Nespresso: Marke, Convenience und die Wirkung auf den Preis

/in

Dass es Nestlé gelungen ist, mit Nespresso eine grandiose Erfolgsstory zu erzeugen, ist hinlänglich bekannt. Heute schauen wir einmal auf die Auswirkungen einer starken Marke sowie der geschaffenen Convenience auf den Preis und den, in diesem Falle unvermeidlichen, Gewinn.

Also, bitte: Die Rechner gezückt.

  • Nach einer ausgeprochenen Hausse am Kaffeemarkt seit Jahresbeginn 2014 liegt der aktuelle Preis pro Kilogramm Kaffeebohnen am Rohstoffmarkt heute (14.03.2014) bei etwa 3,18 Euro. (1,44 Euro pro Pfund (lb.), 1 Pfund (lb.) = ca. 453 Gramm)
  • Tchibos „Feine Milde“ wird heute (14.03.2014) auf der Tchibo-Homepage als Aktion beworben: 7,48 pro Kilogramm.
  • Der „New York“-Kaffee, den wir bei Mandat beziehen: ca. 30 Euro pro Kilogramm.

Nun zu Nespresso:

  • Eine Kapsel kostet ca. 37-39 Cent.
  • In einer Kapsel befinden sich ca. fünf Gramm. 200 Kapseln ergeben also ein Kilogramm.
  • Macht nach Adam Riese 74-78 Euro pro Kilogramm Kaffee = Faktor 10 verglichen mit dem Tchibo-Angebot und immer noch Faktor 2,5 zum „New York“-Kaffee.
  • Anders gerechnet: Für den Preis von einer „Nespresso-Stange“ (10 Kapseln) in Deutschland gibt es in Südamerika mehr als ein Kilogramm Rohkaffee zu kaufen.

Nicht schlecht.

Mit vielen unserer Klienten diskutieren wir die Kraft einer Marke auf den Preis und die Vorteile von Convenience für den Preis. Wenn Sie das nächste Mal in einem Führungskräftemeeting sind, diskutieren Sie einmal, wie Sie die Kraft Ihrer Marke nutzen und welche Convenience-Vorteile Sie Ihren Kunden gewinnbringend für beide Seiten schaffen können. Bei Ihren Kunden werden Sie offene Türen einrennen. Ob dies bei Ihrer Mannschaft auch so ist, hängt von deren Wachstumsbereitschaft ab.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Wachstum: Wenn der Vertrieb etwas „muss“, ist es der falsche Vertrieb

/in

Typische Vertriebssätze:

  • „Ich muss heute noch zu diesem Kunden“
  • „Ich muss die Auswertung noch machen“
  • „Ich muss den Kunden noch anrufen“
  • „Wir müssen in diesem Jahr mehr verkaufen“.

Allesamt falsche Sätze.

Niemand „muss“ irgendetwas. Ein „Muss“ drückt aus, dass man etwas eigentlich nicht will. Es drückt aus, dass man irgendetwas tut, von dem man meint – oder weiß -, dass jemand anderes es von einem selbst erwartet. „Muss“ ist passiv, „muss“ bedeutet, nicht mit Kopf, Herz und Hand dabei zu sein. „Muss“ ist Pflichterfüllung.

Viele Menschen verweilen im „Muss-Modus“. Dies ist desaströs, vor allem im Vertrieb. Denn: Es geht auch anders:

  • „Ich werde heute zu diesem Kunden fahren, denn ich möchte ihn für etwas gewinnen.“
  • „Ich mache die Auswertung direkt jetzt.“
  • „Ich rufe den Kunden jetzt an, damit er weiß, was wir ihm bieten können.“
  • „Wir werden in diesem Jahr noch größeren Nutzen schaffen und dadurch automatisch mehr verkaufen.“

In unseren Wachstumsprojekten zur Steigerung der Vertriebsleistung achten wir auch auf solche Nuancen. Wenn ein Vertriebsmitarbeiter im „Muss-Modus“ ist, mag das noch angehen, wenn aber – wie häufig erlebt – eine ganze Vertriebsmannschaft in diesem Modus ist, ist dies entweder der falsche Vertrieb, oder, was wahrscheinlicher ist, der Vertriebsleiter ist untauglich. Beides ist korrigierbar.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

„It’s Miller Time – Let’s Have a Bud“ – Es genügt nicht, Erster zu sein.

/in , , , , , , , , , , ,

Die Miller-Brauerei hat seinerzeit in einer vielbeachteten Werbekampagne, wie mir unser kanadischer Kollege und Freund, Phil Symchych, berichtete, die „Miller Time“ kreiert – ein Miller-Bier als Belohnung für einen anstrengenden Tag: „If you’ve got the time, we’ve got the beer.“ Eine für die Branche grandiose Idee. Die „Miller Time“ war geboren. Dumm nur, dass Anheuser-Busch („A-B“) auch nicht geschlafen hatte, denn es folgte: „For all you do, this Bud’s for You.“ Die Marktmacht von A-B brachte es mit sich, dass dieser Slogan seinerzeit eine noch breitere Bekanntheit erlangte. Analysten scherzten, es müsse eigentlich heißen: „It’s Miller Time, let’s have a Bud.“ Ein markentechnisches Desaster.

Es genügt eben nicht, Erster zu sein. Es ist wichtiger – und schwieriger – Erster zu bleiben. Man frage einmal bei Marktführern nach, wie es ihnen gelungen ist, über Jahre hinweg Marktführer zu bleiben. Wir erhalten dann keine Antworten der folgenden Kategorien:

  • „Wir haben dasselbe gemacht, nur öfter oder schneller.“
  • „Wir haben großformatige Zukaufoffensiven gestartet.“
  • „Wir haben einfach permanent andere kopiert.“

Marktführer, die sich nachhaltig behaupten, erfinden sich neu, reißen funktionierende Dinge nieder, bevor es andere tun und verabscheuen den zwanghaften Kuschelmodus. Sie ruhen sich niemals – niemals – aus. Sie dominieren nicht nur den Markt, sie definieren ihn. Wer all das nicht möchte, sollte die Markführerschaft besser gar nicht erst anstreben.

Nachsatz: Einen ausgezeichneten Artikel über Miller und A-B („Busch family builds a name“) gibt es im Milwaukee-Journal vom 30.10.1988, man findet ihn im Web.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

EDEKA: Markenwachstum oder Markenzerstörung?

/in

Eines kann man EDEKA nicht abstreiten: Sie sind in aller Munde. Kein Wunder, denn die virale Kampagne, die das Unternehmen aufgesetzt hat (Ein Z-Promi, der alles „supergeil“ findet) sorgt dafür, dass (nahezu) jeder inzwischen über EDEKA spricht.

Soviel zum Verbreitungserfolg. Ich möchte die Werbung hier nicht offiziell inhaltlich würdigen – meine persönliche Meinung ist, dass sie abstoßend und billig ist, aber das ist eben nicht die Meinung eines Werbefachmanns. Was ich aber sehr wohl beurteilen kann, ist die Wirkung, die auf das Wachstum ausgeübt wird. An den Auswirkungen wird EDEKA noch längere Zeit zu arbeiten haben, denn die sorgsam aufgebaute Hochqualitätsmarke („Wir lieben Lebensmittel“) wird nicht nur nicht weiter gepflegt, sondern in den Abgrund gezogen. EDEKA ist nicht „supergeil“, ebenso wenig, wie „Geiz geil“ ist oder wie „So muss Technik“ ein Satz wäre, der Saturn langfristig zu rentablem Vorteil gereicht hätte.

Selbst wenn sich nun kurzfristig Bekanntheit und sogar Frequenzen, vielleicht sogar Umsätze erhöhen: EDEKA befindet sich auf einem gefährlichen Abweg. Bekanntheit ist mitnichten alles. Wenn nun auch EDEKA sich auf das Billig-Niveau des weltweit am härtesten umlämpften LEH-Marktes, Deutschland, herunterbegibt, hat das Management alles verdorben, was zuvor an Aufbauarbeit geleistet wurde, um aus den verstaubten, altmodischen EDEKA-Märkten ein sich den Konsumenten sehr ansehnlich und modern präsentierendes Einzelhandelsunternehmen zu machen. Dies ist ein Wachstumsirrtum. Ein wenig mehr Wachstumsintelligenz hätte dies zu verhindern gewusst.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

„Sie realisieren also profitables Wachstum?“

/in ,

Start einer Konversation mit einem potenziellen Klienten vor einiger Zeit: „Herr Professor Quelle, ich habe schon einiges von Ihnen gehört, unter anderem auch einen Vortrag von Ihnen. Sie realisieren also profitables Wachstum?“ – Ich: „Nein, SIE realisieren das.“ Pause. Lachen. Es folgt ein lebhaftes Gespräch.

Dieser potenzielle Klient hatte sofort den Unterschied erkannt. Es ist nicht der Berater – und es darf auch nicht der Berater sein -, der die Veränderungen im Unternehmen des Klienten realisiert. Die Schritte müssen aus dem Unternehmen selbst kommen. Wir helfen, neue Wege zu gehen, wir vermitteln erforderliche Fähigkeiten und Fertigkeiten, wir bewahren davor, Schritte zu gehen, die erfahrungsgemäß regelhaft in die Irre führen, wir sehen Dinge, die im Unternehmen nicht gesehen werden (können). Wir begleiten die Realisierung. Aber die Realisierung selbst muss aus der eigenen Kraft erfolgen, anderenfalls ist das Konzept auf Sand gebaut.

Zu viele Berater überschätzen sich regelhaft und zu viele Berater werden in Unternehmen als überbezahlte Sachbearbeiter teilweise über Jahre, Tag für Tag, gehalten. Die Wirkung eines erfahrenen, guten Beraters liegt in der Multiplikation, in der Verstärkung vorhandener Kraft und im Aufbau von Know-how, nicht in der Übernahme von Routinearbeiten. Klienten dürfen nicht von einem Berater abhängig werden.

Wachstumsberatung, wie wir es verstehen, ist der Transfer vom Wissen zum Können.
Aus dem obigen potenziellen Klienten ist damals übrigens ein neuer Mandat-Klient geworden.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Liebe Wachstumskritiker, fangt doch einfach einmal an!

/in

Hier ist ein Appell an Wachstumskritiker, verbunden mit ein paar Ideen.

Wie wäre es mit …

  • Bedeutend weniger Gehalt (oder zumindest eingefrorenen Bezügen)
  • Mehr Arbeitszeit pro Woche, vielleicht so, wie in den 60er Jahren?
  • Spülen per Hand
  • Waschen per Hand
  • Briefe und Faxe (oder auch die nicht) schreiben statt Emails zu senden
  • Abschalten des Internets
  • Abgabe des Autos

Ich hätte noch mehr Vorschläge. Ach, Sie wollen nicht bei sich beginnen, das müssten dann schon alle anderen auch tun?

Ganz ehrlich, ich kann das Gerede über die Gefahren des Wachstums nicht mehr hören. Ich würde mich vielmehr freuen, wenn wir einmal auf die Errungenschaften dessen schauen, was wir und vor allem die Generationen vor uns geschaffen haben und dann mutig weiter nach vorne gehen.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.;

Wachstum ist ein immanentes Lebensprinzip – Interview in Springer for Professionals

/in

Link zu einem aktuellen Interview in Springer for Professionals anlässlich meiner aktuellen Buchveröffentlichung.

Hier geht es zum Buch.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Zeit, zu wachsen – Das richtige Drehmoment

/in

Erfolgreiche Unternehmen investieren nicht erst in Wachstum, wenn sie ein Plateau erreicht haben, also eine Abschwächung des Wachstums – oder gar einen Rückgang – feststellen. Erfolgreiche Unternehmen investieren dann in Wachstum, wenn das Wachstum bereits besonders stark ist. Klingt widersinnig? Mag sein, aber dies ist eine Beobachtung, die wir in vielen Wachstumsprojekten gemacht haben: Der beste Zeitpunkt, in neues Wachstum zu investieren ist dann, wenn das Drehmoment im Unternehmen besonders hoch ist. Dies ist auch unser Rat an unsere Klienten.

Vergleichbar ist dies mit einem Auto: Wenn das Drehmoment am höchsten ist, fällt das Beschleunigen besonders leicht. So ist es auch im Unternehmen: Wenn eine gewisse Wachstumsdynamik vorhanden ist – auch mental, bei den Mitarbeitern -, fällt es wesentlich leichter, in neues Wachstum zu investieren, als wenn das Unternehmen stagniert und erst aufgerüttelt werden muss. In Wachstum zu investieren ist dann besonders wirksam, wenn keine Besitzstandsdiskussionen (Luxusdiskussionen) stattfinden, wenn der Kunde eine Rolle spielt und wenn das Unternehmen Freude an jedem neuen Wachstumsschritt hat.

Auf welchem Punkt der Wachstumskurve stehen Sie mit Ihrem Unternehmen? Ist es nicht bereits Zeit, in neues profitables Wachstum zu investieren?

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

SEPA und der WWF: Mit Intelligenz informieren

/in

Viele von uns haben in den letzten Wochen und Monaten Dutzende und Aber-Dutzende Briefe erhalten, die uns über die SEPA-Umstellung informierten, unsere Kontodaten in der neuen Notation aufführten und uns privat darüber informierten, dass wir nichts tun müssten, beziehungsweise im Geschäft eine Unterschrift abnötigten (was viele einfach ignoriert haben). Millionen und Abermillionen Briefe, unglaubliche Portoinvestitionen, Kosten für Briefumschläge, Papier, Druck, Logistik. Ein Wahnsinn.

Smarter macht es der WWF (World Wide Fund for Nature): Wer beschreibt mein Erstaunen, als ich sowohl auf einem privaten als auch auf dem Mandat-Konto vor kurzem eine Überweisung des WWF in Höhe von einem Cent vorfand? Bei genauem Hinsehen auf den Betrefftext stellte sich heraus, dass diese Überweisung als Mitteilung genutzt wurde, die über die SEPA-Fakten informierte. Kein Brief, kein Porto, kein Papier, keine Logistik. Das ist smart.

Der Effekt:

Gehen wir einmal davon aus, dass alle 438.000 deutschen Förderer eine solche Überweisung erhalten haben. Kosten: 4.380 Euro plus Einrichtungs- und Ausführungskosten für die Überweisung, was ich hier vernachlässige, weil ich davon ausgehe, dass dies automatisiert geschah. Dem gegenüber stünden bereits fast 110.000 Euro an Portokosten. Kosten für Papier, Druck, Verpackung, Versand sind dabei noch gar nicht berücksichtigt. Überdies wurden 438.000 DIN A4 Blätter gespart, die hintereinandergelegt etwa eine Länge von mehr als 130 Kilometern ergäben, was etwa der Strecke von München nach Regensburg entspricht. Eine DIN A4 Seite wiegt – auf Sparpapier – etwa 4 Gramm. Gespartes Transportgewicht: Etwa 1,7 Tonnen, die nicht durch Deutschland gekarrt werden mussten und nicht danach im Altpapier landeten – entsprechende CO2-Einsparungen inklusive.

Hier ist intelligent gehandelt worden und Intelligenz ist bekanntlich eine Wachstumswaffe. Haben wir zwar diese Lösung nicht mitentwickelt, sind es aber genau diese intelligenten Verbesserungen, über die wir regelhaft mit unseren Klienten sprechen und die wir implementieren. Nachmachen können dann andere.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***

Nachhaltigkeit – zu häufig falsch verstanden

/in

Als Verfechter profitablen Wachstums, das auf mehreren Säulen ruht, sind wir es bei Mandat gewohnt, dass wir uns mit sogenannten Wachstumskritikern auseinandersetzen müssen. Wir tun das gern. Immer, wenn Schlagwörter verkürzt werden, droht eine unzulässige Polarisierung, das ist bekannt. Unschön ist es, wenn dies bewusst geschieht, denn dann darf mitunter Arglist oder zumindest eine (meist ideologisch geprägte) Absicht unterstellt werden.

Der Nachhaltigkeit geht es genauso. Unsinniger- und unzulässigerweise wird sie von interessierten Kreisen immer wieder in die ökologische Ecke geschoben. Wer nachhaltig handelt muss ökologisch handeln. Nicht nur dass dies notwendig sei, es sei auch hinreichend, wird beliebig oft suggeriert.

Das ist aber mitnichten der Fall. Nachhaltigkeit und nachhaltiges Handeln bestehen aus mehreren Dimensionen, ebenso wie profitables Wachstum unserem Grundverständnis zufolge aus mehreren Dimensionen besteht – wir nennen dies „multidimensional“. Wer wirklich nachhaltig handeln will, betrachtet neben der ökologischen Komponente auch die soziale und die ökonomische Komponente. Erst mit diesem Dreiklang aus Ökologie, Sozialem und Ökonomie wird Nachhaltigkeit vollständig. Das Drängen in die Öko-Ecke ohne Beachtung des Sozialen und des Ökonomischen führt in die Irre.

Wer nun unterstellen mag, dass dies die Sichtweise eines Managementberaters sei, der irgendwo noch die ökonomischen Aspekte untergebracht sehen möchte, frage beispielsweise den WWF. WWF Marketingdirektor Dr. Dirk Reinsberg hat eben diese drei Aspekte der Nachhaltigkeit auf dem 9. Internationalen Marken-Kolloquium ausführlich illustriert und den Teilnehmern hinreichend Gesprächsstoff damit geliefert.

Lehre: Bevor wir Schlagworte verwenden, sollten wir deren Hintergründe beleuchten.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.