Netzen auszubauen, kann es davon ausgehen, dass seine Mitarbeiter darauf angesprochen werden. Vielleicht werden sie sogar in besagten sozialen Netzen angesprochen. Und wie reagieren sie dann?

Der Klassiker: Facebook. Mit großer Wahrscheinlichkeit sind zahlreiche Ihrer Mitarbeiter bereits auf Facebook präsent. Wie stellen sie sich dort dar? Welche Regeln haben Sie hinsichtlich der Kommunikation über Ihr Unternehmen ausgegeben? „Stillschweigen“ gilt auch und vor allem im sozialen Netz.

Einen Gedanken weiter: Was sagen Ihre Mitarbeiter, wenn sie im Netz auf ihren Arbeitgeber – Ihr Unternehmen – angesprochen werden? Anlässe gibt es beliebig viele:

  • Ein „Freund“ eines Ihrer Mitarbeiter hat eine schlechte Erfahrung in einer Ihrer Einzelhandels-Filialen gemacht: „Sag’ mal, arbeitest Du nicht bei der ABC GmbH? Ich habe da gestern ein miserables Erlebnis beim Kauf meiner neuen Kaffeemaschine gemacht. Das ist ja eine lahme Truppe.“
  • Ein anderer „Freund“ eines anderen Mitarbeiters war mit dem Service an seinem Motorrad nicht zufrieden: „Habt Ihr eigentlich immer solche Beutelschneider in Euren Werkstätten? Die können nichts, nur kassieren.“
  • Ein wiederum anderer „Freund“ eines anderen Mitarbeiters hat eine Absage auf seine Bewerbung in Ihrem Unternehmen bekommen: „So eine Ungerechtigkeit! Du weißt ja, dass ich mich bei Euch beworben habe. Erst ein desinteressiertes Gespräch und dann dieses krasse Assessment Center – völlig unfair. Jetzt bekomme ich die Absage. Grundlos. Wie hältst Du es in einem solchen Laden eigentlich aus?“
  • Sie hatten eine schlechte Presse? „Da wart Ihr ja gestern ganz schön in den Schlagzeilen. Das spricht ja nicht für Euch …“
  • Es gibt natürlich auch Löbliches: „Ich höre immer nur Gutes von Deinem Unternehmen. Was macht Ihr eigentlich so?“

Setzen Sie die Liste selbst fort.

Natürlich können, dürfen und sollen Sie nicht in die Privatsphäre Ihrer Mitarbeiter eingreifen. Sehr wohl aber hilft es, wenn Sie Ihre Mitarbeiter gewinnen, angemessen darauf zu reagieren, wenn sie auf ihren Arbeitgeber angesprochen werden. Diese Überzeugung ist der erste Schritt für eine Sprachregelung.

Haben Sie Ihre Mitarbeiter dafür gewonnen, überlegt auf Posts zu antworten, die sich auf Ihr Unternehmen beziehen, können Sie gemeinsam in einem kleinen Kreis typische Fälle (wie zum Beispiel die oben genannten) entwickeln und angemessene Antworten daraus ableiten. Wenn Sie diese graphisch ansprechend aufbereiten, erreichen Sie damit viele Mitarbeiter. Verbleiben Sie dabei nicht auf der logischen Ebene, sondern gestalten Sie das Ganze ruhig ein wenig emotional.

Überlassen Sie es nicht dem Zufall, wie über Ihr Unternehmen in der virtuellen Welt gesprochen wird.

Ihr Guido Quelle

P.S.: Der CEO-Tipp des Monats ist Bestandteil des immer am ersten Montag im Monat erscheinenden Mandat Growthletters. Hier geht es zum kostenfreien und unverbindlichen Abonnement

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Selbstkontrollerschöpfung

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Der Begriff der Selbstkontrollerschöpfung stammt aus der Psychologie und wir können dessen Auswirkung täglich im Umgang miteinander erleben. Das Phänomen der Selbstkontrollerschöpfung zu kennen, ist ausgesprochen hilfreich, will eine Führungskraft tatsächlich effektiv führen und situative Klugheit beweisen.

