CEO-Tipp des Monats Dezember 2012: Geben Sie Ihrem Restrukturierungsvorhaben eine Struktur

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Unserem Verständnis zufolge ist eine Restrukturierung einzelner Unternehmensbereiche oder sogar eine gesamten Unternehmens etwas, das zum Zyklus des Wachstums gehört. Zu häufig wird Restrukturierung mit Krise gleichgesetzt, mit Handlungsunfähigkeit, mit Bedrohung.

Eine Restrukturierung bedeutet, dass Dinge wieder eine Struktur erhalten, um zu gewährleisten, dass das Unternehmen nachher wirksamer am Markt agieren kann, als vor der Restrukturierung. Alles andere würde keinen Sinn ergeben. Wir wollen auch nicht verschweigen, dass der Begriff „Restrukturierung“ mitunter euphemistisch für „Kahlschlag“ verwendet wird. Wenn in einer Unternehmenszentrale 3.500 Mitarbeiter entlassen werden, ist der Begriff „Restrukturierung“ überdehnt.

Verstehen wir aber die Restrukturierung eines Unternehmens als Chance, sich am Markt erfolgreicher zu positionieren, ergibt sich sofort die Frage, wie diese Restrukturierung selbst eine Struktur erhalten kann, um Unordnung und Chaos zu vermeiden, oder, positiver gesprochen, um die Restrukturierung möglichst schnell zum Abschluss zu führen, denn es handelt sich meist um eine zunächst nach innen gerichtete Veränderung und die Zeit soll ja auf den Markt gerichtet werden.

Hier sind sieben Hinweise, die Ihnen helfen sollen, eine Struktur in Ihre Restrukturierungsprojekte zu bekommen. Es handelt sich um Erfahrungen aus Beratungsmandaten für unsere Klienten:

1. Grenzen Sie den Gegenstand eindeutig ab

Zu häufig wird eine Restrukturierung genutzt, um allfällige weitere Vorhaben hier zu integrieren. Lassen Sie das nicht zu. Als CEO müssen Sie daran interessiert sein, möglichst schnell wieder Resultate am Markt zu erzielen.

2. Weisen Sie Trittbrettfahrer in die Schranken

Aufbauend auf dem ersten Punkt teilen Sie Ihren Mitarbeitern mit, welchen „Scope“ die Restrukturierung hat und erteilen Sie denjenigen, die gerne die Gunst der Stunde nutzen und noch weitere Aktivitäten aufsatteln wollen, eine Absage. Je eher dies geschieht, desto besser ist es.

3. Informieren Sie direkt zu Beginn

Verzögern Sie nichts. Sobald Sie sicher sind, welchen Umfang die Restrukturierungsinitiative haben soll, informieren Sie die Stakeholder. Dazu gehört ausdrücklich auch der Betriebsrat, der vorab ins Boot geholt werden muss, damit Sie nicht Gefahr laufen, dass ein eigentlich gutes Vorhaben aus Prinzip blockiert wird.

4. Bilden Sie ein kleines Team

Viele Köche verderben den Brei. Bilden Sie ein Kernteam, das sich um die Restrukturierung kümmert.

5. Planen Sie ein Projekt

Was selbstverständlich ist, muss noch einmal betont werden: Planen Sie ein Projekt. Darin steckt verborgen, dass Sie selbst in die Planung einbezogen sind. Die Unternehmensführung muss klar Flagge zeigen bei jeder Restrukturierung auf Unternehmensebene. Anderenfalls geht Glaubwürdigkeit verloren. Sie müssen – und dürfen – nicht alles selbst tun, aber Ihre Rolle ist die des Auftraggebers. Lassen Sie eine Projektstruktur verabschieden, die sicherstellt, dass Ihre Ziele schnell erreicht werden.

6. Stellen Sie Regelmäßigkeit sicher

In regelmäßigen Reviews lassen Sie sich von dem Projektteam über den Fortschritt berichten. Dabei zählt nicht Input, nach dem Motto: „Hier ist alles, was wir bereits getan haben“, sondern es geht um Resultate: „HIer ist das, was wir bereits erreicht haben“. Dabei ist auch die Frage, wo Engpässe bestehen, zentral.

7. Ziehen Sie rechtzeitig einen Schlussstrich

Es geht nicht um karierte Maiglöckchen. Es geht darum, eine erforderliche Restrukturierung möglichst rasch und erfolgreich durchzuziehen. Es geht auch nicht um die Schönheit der Methodik. Nur die Resultate zählen.

Ergänzen Sie die Liste um Ihre eigenen Erfahrungen. Beachten Sie dabei, dass die Restrukturierung nur zum Ziel haben darf, Barrieren, die Ihnen auf dem Weg zu profitablem Wachstum im Wege stehen, zu beseitigen. Mit diesem Selbstverständnis ist das Ziel auch in der Organisation kommunizierbar.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Leadership by E-Mail

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Während der Diskussion mit dem Projektteam eines Klientenunternehmens, das seine mit uns erarbeitete Wachstumsstrategie gerade mit hoher Intensität umsetzt, wurde wieder einmal die Wichtigkeit von Führung, Konsequenz und Disziplin betont. So weit, so gut. Insbesondere dem Faktor „Führung“ kommt natürlich eine hohe Bedeutung bei, geht man davon aus, dass die Realisierung einer Wachstumsstrategie auch Veränderungen mit sich bringt. Konsequenz und Disziplin sind ebenfalls Resultate guter Führung.

Dabei kann und darf eines nicht unberücksichtigt bleiben: Führung hat etwas mit direktem Kontakt zu tun. Führung wird sehr intensiv durch das Gespräch ausgeübt – das fallweise durchaus auch einmal fernmündlich (oder heute via Skype) geschehen kann, insbesondere in verteilten oder gar globalen Organisationen. Führung ist immer eine 1:1-Beziehung; auch dann, wenn es darum geht, Teams zu führen, kommt eine gute Führungskraft um das Führen der einzelnen Teammitglieder nicht herum. Mehr noch: Die Führungskraft muss diese 1:1 Führung durch das Gespräch, durch vorbildliches Verhalten, durch die Zuteilung von Aufmerksamkeit nicht nur stattfinden lassen, sondern sie muss es wollen.

Was nicht funktioniert, ist etwas, das ich mit „Leadership by E-Mail“ umschreiben möchte. E-Mail ist ein prima Medium, das aber zur Führung von Mitarbeitern gänzlich ungeeignet ist. Ich kenne Unternehmen, die ihren Mitarbeitern über drastische Veränderungen im Unternehmen per E-Mail Kenntnis geben. Das finde ich inakzeptabel, nicht wertschätzend und überhaupt nicht nachahmenswert.

In der Arbeit mit unseren Klienten sorgen wir neben intensiver inhaltlicher Arbeit auch dafür, dass eine Kommunikations- und Führungs“kaskade“ besteht, innerhalb derer Botschaften zielgruppenorientiert vermittelt werden und in der bestmöglich sichergestellt wird, dass die „oben“ beschlossenen Führungsleitplanken und -prinzipien auch durchgehalten werden. Wachstumsintelligenz beinhaltet mehr, als nur den Markt zu verstehen.

Schließlich ist gute Führung ein weiteres Element, dessen es bedarf, um nachhaltig profitabel zu wachsen.

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #33: Erhöhen Sie die Geschwindigkeit

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Ihr Fokus in dieser Woche: Erhöhen Sie die Geschwindigkeit.

Unternehmen gewöhnen sich an eine gewisse Geschwindigkeit. Es ist ähnlich wie beim Autofahren: Fährt man auf die Autobahn auf, kommen dem Fahrer 160 km/h schnell vor, danach gewöhnt er sich rasch daran – angemessene Verkehrslage vorausgesetzt. In vielen Autos ist das eine prima Reisegeschwindigkeit, mit viel Luft nach oben. Auch Unternehmen gewöhnen sich an eine gewisse Geschwindigkeit. Die Prozesse werden darauf ausgerichtet und man arbeitet in Reisegeschwindigkeit an den Themen. Der Unterschied: Selten wird die „Luft nach oben“ genutzt.

Wenn der Fahrer nicht auf dem Gas bleibt, wird das Auto langsamer und auch das Unternehmen wird langsamer, wenn die Unternehmensführung nicht auf dem Gaspedal bleibt. Im Unternehmen bauen sich auf der langen Reise durch die Zeit aber Bremsen ein, die unmerklich Energie fressen und die Geschwindigkeit, die eigentlich nötig wäre, verringern. Wohlgemerkt: Unmerklich.

Suchen Sie sich in dieser Woche einen Unternehmensbereich, einen Teil Ihrer Firma, heraus und erhöhen Sie die Geschwindigkeit. Setzen Sie dabei nicht auf Tätigkeit, sondern auf Resultate. Machen Sie klar, dass bestimmte Resultate künftig (wieder) schneller erzielt werden müssen, als heute. Das „Wie“ überlassen Sie den Mitarbeitern. Wenn es gilt, ein Niveau, das Sie verloren haben, wieder zu erreichen, setzen Sie das alte Niveau als Ziel. Wenn Sie ein neues Niveau erreichen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben oder zu werden, setzen Sie ein neues Ziel.

Lassen Sie sich die Lösung, das „Wie“ von Ihren Mitarbeitern vorstellen und greifen Sie nur ein, wenn Sie sicher sind, dass Ihre Mitarbeiter ohne Sie nicht weiterkommen können.

Welchen Bereich wählen Sie?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstum bedeutet auch, Stakeholder einzubeziehen

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Unternehmen, die wachsen wollen, haben meist eine recht konkrete Vorstellung davon, was „Wachstum“ für sie bedeutet. Genauer: Da Unternehmen durch Menschen repräsentiert werden, haben die Menschen eine recht genaue Vorstellung davon, was „Wachstum“ für das Unternehmen bedeuten soll. Ist der Wille erst einmal vorhanden, beginnt der Versuch der Durchsetzung desselben. Und genau hier scheitern viele Wachstumsvorhaben, denn sie haben die Rechnung ohne die Stakeholder gemacht.

Beispiele? Gern:

  1. Stuttgart 21 – ein Klassiker. Vermutlich wäre die Welle wesentlich geringer gewesen, wenn die Bürger sich nicht veralbert, vor vollendete Tatsachen gestellt und vorgeführt gefühlt hätten. Die lakonische Aussage, dass interessierte Bürger sich das Vorhaben ja schon jahrelang hätten in irgendwelchen Amtsstubenaushängen ansehen können, schlägt fehlt. Vollbremsung und fataler Vertrauensschaden waren die Folge.
  2. Ein noch aktuelleres Beispiel: Die Elbvertiefung zum Hamburger Hafen. Die Sache ist klar: Containerschiffe werden größer, damit wirtschaftlicher und obwohl sie weiterhin auch nur „eine Handbreit Wasser unter dem Kiel“ brauchen, ist eine größere Tiefe der Fahrrinne erforderlich, denn die größeren Schiffe haben heute auch einen größeren Tiefgang. Wer einmal gesehen hat, wie so ein drei Fußballfelder langes Schiff in den Hafen läuft, ist beeindruckt. In Hamburg sind sich wesentliche politische Kräfte einig darüber, dass die Elbe, um die Wettbewerbsfähigkeit des logistisch attraktiv liegenden Hafens zu sichern und nicht große Teile des Geschäfts an Rotterdam zu verlieren, vertieft werden muss. Aber: Die Rechnung wurde ohne die Naturschutzorganisationen gemacht, die sich entweder gegen die Vertiefung stellen, oder die Bedingungen geltend machen und nicht übergangen werden wollen. Konfrontation statt Koalition oder Kompromiss? Das funktioniert nicht.

Wachstum ist oft mit Kompromissen verbunden. Kompromisse haben leider bei uns den faden Beigeschmack des „kleinsten gemeinsamen Nenners“, was aber ein Irrtum ist. Es können sehr wohl Kompromisse auf der Ebene des win-win-win gemacht werden, allerdings muss dies frühzeitig geschehen und nicht erst, wenn Fakten geschaffen sind. Ist das manchmal unbequem? Jawohl. Sorgt es für Geschwindigkeit? Sicher, denn die Baustellen, die man zu Beginn nicht angeht, hat man meist hinterher ohnehin, nur sind sie dann wesentlich größer und dauern länger.

Denken Sie an Ihre Stakeholder: Wen müssen Sie für Ihre Wachstumsvorhaben einbeziehen? Wen müssen Sie gewinnen? Was hat derjenige davon?

Ihr Guido Quelle

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CEO-Tipp des Monats November 2012: Projektmanagement ist „out“? Albern.

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Projektmanagement ist out? Albern.
Intensivieren Sie die Projektkompetenz Ihres Unternehmens

Wie oft haben Sie schon gehört, dass „Projektmanagement“ out sei, veraltet sei, ausgedient habe? Ich habe dies schon sicher mehrere Dutzend Male gehört – interessanterweise über Jahrzehnte verteilt.

Das Statement ist schlicht falsch. Projektmanagement als „out“ zu bezeichnen, ist albern und zeugt nicht von einer korrekten Sicht auf die Realität und die Erfordernisse der Unternehmensführung. Im Gegenteil: Wer auf ein konsequentes, modernes Projektmanagement verzichtet, vergibt sich wesentliche Chancen, die erstens in der Geschwindigkeit, also dem Faktor „Zeit“ und zweitens im Wissensaufbau im Unternehmen liegen.

Wie sollen internationale Projekte gelingen, ohne eine gemeinsame Sprache? Damit meine ich nicht nur eine gemeinsame gesprochene Sprache, sondern auch eine gemeinsame methodische Sprache. Denn Projektmanagement ist als Methodik nichts anderes, als eine Sprache. Es ist eine Plattform, auf der es leicht fällt, sich teamübergreifend, abteilungsübergreifend, bereichsübergreifend, unternehmensübergreifend und länderübergreifend zu verständigen und komplexe Sachverhalte gemeinsam schneller voranzubringen als ohne diese Methodik.

Projektmanagement, richtig verstanden, ist dabei kein Dogma. Projektmanagement des Projektmanagements Willen ist Unsinn. Insofern erteile ich auch den diversen Zertifizierungsansätzen eine klare Absage. Es geht nicht um die „richtige“ Methode. Es geht um die angemessen Methode. Mit der Geschäftsführung eines neuen Klientenunternehmens haben wir vor kurzem über „seinen“ Weg des Projektmanagements gesprochen, den wir dort implementieren werden. Es geht nicht um „richtig oder falsch“, es geht um „passt oder passt nicht“, es geht um Angemessenheit.

Ein Beispiel: Insbesondere wenn es um strategische Projekte, also zum Beispiel um Wachstumsprojekte, um Veränderungsprojekte, um Projekte zur Unternehmensentwicklung geht, schlagen zum Beispiel Ressourcenplanungen, Gantt-Charts und detaillierte Arbeitsschrittbeschreibungen regelhaft fehl. Wie sollen sie auch wirken, sind doch weder die erforderlichen Tätigkeiten im Detail absehbar, noch lassen sich die damit verbundenen Zeiten im Vorhinein präzise abschätzen. Bei solchen Projekten empfiehlt es sich vielmehr, bei dem jeweils pro Arbeitspaket zu erreichenden Ziel zu beginnen und von dort aus rückwärts bis heute zu „rechnen“.

Projektmanagement ist, richtig verstanden, ein wesentlicher Ergebnistreiber, auch im Hinblick auf das im Unternehmen aufzubauende Wissen darüber, wie man bestimmte Probleme und Aufgaben angeht. Darüber haben wir an anderer Stelle im Mandat Growtletter® schon geschrieben.

Seien Sie standhaft. Sorgen Sie für ein Projektmanagement, das sich Ihrem Unternehmen anpasst, sorgen Sie dafür, dass es mehr um Projektführung als um Technik geht, qualifizieren Sie Ihre Mitarbeiter und schicken Sie all diejenigen, die Ihnen einreden wollen, Projektmanagement sei „out“ dahin, wo sie herkommen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

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Die persönliche Sicht: Wer sich nicht selbst führen kann, …

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Mein erstes Selbstmanagement-Seminar habe ich 1990 wahrgenommen und es hat mich nachhaltig geprägt. Mehrere Jahre lang habe ich Selbstmanagement an der SRH Hochschule für Logistik und Wirtschaft in Hamm/Westfalen gelehrt und wie es bei Lehraufträgen ist: Man lernt am meisten selbst dabei – wenn man sich zuhört …

Eine wesentliche Erkenntnis: Wer führen will, muss zunächst lernen, sich selbst zu führen. Zu häufig sehen wir Führungschaos in manchen Unternehmen und eine der Ursachen – wenn man sich die Mühe macht, hinter die Kulissen zu sehen -, ist nicht selten, dass die Führungskraft nicht in der Lage ist, sich selbst zu führen. Ziele sind unklar, Richtungen sind vage, Anweisungen verbleiben im Ungefähren, Entscheidungen werden verschleppt, es hapert an der Realisierung dessen, was man sich vorgenommen hat.

Wie aber will eine Führungskraft, die nicht in der Lage ist, sich selbst zu führen, andere führen? Grau ist alle Theorie. Menschen glauben nicht, was sie sehen oder hören, sondern das, was sie erleben.

Führung ist ein Privileg und jeder sollte selbstkritisch mit sich umgehen, denn wer sich selbst nicht führen kann, sollte nicht andere führen dürfen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Das Mittelmanagement als Wachstumsengpass?

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Man liest immer wieder, dass das Mittelmanagement Veränderungen verhindere, mithin also Wachstumsengpass sei. Wir haben keine Studie dazu vorliegen, aber erklärbar wäre es: Wenn das Top-Management eine Veränderung, ein gewisses Wachstum will und seinen Job ernst nimmt, muss es sich nicht um die Details kümmern. Eine Wachstumsorder geht durch die Unternehmenshierarchie und bleibt am Mittelmanagement hängen, denn hier sind Gestaltungsspielräume eingeschränkt und gleichzeitig gibt es Druck von den Mitarbeitern im Hinblick auf operative Geschehnisse. Gleichzeitig können die Mittelmanager die Konsequenzen der Wachstumsorder nicht richtig übersetzen, Entscheidungsspielräume sind eingeschränkt und es kommt zu Konflikten. Im Zweifelsfall schaltet man erst einmal einen Gang herunter.Oder man tritt auf die Bremse.

Wäre es so, was könnte man tun? Hier ist, was wir grundsätzlich in unseren Wachstumsprojekten mit unseren Klienten besprechen:

  • Das Mittelmanagement muss in die Überlegungen des Top-Managements aktiv eingebunden werden, keine reine „Wachstumsorder“.
  • Dem Mittelmanagement müssen Kommunikationsmittel an die Hand gegeben werden, um die eigenen Mitarbeiter adäquat informieren zu können und aus einem Guss zu sprechen.
  • Dem Mittelmanagement müssen seine Entscheidungsspielräume klar sein.
  • Es bedarf einer Clearing-Stelle.
  • Es bedarf eines regelhaften Austauschs zwischen Mittelmanagement und Top-Management im Rahmen eines regelhaften Round-Tables, mindestens zu Beginn der Wachstumsinitiative.

 

Dies sind nur fünf von deutlich mehr Maßnahmen. Wenn Sie sich auch für die weiteren Maßnahmen interessieren, schreiben Sie mir.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #28: Wert schaffen

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Ihr Fokus in dieser Woche: Finden Sie heraus, welchen Wert Sie schaffen.

Unternehmen sind wunderbar darin, zu sagen, was sie tun, aber sie tun sich in der Regel etwas schwer damit, zu sagen, welchen Wert sie schaffen. Wenn Sie also nch keine Wertaussage in Ihrem Unternehmen haben, wie zum Beispiel Mandat („Wir unterstützen Unternehmen dabei, profitabel zu wachsen“), schaffen Sie eine. Wenn Sie bereits über eine Wertaussage verfügen, kommunizieren Sie sie an Ihre Mitarbeiter, besprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, was die Wertaussage für das Unternehmen bedeutet und sorgen Sie dafür, dass jeder Mitarbeiter die Wertaussage mit seinen / ihren eigenen Worten wiedergeben kann.

Ihre Aufgabe dabei ist es auch, herauszufinden, wo die Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit liegt: Ist die Wertaussage ein schöner Satz, der aber nicht mit Leben gefüllt ist, oder haben Sie belastbare Resultate vorzuweisen. Wenn letzteres der Fall ist, schreiben Sie diese auf. Es sind tolle Success Stories.

Ihr Guido Quelle

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Das Gespräch als Führungsinstrument

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In größeren organistorischen Kontexten kann Wachstum nur durch intelligente Führung bewirkt werden. Was aber bedeutet „Führung“? Dass Führung nichts mit Motivation zu tun hat, sollte inzwischen klar sein. Dass Führung auch nichts mit „Selbermachen“ zu tun hat, liegt eigentlich auch auf der Hand, wobei wir uns manchmal fragen, warum Führungskräfte doch noch so viel selbst tun.

Was viel zu selten strukturiert angewendet wird, ist das Instrument des Gesprächs. Sicher, gesprochen wird dauernd. Auch sind Ziel- und Entwicklungsgespräche in manchen Unternehmen (lästige) Pflicht, aber das spontane, entwicklungsorientierte Gespräch, das sich um ein Thema dreht, von Fortschritt handelt, das Wachstum fördert, ist klassisch unterrepräsentiert.

Das Gespräch als Führungsinstrument ist aber essentiell, bietet es doch die ultimative Möglichkeit, sich im Dialog mit sachlichen und mit persönlichen Dingen auseinanderzusetzen. Es bedeutet, Aurmerksamkeit auf gewisse Punkte zu lenken und Zeit zu investieren. Das Gespräch ist als Führungsinstrument und Wachstumskatalysator nahezu unschlagbar.

Kostet es Zeit? Natürlich. Aber gut geführte Gespräche bringen immer mehr, als sie kosten.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #26: Nachfolger bestimmen

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Ihr Fokus in dieser Woche: Bestimmen Sie Nachfolger für jede relevante Position in Ihrem Unternehmen oder Verantwortungsbereich.

Wenn Sie sich bisher keine Gedanken über Nachfolgeregelungen in Ihrem eigenen Unternehmen oder Ihrem Verantwortungsbereich gemacht haben, wird es Zeit. Zu häufig gehen Unternehmer und Führungskräfte von der irrigen Annahme aus, dass nicht nur alle Positionen gut besetzt seien (was ja stimmen mag), sondern dass dies auch so bleiben müsse (was sich nicht in Ihrer 100%-igen Kontrolle befindet).

Schnell hat ein leistungsfähiger Mitarbeiter – aus welchem Grund auch immer – gekündigt und die große Suche geht dann los. Headhunter werden beauftragt, Anzeigen werden geschaltet, hektische Betriebsamkeit startet. Dies kann vermieden werden.

Ich plädiere nicht dafür, dass Sie alle Stellen doppelt besetzt haben sollten, aber Sie müssen sich Gedanken darüber machen – und zwar kristallkar -, wer eine bestimmte Stelle übernehmen soll, wenn ein bestimmter Mitarbeiter kündigt – vorausgesetzt, Sie entscheiden sich, die Stelle zu behalten und nicht zu streichen, was mitunter auch eine gute Idee ist. Wenn Sie dies wissen, können Sie die potenziellen Nachfolger wesentlich effektiver entwickeln.

Starten Sie also mit einem leeren Blatt: Welches sind Schlüsselpositionen und was täte ich, wenn diese neu besetzt werden müssten?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH