Strategie & Führung – Seite 10 – Mandat Managementberatung GmbH

Väter, Kinderwagen und was wir daraus lernen können

27. Februar 2013/in Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Vor kurzem hatte ich Gelegenheit, einen Vater zu beobachten, der – stolz, wie ein Vater nur sein kann – den Kinderwagen schob. Dies ging glimpflich vonstatten – bis zur Bordsteinkante, an der der Vater nahezu verzweifelte. Das Anrennen gegen die Kante brachte nichts und auch das Anheben der Vorderräder wollte nicht so recht gelingen. Kopfschüttelnd eilte die Mutter herbei und zog den Kinderwagen kinderleicht rückwärts über die vermeintlich unüberwindbare Barriere.

Die Beobachtung dieser Alltagssituation brachte mir – neben einer netten Geschichte – wieder eine Lehre nahe: „Wenn Du vergeblich gegen etwas anrennst, versuche etwas anderes.“ In diesem Fall: Sog statt Druck. Ziehen ist leichter als Drücken. Druck muss permanent aufrecht erhalten werden und ist daher zur Generierung profitablen Wachstums gänzlich unzureichend, weil es der permanenten Energiezufuhr bedarf, um Druck permanent zu erhalten. Sog hingegen ist zielimmanent und bedarf dieser Energiezufuhr nicht. Warum versuchen wir, Dinge zu tun, die nicht funktionieren? Immer und immer wieder rennen wir gegen Barrieren an, ohne unser Verhalten zu ändern. Wachstum aber entsteht durch Innovation, durch Veränderung, durch angewandte Kreativität.

Wogegen rennen Sie an? Wo üben Sie (vergeblich) Druck aus? Was könnten Sie ändern?

„Es kann nicht schneien“

20. Februar 2013/in Berichte

Diese Geschichte wird Ihnen gefallen. Zugetragen hat sie sich in der vergangenen Woche und wir können eine Menge daraus für die Führung unserer Unternehmen lernen.

Ich fuhr mit dem PKW zu einem Klientenunternehmen in Nordrhein-Westfalen. Die Sonne schien, es war allerdings ein Lichtbild, eine Wolkensituation, die mich an Schnee denken ließ. Kurz darauf verwies der Wetterbericht im Radio darauf, dass zu Beginn des Tages die Sonne noch scheinen würde, diese aber einer zunehmenden Bewölkung und später einem vom Rheinland nach Ostwestfalen ziehenden Schneegebiet Raum machen würde.

In der Nachmittagspause des ganztägigen Projekttreffens trat ich ans Fenster. Es war grau geworden und sah nach Schnee aus.

Ich dachte laut: „Es sieht nach Schnee aus.“
Person 1: „Nein, es kann nicht schneien, es ist viel zu kalt.“
Ich: „Tatsächlich? Wie kalt ist es denn?“
Person 1: „Zwei oder drei Grad minus.“
Ich dachte: ‚Erstens: Woher will die Person das wissen und zweitens: Warum soll es bei zwei oder drei Grad unter Null nicht schneien?’Bevor ich aber etwas aussprechen konnte,
folgte Person 2: „Bei uns war es heute Morgen 11 Grad unter Null.“
Worauf Person 3 einstimmte: „Bei uns waren es Minus acht Grad.“

Die Diskussion nahm ihren Lauf. Fest stand: Es konnte an diesem Tag nicht mehr schneien.

Drei Stunden später, das Meeting war zu Ende. Ich ging die große Außentreppe herab und merkte leichte Schneeflocken. Das Außenthermometer im Auto zeigte Null Grad. Bei uns zuhause war die Straße weiß, vier Stunden später hatte ich Mühe, mit dem Auto am Hang zu fahren und meinem Kollegen schickte ich am späten Abend eine SMS, dass meine Teilnahme am nächsten Tag eventuell gefährdet sei, wenn die Straßen bei uns nicht gestreut würden.

Aber es konnte ja nicht schneien.

Erkenntnis: Die gesamte Frage wurde unter falschen Prämissen betrachtet:

Frage: Wieso kann es zwei oder drei Grad unter Null oder auch bei elf Grad unter Null nicht schneien? Antwort: Es kann.
Frage: Woher kann jemand, der seit fünf Stunden ununterbrochen in einem mit 15 Personen gefüllten, gut geheizten Raum sitzt, wissen wie kalt es draußen ist? Antwort: gar nicht.
Frage: Welche Relevanz hat die Temperatur an irgendwelchen anderen Orten zu ganz anderen Zeiten für die Frage, ob es schneien wird? Antwort: keine.

Jetzt zur Lehre: In Unternehmen begegnet uns dieses Muster sehr häufig: Es werden Entscheidungen getroffen, die auf falschen Annahmen basieren. Schlimmer: Es werden Entscheidungen getroffen, die auf Annahmen basieren, die nicht einmal begründet sind. Noch schlimmer: Es werden Entscheidungen getroffen, die auf Annahmen basieren, die nichts mit der Sache zu tun haben. Eine zwingende Regel in der Strategiearbeit: Hinterfrage die Annahmen.

Wie oft hören Sie „Chef, es kann nicht schneien“?

Heino: Geht doch

11. Februar 2013/in Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Media Control meldet mit Datum 11. Februar: „Heino erstmals die Nummer eins der Album-Charts“. Da habe ich mich zwar um drei Tage verschätzt, aber das tut der in diesem Blogbeitrag dargelegten strategischen Meisterleistung keinen Abbruch. Herzlichen Glückwunsch, auch an das Management! So geht Wachstum.

CEO-Tipp des Monats Februar 2013: Disziplin? Natürlich, aber wie?

6. Februar 2013/in CEO Tipp des Monats, Persönliches Wachstum, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung

Natürlich würde niemand verneinen, dass Disziplin ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist um begonnene Wachstumsinitiativen voranzutreiben und vor allem auch zum Ende zu führen. Gleichwohl ist es doch der mangelnden Disziplin geschuldet, dass viele anfangs Erfolg versprechend aussehende Initiativen scheinbar aus „heiterem Himmel“ im Sande verlaufen oder zu nichts führen.

Die Frage die sich stellt, ist, was die Unternehmensführung tun kann, um die Durchführungsdisziplin im Unternehmen auf ein hohes Niveau zu bringen, dieses hohe Niveau zu halten und es eventuell sogar noch zu steigern. Hier sind fünf Tipps:

1.: Kein Gespräch ohne nächste Schritte.

Zu häufig gehen Telefonate oder persönliche Gespräche zu Ende, ohne dass ein konkreter nächster Schritt vereinbart wurde, den sich jeder der Beteiligten auch in den Terminkalender einträgt. Die Folge ist, dass man auseinandergeht, ohne genau zu wissen, wann man sich zu welchem Thema und mit welchem Ergebnis wieder spricht. Missverständnisse sind hier vorprogrammiert. Vereinbaren Sie also stets nächste Schritte.

2.: Ergebnisse anstelle von Tätigkeiten.

Gerade in Projekten ist es wichtig, nicht nur in Tätigkeiten zu denken, sondern sich darüber zu verständigen, welches Resultat mit einer bestimmten Aktivität erzielt werden soll. Stellen Sie also jeweils die Frage: „Welches Resultat wollen Sie mit dieser Aktivität erzielen?“

3.: Kurze statt lange Projekte.

Die Gefahr, die in manchem langfristigen Projekt enthalten ist, ist die, dass manche Dinge erst sehr spät angegangen werden, weil man ja „noch so viel Zeit“ bis zum Projektende hat. Die Überraschung tritt dann ein, wenn die Beteiligten feststellen, dass es gut gewesen wäre, wesentlich früher mit einer bestimmten Aktivität zu beginnen. Abhilfe schaffen hier Projekte, die eine gewisse Dauer nicht überschreiten. Wir empfehlen, Projekte in der Regel nicht länger als 15 Monate laufen zu lassen. Langfristige Ziele können dann in einer Serie aufeinanderfolgender Projekte erreicht werden.

4.: Eine wirkungsvolle Wiedervorlage

Zugegeben, hier ist ein gewisser Kontroll- und Verwaltungsaufwand enthalten, aber die Wirkung einer guten Wiedervorlage ist den Aufwand wert. Vielfach wundern sich Mitarbeiter, wenn sie daran erinnert werden, dass sie ein bestimmtes zugesagtes Ergebnis nicht, wie vereinbart, bis gestern abgeliefert haben, wenn plötzlich der Chef anruft und genau danach fragt. Diese Wiedervorlage können Sie über Ihr Büro organisieren. Voraussetzung ist natürlich, dass Sie den Grundsatz „kein Gespräch ohne nächsten Schritt“ beherzigen.

5.: Vorbild sein

Es ist schlicht unmöglich, Disziplin von Ihren Mitarbeitern einzufordern, wenn Sie selbst nicht Vorbild in Sachen „Disziplin“ sind. Der Ruf, pünktlich in Meetings zu sein, hallt ins Leere, wenn Sie selbst ständig zu spät kommen. Der Appell, Arbeitsergebnisse pünktlich abzuliefern, schlägt fehl, wenn Sie selbst nicht in der Lage sind, Ihre zugesagten Ergebnisse in Projekten zeitgerecht abzuliefern. Sorgen Sie lieber dafür, dass Sie sich weniger vornehmen und liefern Sie Ihre Ergebnisse termin- und inhaltsgerecht ab, als dass Sie zu viel versprechen, das Sie nicht halten können.

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Wachstums-Wochenstart #41: Strategisch denken

4. Februar 2013/in Wachstums-Wochenstart

Ihr Fokus in dieser Woche: Nehmen Sie sich eine oder zwei Stunden Zeit, um strategisch zu denken.

Der natürliche Feind der Strategie ist das Tagesgeschäft. Das Mandat-Team ist soeben von der jährlichen Mandat-Strategietagung zurückgekehrt. Wir haben uns von Mittwoch Abend bis Sonnabend Morgen Zeit genommen, um über die Mandat-Strategie zu reflektieren und Schlüsse für das jeweils eigene Tun in diesem Jahr abzuleiten. Wir tun dies regelmäßig, stets Ende Januar, Anfang Februar. Diese strategische Auszeit, die nicht im Ungefähren verbleibt, sondern sehr konkret wird, hilft uns, den inneren Kompass wieder auszurichten.

Was tun Sie, um in dieser Woche sehr konkret strategisch zu denken? Wann nehmen Sie sich die Zeit – es brauchen ja nur ein, zwei Stunden zu sein? Wo werden Sie denken? Im Büro, Zuhause? Außerhalb? Wo? Wer ist dabei? Sie allein? Wer sonst?

Heino – DAS ist Strategie

3. Februar 2013/in Best Practices, Innovation

Das neue „Verbotene Album“ von Schlagerstar Heino „Mit freundlichen Grüßen“ ist ein Musterbeispiel für Innovation und Strategie. Heino covert Titel von Nena, Westernhagen, den Ärzten und anderen. Allen Originalversionen ist gemein, dass niemand (niemand!) Heino als Coverinterpret auf dem Zettel gehabt hätte – bitte komme mir niemand um die Ecke und sage, er oder sie habe schon immer gesagt, Heino wird bestimmt bald Rammstein singen.

Was das Album strategisch macht?

Das Wichtigste zuerst: Überraschung und PR. Dieses Album ist das Album, das die (deutschsprachige) Musikwelt seit langem, sehr langem, am meisten überrascht hat. Es wurde vor der Veröffentlichung ausführlich besprochen, inklusive Bild-Zeitung mit gewohnt falscher Recherche, es wird immer noch besprochen und als nächstes wird über die Verkaufszahlen gesprochen.
Neue Zielgruppe: Man schaue einmal auf die Rezensionen bei amazon. Viele „Rocker“ haben das Heino-Album gekauft. Heino hat sich Tausende, wenn nicht Zehn- oder gar Hunderttausende neuer Käufer erschlossen.
Alte Zielgruppe: Durch dieses Album wird niemand aus der alten Zielgruppe vergrätzt. Der Enzian wird auch weiterhin blau blühen.
Preisstrategie: Man schaue noch einmal bei amazon: 14,99 Euro für die CD und für die besonders wichtige neue Zielgruppe ein identischer MP3-Download für ganze 5 Euro. Additiv ein Bonus-Track, was für die MP3-Zielgruppe auch wichtig ist.
Humor: Heino nimmt sich nicht so wichtig, im Gegenteil, er nimmt in Kauf, dass sich manche über das Album lustig machen. Sein Humor aber hat ihm diese Scheibe erst ermöglicht.
Respekt: Durch die ernsthafte Songinterpretation (das hier ist kein Comedy-Album!) zollt er den Originalen Respekt, denn eine Covervariante ist immer ein Risiko und eine Remineszenz, eine Hommage an das Original.
Zukunftswirkung: Auch wenn bis zum nächsten Heino-Album wieder etwas Zeit vergehen wird, wird dieses Album als sensationelles Vorgängeralbum wieder ins Gespräch kommen, einmal ganz abgesehen von der Erschließung der zusätzlichen medialen Räume.

Aus diesem strategischen Schachzug können Unternehmen eine Menge lernen und viele der oben aufgeführten Punkte diskutieren wir relgelhaft mit unseren Klienten, wenn es um Wachstum geht.

Dass in Heinos Schritt auch profitables Wachstum liegt, verrät im Übrigen ein letzter Blick auf amazon: Nr 1 in Musik und weiteren Rubriken. Da das Album erst vorgestern (1. Februar 2013) veröffentlicht wurde, können wir die offiziellen Pop-Charts, die immer am Freitag erscheinen, entspannt abwarten. Ich wette, dass es am 8. Februar auf Platz 1 heißt „Mit freundlichen Grüßen“.

Du musst auch die Triangel gut spielen

30. Januar 2013/in Best Practices

Vor kurzem waren wir wieder einmal bei einem der seltenen Konzerte von Friedemann. Wer Friedemann Witecka nicht kennt, findet ihn und seine verschiedenen Projekte unter diesem Link zu seinem Label „Biber Records“. Friedemann ist unserer festen Auffassung zufolge ein Perfektionist. Ich habe ihn erstmals vor zehn, fünfzehn Jahren gesehen und die Auffassung hat sich über die Jahre verstärkt. Firedemanns Songs sind enorm vielschichtig, ausgesprochen durchdacht, seine im eigenen Studio prudzierten CDs sind in bester Tonqualität, die Vinyls sind dick und liefern damit ebenfalls einen wunderbaren Sound. (Bevor Sie jetzt abschalten, weil Sie die Musik von Friedemann nicht interessiert: Es ist mir egal, wie Sie die Musik finden, es geht um ein Prinzip …)

Auch Friedemanns Musiker sind weit entfernt vom Durchschnitt – nach oben, wohlgemerkt. Einer dieser Ausnahmemusiker ist Friedemanns langjähriger Drummer und Percussionst Markus Faller.

Drumset Markus Faller, Friedemann

Eben dieser Markus Faller, der virtuos mit allem umgeht, worauf man hauen kann, hatte bei dem Konzert in der Gaste Garage vor kurzem die Aufgabe, an einer bestimmten Stelle eines Stücks, im Rahmen einer leisen Passage, eine Triangel einzusetzen. Nicht etwa mit einem wilden Solo, sondern mit exakt einem Ton, an drei Stellen. Die Ernsthaftigkeit, mit der Markus Faller dies tat, hat mich beeindruckt. Körpersprache, Mimik, alles deutete auf hohe Konzentration hin. Faller legte die Drumsticks beiseite, griff die Triangel, wartete auf seinen Einsatz und schlug den Ton mit einem kleinen Schwung. Dreimal. Der virtuose Markus Faller konzentrierte sich beim Einsatz der Triangel?

Mir schoss durch den Kopf: „Klar, Du musst auch die Triangel gut spielen.“ Das was einfach erschien, hatte einen Sinn, die Triangel gehörte dorthin und musste daher auch konzentriert und gut gespielt werden, sonst ließe man sie besser weg.

In unserer Beratungspraxis und bei unseren Klienten ist das genauso: Wenn wir uns wohlüberlegt zu einer noch so kleinen Maßnahme (Triangel: ein Ton, dreimal) im Rahmen eines Bündels großer Maßnahmen (gesamter Song) entschlossen haben, müssen wir diese kleine Maßnahme (Triangel) auch gut durchführen. Ansonsten sollten wir sie lieber weglassen. Wir müssen uns konzentrieren und an der richtigen Stelle zum Einsatz kommen, danach ist die Maßnahme erledigt.

Sie kennen mich: Ich bin kein Freund von Überperfektion. Aber das, was wir wohlüberlegt beschlossen haben, müssen wir auch gut machen, wollen wir Erfolg haben. Wir dürfen kleinere Maßnahmen nicht mit der Bemerkung abtun, dass sie ja nur eben dies, nämlich „kleinere Maßnahmen“ seien. Es ist besser, etwas, von dem man meint, man könne es nebenbei erledigen, wegzulassen, als es schlecht zu machen.

Wo sind Ihre Triangeleinsätze und wie ernst nehmen Sie sie?

Die persönliche Sicht: Seminarsozialismus

18. Januar 2013/in Guidos persönliche Sicht

Zu Beginn des Jahres werden in vielen Unternehmen die Personalentwicklungs-Karten neu gemischt. Tja, wenn es sich denn ‚mal um Personalentwicklung handeln würde. Bedauerlicherweise ist die Zwangsbeglückungsabteilung meist in eigener Sache unterwegs und streut Seminare unter das Volk der Beschäftigten.

Ein neuer Kunde im Ausland? Dann müssen rasch noch alle Englisch lernen. Bilanzmodernisierungsgesetz noch nicht von jedem verstanden? Jetzt aber! Und erst die neuen Compliance-Regeln: Da müssen die Mitarbeiter aber schnellstens durch. Und wenn erst der QM-Auditor kommt: Jetzt aber schleunigst die Schulungspläne pflegen.

Zu viele Seminare laufen fehl. Gemein ist ihnen allen, dass sie Geld und – viel wichtiger – Zeit kosten. Nicht jeder aber braucht jedes Seminar, hier springen die meisten Personalabteilungen wesentlich zu kurz. Die Auswirkung der Zwangsbeglückung ist zum Beispiel, dass viele Fach- und Führungskräfte heilfroh sind, wenn sie einen guten Grund gefunden haben, der es ihnen erlaubt, an einer internen oder externen Fortbildung nicht teilzunehmen. Der Grund dafür ist auch rasch gefunden: zu viele sogenannte Personalentwicklungsinitiativen sind reiner Sozialismus: Alle bekommen das Gleiche und sie bekommen es zugeteilt.

Wachstumsorientierte Führung bedeutet, dass der direkte Vorgesetzte einen Teil seiner Zeit in 1:1-Gespräche investiert, um die einzelnen Talente der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu entdecken, herauszuarbeiten und weiterzuentwickeln. Da ist für Seminarsozialismus wahrlich kein Platz. Personalabteilungen, die das nicht verstehen und unterstützen, gehören umbesetzt oder abgeschafft.

Emotion verkauft

2. Januar 2013/in Marke

Ich freue mich, wenn Sie gut ins neue Jahr gekommen sind. Heute geht es um … Emotionen:

Es ist bewundernswert, wie häufig behauptet wird, dass Menschen eine Entscheidung rein rational fällen können. Vielleicht können manche Menschen dies, aber die Wahrheit ist, dass die meisten Kaufentscheidungen letztlich eine emotionale Basis haben. Warum? Weil die Vernunft uns zum Denken anregt, die Emotionen aber für das Handeln sorgen. Das ist auch im Investitionsgüterbereich so, wo das Produkt weniger im Vordergrund steht, als die Beziehung zum Lieferanten, die Annahme von Verlässlichkeit, die Stärke der Marke. Man kann noch so viele Einkaufsabteilungen vorschieben.

Ich behaupte sogar, dass es fahrlässig ist, rein rational zu entscheiden. Wer nicht auf seine innere Stimme hört, wer seine Emotionen ausblendet, wird mit einer hohen Wahrscheinlichkeit keine treffsichere Entscheidung treffen.

Natürlich wird es jetzt Menschen geben, die sagen, das sei alles Unsinn – die gibt es immer. Warum aber wird auf Partnerschaft in der Wertschöpfungskette denn so viel Wert gelegt? Welchen Sinn hat es, wenn ein Gartenmarkt (wie bei OBI seinerzeit bei der Einführung der Gartenmärkte) nicht „Gartenmarkt“, sondern „Gartenparadies“ heißt? Das ergibt keinen Sinn? Falsch. Das ergibt einen hohen Sinn, weil die Emotion für den Verkauf sorgt.

Aktuelles Beispiel: Golden Toast führt seit einiger Zeit „Körner Harmonie Toast“ und „Roggen Liebe Toast“. Wir dürfen valide davon ausgehen, dass sich die Markenstrategen etwas dabei gedacht haben. Schließlich ist Golden Toast eine Marke, die ihren Erfolg schon unter Beweis gestellt hat.

Was sind Ihre emotionalen Aspekte Ihres Leistungsangebotes? Wenn diese nicht im Produkt stecken: Wo sorgen Sie für emotionale Anknüpfungspunkte? Wie stellen Sie die Beziehung zu Ihrem Unternehmen als besonders erstrebenswert dar? Diskutieren Sie diese Fragen unbedingt mit Ihrem Marketing und mit Ihrem Vertrieb, um auch weiterhin eine wachstumsstarke Marke zu haben.

Positionierung im Nebel

12. Dezember 2012/in

Es war vor etwa drei Wochen: Ich wollte mir eine dieser köstlichen Gyros Pita Taschen bei „unserem“ griechischen Imbiss abholen, also stand ich artig in der Reihe, wartete darauf, nach meinem Wunsch gefragt zu werden und ließ meinen Blick schweifen. Champions League-Zeit, also zeigte der Fernseher irgendein Match. Ich staunte über den Nebel, der auf dem Spielfeld herrschte. Wurden wieder Nebelkerzen geworfen? Oder war es tatsächlicher Nebel? Der Effekt war der gleiche: Spieler hatten mitunter Mühe, ihre Mitspieler zu entdecken. Fehlpässe waren die Folge.

Ebenso ist es in Unternehmen: Wenn der Nebel zu dicht ist, unabhängig davon, ob er künstlich – durch Nebelkerzenwerfer – entstanden ist, oder ob es sich einfach um den müde machenden Nebel der Vergangenheit, des Erfolgs oder der Informationsüberflutung handelt, haben wir Mühe, unsere Mitspieler zu erkennen. Mehr noch: Wenn der Nebel auf Unternehmensebene zu dicht ist, haben Kunden Mühe, das Unternehmen zu erkennen.

Um den Erfolg einer strategischen Positionierung zu ernten, muss die Position erkennbar sein. Lassen Sie es nicht zu, dass Nebel Ihre gut und sorgsam erarbeitete Position umhüllt. Seien Sie nicht das am besten gehütete Geheimnis. Seien Sie mit Ihrem Unternehmen erkennbar. Sorgen Sie dafür, dass der Nebel sich lichtet.Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter an den richtigen Positionen stehen.

Erst dann flanken Sie den Ball in den Strafraum des Gegners.