Wir haben den Begriff bezeichnenderweise durch eine Hundetrainerin kennen gelernt: Manche Hunde sind in der Lage, sich, obwohl sie Stress haben – zum Beispiel durch andere sie ärgernde Hunde, durch äußere Einflüsse, durch nervende Menschen, usw. – sehr lange zusammenzureißen, bis irgendwann das tolerierbare Stresslevel überschritten ist und sie zur Verteidigung ihrerseits Knurren, Bellen oder anderweitig ihren Unmut zeigen. Der Mensch steht daneben und wundert sich: „Bisher war der Hund doch so ruhig“. Dass der Hund aber bereits zuvor Rückzugssignale zeigte, beschwichtigte, die Ohren anlegte, all das blieb dem Menschen verborgen.

Seitdem ich mich mit dem Begriff „Selbstkontrollerschöpfung“ auseinandersetze, erkenne ich dieses Phänomen immer wieder auch im täglichen Miteinander, denn auch – und gerade – beim Menschen gibt es dieses Phänomen natürlich. Eine Stresssituation fordert Energie, Unvorhergesehenes bringt zusätzlichen Druck hinzu, noch ist der Mensch nach außen ruhig, aber irgendwann ist das Maß der aufbringbaren Selbstkontroll-Energie überschritten, die Selbstkontrollerschöpfung tritt ein, der Mensch handelt unberechenbar, rastet möglicherweise auch einmal aus.

Die Auswirkungen der Selbstkontrollerschöpfung müssen sich dabei nicht einmal ganz plastisch darstellen. Manchmal sind es auch solche kleineren Auswirkungen, wie

• plötzliche Spitzfindigkeiten in einem Meeting
• Übersprunghandlungen – weg von der wichtigen Aufgabe, hin zu einer unwichtigen Aufgabe
• Pessimismus – „das schaffe ich nie“, „die wollen immer nur mehr von mir“
• bis hin zu Fehltagen

die Indikatoren für eine Selbstkontrollerschöpfung sein können.

Schlechte Führung ignoriert dieses Phänomen und versucht, auf der Vernunftebene für Ordnung zu sorgen. Gute Führung kennt das Phänomen der Selbstkontrollerschöpfung und ist in der Lage, im situativen Gespräch das Stresslevel zu senken, einen Mitarbeiter aus einer Dauer-Stressituation zu nehmen und dafür Sorge zu tragen, dass er anschließend wieder effektiv wirken kann.

Ihr Guido Quelle
(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstum: Die Rolle der Führung

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Eines ist klar: Nur die Führung kann nachhaltig dafür sorgen, dass ein Unternehmen profitabel wächst. Bottom-Up-Initiativen sind lobenswert, aber auf Dauer nicht allein tragfähig. Es bedarf der Protagonisten in der Unternehmensführung, die immer und immer wieder dafür Sorge tragen, dass sich die vorhandene Wachstumsintelligenz im Unternehmen vervielfacht. Einige Grundsätze dazu:

  • Verzichten Sie auf aufwändige und teure Motivationsprogramme. Sie funktionieren nicht. Extrinsische Motivation ist nicht möglich und wer sich auf die Wirkung von Motivationsveranstaltungen verlässt, wird enttäuscht.
  • Führungsaufgabe ist es, zu inspirieren, die Motivation der Mitarbeiter zu erhalten, Leidenschaft zu fördern und  Talente zu entdecken und zu entwickeln. Sacharbeit sollte bei einer Führungskraft im Hintergrund stehen, sonst wäre sie Sachbearbeiter und sollte auch so bezahlt werden.
  • Ziehen Sie wenige Leitplanken ein, definieren Sie Regeln (und streichen Sie dabei jede Regel, die nicht kontrolliert wird) und formulieren Sie Empfehlungen für Ihre Mitarbeiter.
  • Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter die Instrumente, über die Ihr Unternehmen verfügt, nicht nur kennen, sondern, dass die Mitarbeiter sie auch einsetzen können. Auch zwei Navigationssysteme nutzen nichts, wenn man sie nicht bedienen kann.
  • Verzichten Sie auf den Satzbeginn „Eigentlich müssten wir ‚mal“. Diese Dinge passieren in der Regel nie.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Ist Ihre Organisation überhaupt schon bereit für das Wachstum?

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Diagnostizieren Sie selbst: Ist Ihre interne Organisation überhaupt wachstumsbereit? Dafür sind die folgenden Fragen hilfreich:

1. In welcher Wachstumsphase befinden Sie sich?

• Befindet sich Ihr Unternehmen im Aufschwung? Vielleicht sogar in einem steilen Aufschwung? Dann ist es Ihre Kernaufgabe, dafür zu sorgen, dass das Fundament für Ihr Wachstum vorhanden ist und vorhanden bleibt. In der Regel haben Sie in einer Wachstumsphase eine hohe Aufbruchstimmung, die getrübt werden kann, wenn das Fundament, nämlich eine funktionierende Organisation mit leistungsfähigen Prozessen, fehlt. Sie müssen darauf achten, dass Sie Ihre Mannschaft halten. Vielfach laufen stark wachsenden Organisationen Gefahr, Ihre besten Mitarbeiter zu überfordern und letztendlich zu verlieren. Sorgen Sie für ein robustes organisationales und prozessuales Fundament.

• Befindet sich Ihr Unternehmen im Abschwung? Der Vorteil: Sie müssen nichts mehr erklären, denn jeder weiß, dass einschneidende Maßnahmen erforderlich sind, um wieder wachstumsbereit zu werden. Sie befinden sich unter der Wasseroberfläche, der Strohhalm zum Luftholen ist noch lang genug … noch. Schnell Maßnahmen sind erforderlich und vor allem ein Ziel, dass alle Mitarbeiter, die an Bord bleiben eint. Sehr wichtig: Diese Restrukturierungsphase muss als Vorbereitung des nächsten Wachstumsschubs verstanden werden. Sie holen nur neuen Schwung. Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter und vermitteln Sie Ihnen Perspektive .

• Ihr Unternehmen befindet sich auf einem Plateau? Sie wachsen noch ein wenig, alle fühlen sich wohl, aber es entstehen keine Sprünge mehr? Dies kann eine gefährliche Situation sein, denn es besteht die Gefahr der Bequemlichkeit, des Besitzstandverwaltens. Der größte Feind des Erfolgs ist Erfolgsgewohnheit; ein voller Bauch studiert nicht gern. Sie müssen Ihre Mannschaft aufrütteln, denn auch auf dem größten Plateau ist irgendwann der Abgrund erreicht. Starten Sie eine Innovations- und Wachstumsoffensive unter starker Beteiligung des Vertriebs.

2. Wird in Ihrem Unternehmen über Tätigkeit oder über Verantwortlichkeit gesprochen?

• Welche Ihrer Mitarbeiter sprechen darüber, was sie den ganzen Tag tun und warum „das alles so viel ist“ und welche Ihrer Mitarbeiter sprechen darüber, für welche Ergebnisse sie sich verantwortlich fühlen? Letztere sind die Wachstumstreiber.

• Fragen Sie Ihre Mitarbeiter im Führungsgespräch – und warten Sie damit nicht erst bis zum nächsten Beurteilungsgespräch: „Wofür sind Sie bei uns verantwortlich?“

• Unterscheiden Sie zwischen „Wachstumswillen “ und „Wachstumskompetenz“. Tragen Sie jeden Ihrer Direct Reports in ein Portfolio aus diesen beiden Achsen ein. Kompetenz können Sie trainieren, Wille bedarf der Einsicht.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Achtsamkeit: Unnötiger Luxus? Schnickschnack gar?

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In manchen Unternehmen, insbesondere in stark wachsenden Unternehmen, ist ein Verhalten zu beobachten, dass annehmen lässt, es gebe kein Morgen. Es wird hektisch miteinander umgegangen, Befehle werden erteilt, Sanktionen werden ausgeübt, der Ton ist rau, schließlich geht’s um Wachstum. Auch in Unternehmen, die sich in Restrukturierungsphasen befinden, lässt sich mitunter ein gewisses Maß an Achtsamkeit vermissen.

Achtsamkeit aber ist ein hohes Gut, lässt sich durch sie doch mancher Konflikt vermeiden, so dass man ihn erst gar nicht beheben muss. Eine Voraussetzung für Achtsamkeit ist Interesse, nämlich Interesse am eigenen Umfeld, an seinen Mitmenschen, an Gegebenheiten. Dieses ehrliche Interesse ist es, das achtsame Menschen automatisch achtsamer sein lässt, denn es ist ihnen nicht egal, wie sich ihr eigenes Verhalten auswirkt. Diese Menschen brauchen sich gar nicht anzustrengen, achtsam zu sein. Überdies gehört zu Achtsamkeit ein gewisses Gefühl dafür, wie man selbst auf andere wirkt. Äußerungen, die man selbst als völlig akzeptabel einstuft, werden von einem Kollegen oder Nachbarn vielleicht schon als völlig inakzeptabel angesehen.

Dies ist kein Plädoyer dafür, sich nach allem und jedem zu richten. Sehr wohl lohnt es sich aber, darauf zu achten, ob sich gewisse Verhaltensmuster bei uns selbst eingestellt haben, die geeignet sind, im Dialog mit anderen, an denen uns etwas liegt, regelhaft Konflikte zu erzeugen. Wenn dies so ist, sind wir besser beraten, mit den Veränderungen bei uns selbst zu beginnen, bevor wir unendlich mühsame Anstrengungen unternehmen, andere zu verändern.

Achtsamkeit ist in ihrer „Rentabilität“ wie Freundlichkeit: Sie kostet nichts und hat einen enorm positiven Effekt „unter dem Strich“.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Einsamkeit erleben – Ein Mittwoch Mittag im Baumarkt

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Was tun Sie, wenn Sie einmal richtig für sich sein möchten, keinen Menschen sehen wollen? Fahren Sie auf eine einsame Hütte in den Bergen? Oder an einen norwegischen See? Gehen Sie am frühen Sonntagmorgen in den Wald? Hier ist die gute Nachricht: Sie brauchen nicht zu reisen, zumindest in der Regel nicht mehr als fünf Kilometer: Gehen Sie einfach an einem Ferienmittwoch mittags in den nächstgelegenen Baumarkt. Sie werden staunen.

Der Comedian Dieter Nuhr hat einmal gesagt, man müsse sich im Markt nur tot stellen, dann kämen genügend Verkäufer zu einem, denn sie dächten dann, man sei einer von ihnen. Selbst das funktioniert an einem Ferienmittwoch mittags nicht. Es kann niemand kommen, denn es ist niemand da.

Unbegangene Gänge, vereinsamte Informationsstände, mehrfach ungehört verhallende Rufe der Damen an der Kasse, dass sich bitte, bitte, bitte einer der Mitarbeiter mit dem „Ich-helfe-Ihnen“-T-Shirt in der Abteilung Elektrowerkzeuge einfinden möge, alles Zeichen einer großen Leere. Und inmitten all dessen ein Kunde, der willens ist, etwas zu kaufen, jemand, der bereit ist, den Konsum anzukurbeln, jemand der sich darauf freut, sein Heim mit der neuen Errungenschaft zu verschönern, sucht er doch nur noch einen Berater.

Jener Kunde kann lange warten, denn er hat die Rechnung ohne die PEP-Software gemacht. PEP steht für „Personaleinsatzplanung“ und diese Software weiß exakt, was gut für uns ist und sie weiß das Wochen und Monate im voraus. Sie kennt die Spitzen im Personalbedarf und sie kennt die Tage, an denen man einfach kein Personal im Baumarkt braucht: Neujahr, Pfingstmontag und an einem Mittwoch in den Ferien.

Und wenn dann doch ein Kunde kommt? Bitte, bleiben wir ernst, wer geht denn schon an einem Ferienmittwoch mittags in den Baumarkt? Die Gauss’sche Verteilung stimmt immer und am Rand fällt man eben aus dem Raster.

Ein Gutes hat die Leere: Der Kunde kann sich endlich einmal ausgiebig mit den zahlreichen Videos beschäftigen, die an jeder Regalecke um Aufmerksamkeit heischen – genauer gesagt: Sie brüllen um Aufmerksamkeit. All diese interessanten Lektionen zu Klebern, die nicht kleben, wenn man zuhause ist, Fegern, die beim ersten Einsatz abbrechen und Farben, die irgendwie daheim doch anders aussehen und sich nicht auftragen lassen – wie jene Raufaserfarbe, die im Freundeskreis einmal beinahe für einen Tobsuchtsanfall gesorgt hat, aber das ist eine gesonderte Geschichte.

(Fast) jeder von uns war schon einmal im Baumarkt und diejenigen von Ihnen, die schon einmal einen meiner Vorträge gehört haben, wissen, dass manche (meist leider schlechte) Beispiele in Sachen „Wachstum“ und „Kundenorientierung“ aus dem Baumarktbereich kommen. Erstens liegt es nahe, weil es so handfest ist und zweitens bietet die Branche einfach multiple Angriffspunkte.

Die gute Nachricht: In dieser Branche ist es einfach, sich aus der Masse der schlechten Beispiele herauszuheben und Wachstum zu generieren. Und wir Kunden sind doch so dankbar. Ein Tipp: Mit „20 Prozent auf alles“ klappt das nicht, aber das haben die Kollegen von Praktiker ja nach nur wenigen Jahren inzwischen offenbar auch gemerkt.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Growth Agenda – Landkarte zum Wachstum

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Wachstum ohne einen Plan ist Zufall. Um Wachstum in einem Unternehmen voranzubringen, bedarf es einer Landkarte, ähnlich wie es einer Landkarte bedarf, wenn man als Wanderer in einem unwegsamen Gelände unterwegs ist. Idealerweise hat man auch einen Kompass dabei. Nur wenige Menschen würden auf die Idee kommen, eine Expedition ohne Karte, Kompass, oder GPS zu unternehmen. Warum aber mangelt es vielen Unternehmen dann an einem guten, wirksamen Wachstumsplan, einer „Roadmap“, einer „Growth Agenda“?

Drei Gründe:

  1. Die Erarbeitung eines solchen Plans bedeutet viel Arbeit und die Frustration über in der Vergangenheit gescheiterte Pläne ist in vielen Unternehmen hoch. Pläne werden immer noch als Vorzeigepräsentation für Aufsichtsräte und Anteilseigner missverstanden.
  2. Es mangelt an einem strukturierten Herangehen an eine solche „Growth Agenda“, einen Wachstumsplan. Was genau muss enthalten sein? Wie werden Prioritäten gesetzt? Wer muss überhaupt dabei sein, wenn ein solcher Plan erarbeitet wird? Wann ist er „fertig“?
  3. Das operative Geschäft übersteuert die planerischen Aktivitäten sowohl zeitlich als auch inhaltlich. Operatives Geschäft kann nicht einfach gestoppt werden, nach dem Motto: „Wir ziehen uns einmal drei Monate zurück und planen unsere Zukunft“. Es bedarf des zeitlichen Koordinierens der Planung mit dem Tagesgeschäft. Inhaltlich sind es meist viel zu viele Themen, die in einen Wachstumsplan münden sollen. Überdies sind diese Themen zu detailliert, so dass gute Ansätze oft zerredet werden.

Abhilfe:

  1. Machen Sie als Vorstand, Geschäftsführer, Unternehmer deutlich, dass Ihr Wachstumsplan eine langfristige, verbindliche Wachstumsbasis ist und dass der Prozess der Fortschrittssichtung regelhaft und präzise sein wird. Verdeutlichen Sie, dass Sie bereit sind, Ressourcen in sinnvolle Wachstumsinitiativen zu investieren. Verdeutlichen Sie auch, dass Sie nicht das „Orakel“ erwarten.
  2. Egal, wie gut Sie schon darin sind: Sorgen Sie dafür, dass sich das Marktverständnis im Sinne von „Was will unser Kunde und was braucht er wirklich“ in Ihrem Unternehmen drastisch erhöht. Ohne ein solches Verständnis für heutige und vor allem für zukünftige Kundenbedarfe brauchen Sie mit einem Wachstumsplan gar nicht zu beginnen.
  3. Geben Sie die Struktur für einen solchen Wachstumsplan vor. Als Unternehmensführer müssen Sie mit Ihren Kolleginnen und Kollegen in der Unternehmensführung vorangehen und die Struktur erarbeiten, ebenso wie ein Prinzip der Prioritätensetzung.
  4. Bleiben Sie realistisch: Vermeiden Sie einen Kraftakt, sondern setzen Sie einige zweitägige Klausurtagungen im Vorstand bzw. in der Geschäftsführung an, um die „Growth Agenda“ Stück für Stück zu verfeinern und ziehen Sie immer nur die relevanten Mitarbeiter hinzu. Sie stellen damit sicher, dass Mitarbeiter nicht wieder mit einem langen Gesicht in ein Meeting kommen, in dem sie nur eine halbe Stunde aktive Zeit haben, aber acht Stunden anwesend sein müssen. Sie haben nach der Erarbeitung des Wachstumsplans noch genügend Zeit, ihn zur Diskussion zu stellen.
  5. Reduzieren Sie: Nach Strukturierung des Planes, Erarbeitung und Priorisierung der Themen, reduzieren Sie die Anzahl der Themen auf die wesentlichen, die Sie auch wirklich stemmen können. Ich habe schon inhaltlich gute Wachstumspläne gesehen, die fallen gelassen werden mussten, weil sie das Unternehmen überforderten.
  6. Machen Sie einen Punkt: Ein Plan ist nie ganz fertig, er wird auch nicht perfekt. Wenn Sie sich in der Unternehmensführung einig sind, stellen Sie den Plan zur Diskussion, verfeinern Sie ihn noch einmal, verabschieden Sie ihn dann und arbeiten Sie dann damit. Auf diese Weise gewinnen Sie nicht nur Geschwindigkeit, sondern auch Glaubwürdigkeit.

Richtig eingefädelt und richtig durchgeführt ist die Erarbeitung eines Wachstumsplans, einer „Growth Agenda“ eine hervorragende Basis, das künftige Wohl Ihres Unternehmens gedanklich vorwegzunehmen. Niemand nimmt Ihnen die Option einer zwischenzeitlichen Justage.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Differentiation – People Do Matter

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Too often we hear that people don’t matter, but that the „system“ does matter in order to let a company successfully growing.

Wrong. People DO matter. Actually, given the fact that services, processes and even whole systems can be copied – some of them at the speed of light -, people are a critical aspect of differentiation.

I am currently staying at The Breakers at West Palm Beach having a workshop together with colleagues from the US, Canada, and Australia. Coming back to my room after the session I had a voice message at my room phone. It was the concierge who already left a written message at my arrival. She told me that she is happy to have my staying at The Breakers and that she is looking forward to anything she could arrange for me during my stay.

Even if I am not able to take her up on her offer, because these are really intense days and I probably don’t have time to enjoy the Spa, I don’t play golf, and I don’t need to take care of dinner arrangements, this is a polite offer. The concierge left her personal phone number which I can use within the whole hotel area.

What the concierge did was little: She just invested two minutes of her time, but the effect is large. She even didn’t need to call me, because I know where the concierge’s desk is in the lobby. But as a guest I feel like being recognized and invited to really take her up on her offer to be of help. And I would do this, of course, as I always do.

Hotels are often complaining about a highly competitive market. You know what? It is so easy to stand out from the crowd. Just hire the right people who are passionate about what they are doing and who are not just there to get a paycheck every month.

Simple as that.

Have a great day, I’ll now go out to the beach.

Yours,
Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

“Because we love our job“ – A Matter of Leadership

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I’m writing this on my way to New York, 30,000 ft over the ground in the first class of a Singapore Airlines Boeing 747. Singapore Airlines is one of the world’s best airlines and certainly the best one I used. The key success factor? … (drumrolls, please) … The people at the ground and the crew.

I asked the leading stewardess how she and her crew can be so friendly, calm, and polite all day (and in fact every time I flew with Singapore), delivering this extraordinary service. She said „I think the training was good.“ We laughed and she added: „It’s passion. We all love our job.“

So, here we go again: It’s not about external motivation, not about walking over hot coals. It’s about loving your job and having competent, enthusiastic leaders who are willing and able to inspire their employees, helping them to live to the core values of the company and make a vision reality. Leadership is a craft.

What are your experiences with enthusiastic employees? Where does the enthusiasm come from?

Best,
Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Das „Apple-Prinzip“

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Immer wieder hören wir, dass es für ein Unternehmen wie Apple ja viel leichter sei, sich so innovativ darzustellen, „hip“ zu sein, Lifestyle zu vermitteln, als es dies für andere Unternehmen ist. Und immer wieder entgegnen wir, dass das zu kurz gesprungen sei, denn wenn man sich andere Computerhersteller oder Telekommunikationsgerätehersteller (merken Sie, wie lang das Wort gegenüber „iPhone“ ist?) ansieht, entdeckt man, dass niemand Apple auch nur annähernd das Wasser reichen kann. Jeder hätte die Chance, die Apple genutzt hat, auch nutzen können. Es hat aber in der IT/Telco-Branche niemand derart getan.

Apple war fast pleite

Gern vergessen wird auch, dass Apple schon einmal fast vor dem Aus stand und dass diejenigen, die zu einem Aktienkurs von 17 Dollar eingestiegen sind, ihr Kapital mehr als verzwanzigfacht haben. Kein schlechter Deal.

Ja, Apple ist ein Ausnahmeunternehmen, aber nicht wegen der Branche, sondern wegen seiner Denk- und Arbeitsprinzipien. Und diese sind weitaus nicht auf Steve Jobs begrenzt. Siehe dazu auch meinen Blogpost „Warum Apple weiter wachsen wird“.

Eine andere Branche

Finden Sie die Staubsaugerbranche besonders „hip“? Ich nicht. Ein Unternehmen aber hat es geschafft, sich aus der Branche herauszuheben. Die Produkte dieses Unternehmens sind sehr wohl „hip“ und dieses Unternehmen liefert Stück für Stück weitere Innovationen.

Es handelt sich um Dyson.

Dyson hat es geschafft, dem Staubsauger nicht nur eine neue Technologie zu verpassen, sondern auch ein überaus stylishes Design. Billig geht anders, es muss auch nicht jedem gefallen, aber aberkennen, dass dieses Unternehmen Maßstäbe setzt, kann man nicht.

Parallelen zu Apple

Bemerkenswert ist, dass es Parallelen zwischen Apple und Dyson gibt, denn im Kern sind beide Unternehmen technologiegetriebene Unternehmen. Es geht darum, etwas anders, einfacher, besser zu machen und danach kommt das Design, die Verpackung. Es ist von vorneherein klar, dass eine solche anspruchsvolle „Verpackung“ obligatorisch ist, aber zunächst steht die Funktion im Vordergrund. Der Nutzer ist das Maß der Dinge.

Wie Apple hat auch Dyson seine Kompetenzen weiter genutzt und sowohl einen Händetrockner, z. B. für öffentliche Sanitärbereiche entwickelt, der diesen Namen auch verdient – wer ihn ausprobiert hat, weiß, wovon ich spreche und wer die Konkurrenzprodukte ausprobiert hat, wird in seinem positiven Eindruck verstärkt -, als auch einen Ventilator, der ohne einen Propeller auskommt und einen Heizlüfter. Luft als Kernkompetenz, attraktiv verpackt – nicht schlecht. Man hätte fast selbst darauf kommen können …

Ihre Branche? Ihr Unternehmen?

Wie können Sie in Ihrer Branche durch die Nutzung Ihrer Kernkompetenzen Maßstäbe setzen? Sagen Sie nicht, es ginge nicht. Wir haben bereits in einigen Branchen mit unseren Klienten den Markt ein wenig verändert, obwohl alle anderen Marktteilnehmer meinten, es sei nicht möglich. Es bedarf des Nachdenkens und vor allem des Willens, etwas zu verändern.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH