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CEO Tipp des Monats August 2013: Der CEO als Marke

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Bei der Diskussion über Marken verhält es sich ein wenig wie bei der Diskussion über Wachstum: Es reden viele darüber, aber wenige verstehen etwas davon. Noch deutlicher verhält es sich diesbezüglich bei der Erörterung des Themas „Personen als Marke“. Hier treiben die Hinweise von interessierten Laien mitunter seltsame Stilblüten. „Selbstmarketing“ ist ein Begriff, der immer mehr in Mode zu kommen scheint. Die mitunter bedauernswerten Resultate sprechen Bände.

Bevor wir in das Thema „Der CEO als Marke“ einsteigen, eine Grundlage: Positiv besetzte Marken haben etwas mit absoluter Verlässlichkeit, hoher Berechenbarkeit, eingehaltenen Versprechen, hoher Qualität, hoher Attraktivität und damit verbundenem Sog zu tun – unter anderem. Führung – die Kernaufgabe des CEOs – wiederum hängt mit vorbildlichem Handeln und zahlreichen der oben genannten Aspekte zusammen. Wenn Sie unsere Fachartikel und Ausführungen zum Thema Wachstum regelmäßig verfolgen, wissen Sie, dass ich der Ansicht bin, dass eine Führungskraft – und hier insbesondere der CEO – Vorbild ist, ob er das möchte oder nicht. Unabhängig davon, ob sein Verhalten von außen erstrebenswert und wünschenswert erscheint oder nicht, wird dies als Vorbild für andere adaptiert.

Will man nun über Wachstum sprechen – und Marken sind nichts anderes als eine Wachstumshilfe – muss man zur Kenntnis nehmen, dass es förderlich ist, wenn der CEO – und nicht nur der CEO allein, sondern jedes Mitglied der Unternehmensführung – in gewisser Hinsicht eine „Marke“ ausbildet. Dabei muss sich die „Personenmarke“, um sie einmal so zu nennen, in den unternehmerischen Kontext fügen, innerhalb dessen sich die Person bewegt. Ein CEO, der als harter, aber fairer Sanierer bekannt ist, wird sich in einer visionär orientierten, konsensgewohnten Unternehmung schwer tun und dies ist auch den Aktionären oder der Öffentlichkeit schwer zu vermitteln, einmal ganz abgesehen von den Mitarbeitern.

Auch die Presse möchte, das stellen wir immer wieder fest, nicht nur anonym über ein Unternehmen berichten, sondern sie freut sich darüber, wenn es etwas „Markantes“ über eine Person zu berichten gibt, die federführend für ein Unternehmen oder einen Geschäftsbereich steht, die einen gewissen Weg „markiert“. Wo also stehen Sie persönlich? Was sind die Eckpunkte, die Sie ausmachen? Wie passen diese Eckpunkte in den Kontext Ihres Unternehmens? Was macht Sie besonders? Diese Fragen sind zu stellen, wenn es darum geht, den CEO (oder weitere Mitglieder der Unternehmensführung) als Marke herauszuarbeiten. Es geht dabei wohlgemerkt nicht darum, etwas Künstliches aufzubauen, sondern es geht darum, Vorhandenes pointierter zu vermitteln, etwas herauszuarbeiten, das nur noch nicht akzentuiert genug ist. Es geht vor allem nicht darum, das Ego der Person zu befriedigen – dies wächst sich meist zum Nachteil des Unternehmens aus – sondern es geht darum, eine sichtbare Speerspitze zu bilden in der Kommunikation nach außen und nach innen, die kongruent zum Markenauftritt und zum Wertekanon des Unternehmens ist.

Vieles davon hat in erster Linie mit Selbstbewusstsein zu tun: sich seiner selbst bewusst zu sein. Dass die Person dabei das Unternehmen auch prägt und damit verändert, ist erwünscht und richtig, aber es darf dabei nicht das Unternehmensinteresse hinter dem Personeninteresse stehen. Schließlich ist der CEO der oberste Diener seines Unternehmens.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Mandat Wachstums-Wochenstart #66: Lehren Sie, statt anzuweisen

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„Give a man a fish, and you feed him for a day; show him how to catch fish, and you feed him for a lifetime.“ Dieser Satz aus der Geschichte „Mrs. Dymond“ von Anne Isabella Ritchie aus dem Ende des 19. Jahrhunderts (nein, es ist kein chinesisches Sprichwort!) führt zu unserem Fokus in dieser Woche:

Lehren Sie, statt anzuweisen.

Wir stellen regelmäßig fest, dass Führungskräfte sich über die Qualität der Arbeit mancher Mitarbeiter beklagen. Wenn wir hinter die Kulissen schauen, sehen wir aber, dass die Mitarbeiter häufig exakt das tun, was von ihnen erwartet wird: Sie führen die Anweisungen aus, die sie erhalten haben und sie werden erhalten – wenn überhaupt – nur für diese eine Situation eine Hilfestellung. Für ein Entwickeln, ein Mitdenken und eigene Lösungen ist kein Raum.

Was können Sie tun? Schauen Sie sich in dieser Woche einmal in Ihrem Unternehmen um: Wo wird zuviel situative Hilfe gegeben, angewiesen, zu wenig gefragt, zu wenig gelehrt? In einer Notsituation sind Anweisungen erforderlich, aber in der Regel vergibt ein Unternehmen Potenzial, wenn es lediglich auf auszuführende Anweisungen setzt. Nutzen Sie die geballte Intelligenz Ihres Unternehmens und binden Sie Ihre Mitarbeiter stärker ein. Lehren Sie ihnen das Fischen.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Bergsteigen und Business

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Aus dem Sport lässt sich bekanntlich vieles für das unternehmerische Handeln lernen. Teamgeist, Führung, Leistungsanspruch, die Tatsache, dass nicht alle gleich sind, sondern dass es eine Tabelle gibt, der Aufstieg (oder Abstieg) in eine andere Liga – all dies kann man in Sachen Wachstum thematisieren. Heute: Bergsteigen und Business.

Ich bin leidenschaftlich gern in den Bergen, unternehme im Moment aber aus Pritoritätsgründen keine größeren Touren mehr. Die Lehren, die ich in der Vergangenheit erhalten habe, als es darum ging, sich am Berg richtig zu verhalten, sind mir aber unvergessen. Hier sind drei ausgewählte:

  1. Kenne Dich aus: In den Bergen geht es darum, sich das Gebiet zuvor in der Kartenarbeit zu erarbeiten, die Besonderheiten zu studieren und sich mit den Wetterverhältnissen zu beschäftigen. Es geht darum, die Tour realistisch einzuteilen und auch einen Plan B zu haben. Vorbereitung ist das A und O.
  2. Sei bereit, umzudrehen: Es kann immer eine Wetteränderung eintreten, es können Spalten auftreten, eine Hütte kann überlastet sein, was keine Ruhe zulässt, die Gesundheit kann sich verändern. Falscher Ehrgeiz schadet. Ich kann mich an mindestens eine Tour erinnern, die wir abgebrochen haben und ich kann mich an eine Tour erinnern, als ein Mitglied unserer Dreier-Seilschaft an einem sicheren Ort wartete, weil er sich nicht weiter traute, während wir anderen beiden auf den Gipfel stiegen. Beides war konsequent und richtig.
  3. Verlasse Dich nicht auf die anderen: Sich in einer Seilschaft auf den anderen zu verlassen, ist fahrlässig. Wenn lauter Nichtfähige miteinander unterwegs sind, mag dies Sicherheit vorgaukeln, sie ist aber trügerisch, denn es bleibt eine Seilschaft von Nichtwissern. Vorsicht! Im Ernstfall musst Du in der Lage sein, anderen helfen und sogar allein weiterkommen zu können.

Die unternehmerischen Lehren brauche ich wohl nicht explizit auszuführen …

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wie repräsentieren Ihre Mitarbeiter Ihr Unternehmen?

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Während ich dies schreibe, warte ich im Kundenbereich eines namhaften Fahrzeugservices darauf, dass die Wartung und Hauptuntersuchung eines privaten Fahrzeugs durchgeführt wird – genügend Zeit also, ein paar Fachbeiträge zu schreiben und sich parallel wieder einmal ein Bild von der Kultur eines Unternehmens zu machen.

Folgende Szenen spielen sich ab:

  1. Mein initiales Gespräch mit dem annehmenden Mitarbeiter wird durch sein permanent klingelndes Telefon mehrfach unterbrochen. Der Gipfel ist erreicht als er bei einem Klingeln „ein für mich wichtiger Kunde, entschuldigen Sie mich bitte“, murmelt und in seinem Büro verschwindet. Ich staune. Immerhin ist er freundlich.
  2. Die Mitarbeiterin am Empfang möchte mir das Warten erleichtern und weist mich darauf hin, dass ich mich gern an dem bereitstehenden Wasser als auch an der Kaffeemaschine bedienen könne. Kaffee kostet 50 Cent, mein Portemonnaie ist im Auto, die Mitarbeiterin leiht mir 50 Cent, damit ich nicht über den Hof zum Auto laufen muss.
  3. Es regnet in Strömen, ein echter Weltuntergang. Ein Mitarbeiter bekommt einen Anruf, dass bei ihm zuhause der Keller unter Wasser steht, er möchte nach Hause, was ihm seine Kollegin, die seine Arbeit für den Tag übernimmt, ermöglicht.
  4. Ein Mitarbeiter kommt in den Kundenbereich und fährt seine Kollegin lautstark an, dass wieder einmal etwas nicht richtig geklappt habe und er es satt habe, so zu arbeiten. Der Kunde (ich) staunt.
  5. Ein anderer Mitarbeiter flucht, so dass es alle mitbekommen können: „Die Dispo ist so doof und faul“, weil „die Dispo“ offenbar nicht alle erforderlichen Daten eingegeben hat, die der Mitarbeiter zur Auftragsbearbeitung benötigt. Ich staune erneut.

Wie sprechen Ihre Mitarbeiter mit Ihren Kunden? Wie gehen Ihre Mitarbeiter miteinander um? Wie werden interne E-Mails formuliert? Wird wertschätzend miteinander umgegangen oder eher despektierlich? Wird übereinander oder miteinander gesprochen? Schauen Sie aufmerksam in Ihr Unternehmen und korrigieren Sie Fehlstellungen direkt und unmittelbar.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Erledigung durch Zeitablauf

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Die deutsche Rechtssprechung kennt den Begriff der „Erledigung durch Zeitablauf“. Wenn ein Verwaltungsakt sich auf einen inzwischen abgelaufenen Zeitpunkt oder Zeitraum bezieht und er nicht relevant für Folgemaßnahmen ist, kann er sich erledigt haben. Hier haben wir signifikante Parallelen zur Unternehmenswelt, allerdings handelt es sich dort um Wachstumsbremsen, wie

  • Vorsätzliches oder fahrlässiges Aussitzen von wichtigen Themen.
  • Aktives Zuwarten.
  • Scheu vor dem Angehen zentraler Wachstumsthemen angesichts deren schieren Umfangs.

Menschen, die vorsätzlich oder fahrlässig auf Zeit spielen, haben in einem Wachstumsunternehmen nichts verloren. Im Gegenteil: Die Unternehmensführung eines auf profitables Wachstum ausgerichteten Unternehmens tut gut daran, dafür Sorge zu tragen, dass diejenigen Mitspieler ans Ruder kommen, die nicht darauf setzen, dass sich manche Dinge durch Zeitablauf erledigen. Eine Führungsfrage, wie üblich.

Herzlichen Dank an die kaufmännische Leiterin eines unserer Klientenunternehmen (sie ist überdies Juristin), durch die ich diesen wunderbaren Begriff zum Zeitpunkt des Verfassens dieses Beitrags kennengelernt habe. „Erledigung durch Zeitablauf“ in Unternehmen? Nein, danke.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wie sollen Unternehmen wachsen, wenn …

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… folgendes immer noch zum Unternehmensalltag gehört?

  • Eingeschaltete und klingelnde Mobiltelefone.
  • Wiederholt klingelnde Mobiltelefone derselben Person.
  • Regelhaftes zu-spät-Kommen in Meetings, mit einer unverständlich gemurmelten Entschuldigung, die aber auch nicht besser gewesen wäre, wenn wir sie verstanden hätten.
  • Sätze, wie „Wir müssen das jetzt nicht im Detail durchgehen“, denen ein bis-ins-letzte-Detail-Durchgehen durch eben diese Person folgt.
  • Meetings, die von 9 bis 17 Uhr angesetzt sind und 28 Tagesordnungspunkte haben.
  • Meetings, die von 9 bis 17 Uhr angesetzt sind und bis 21 Uhr dauern.
  • Meetings ohne Ziel.
  • Teilnehmer in Meetings, die sich nicht vorbereitet haben, was das Meeting wesentlich verlängert.
  • Das intensive despektierliche Sprechen über jemanden oder über einen Bereich, ohne dass die Person oder der Bereich am Tisch vertreten wäre.
  • Das intensive Beharren auf Positionen, die 30 Jahre alt sind und die damals schon falsch waren.
  • Das permanente – in der Regel in der Lautstärke anschwellende – Wiederholen falscher Dinge.
  • Beharren auf Positionen wider besseren Wissens, um einen möglichen Gesichtsverlust zu vermeiden.
  • Die Annahme, es gebe einen Point-of-no-return außerhalb eines Flugzeugcockpits oder eines Operationssaales.
  • Ein beherztes „nur mal kurz“ (auf einen Punkt zu sprechen kommen, aus dem Meeting gehen, etwas ausprobieren), dem etwas sehr Langwieriges folgt.
  • Fehlende nächste Schritte in einem Meeting.
  • Fehlende Kontrolle von vermeintlich verabschiedeten Regeln.
  • Unzählige Leitplanken, die die Bewegungsfreiheit einschränken.
  • Das Belohnen falscher Parameter.
  • Das Denken, etwas würde „sich schon richten“.

Die gute Nachricht: Wenn wir nur diese Kleinigkeiten in unseren Unternehmen abstellen, sind wir schon wesentlich besser für weiteres Wachstum gerüstet.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Führung kommt von „führen“

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Vor einiger Zeit war in einem Beitrag der von mir hoch geschätzten Frankfurter Allgemeinen Zeitung zu lesen, dass Führungskräfte vor allem eines können müssten: Zuhören. Wenn ich auch damit einverstanden bin, dass Zuhören eine wesentliche Gabe ist, die im Übrigen auch jedem Vertriebsmitarbeiter gut zu Gesicht steht, muss hier doch eine Lanze für das Handeln gebrochen werden. Ich kenne zu viele sogenannte Führungkräfte, die ganz ausgezeichnet zuhören können, die aber nicht entscheiden, keine Richtung geben, nicht führen – sondern eben nur zuhören. Profitables Wachstum aber kommt durch beherztes, eigeninitiatives, entschiedenes Handeln, das nach dem Zuhören erfolgen muss.

Bei aller Liebe zu partizipativen Prozessen und bei aller Sympathie für Entscheidungen, die auf einem runden, möglichst kompletten Bild beruhen: Viele Dinge müssen nicht zum dritten Mal diskutiert werden, die meisten Entscheidungen können wesentlich früher getroffen werden, als sie tatsächlich getroffen werden und es besteht in manchem Management ein auffälliges Verantwortungsdefizit, Führung zu übernehmen, nicht nur, aber auch, weil man lieber noch einmal jedem ausführlich zuhört und noch nicht jeder alles zu jedem Punkt gesagt hat.

Führung kommt von „führen“. Und „Führungsverantwortung“ enthält zwei Substantive: „Führung“ und „Verantwortung“. Man möge dies bei der nächsten Beförderung einer Person bedenken. Führungskraft sollte nur die Person werden dürfen, die neben dem Zuhören das Richtung geben beherrscht.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO Tipp des Monats Juni 2013: Eine Innovationskultur schaffen – und erhalten

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Niemand wird bestreiten, dass es für die Schaffung profitablen Wachstums unerlässlich ist, Innovationen zu kreieren – und zwar nicht gelegentlich, zufällig, sondern regelhaft, geplant, beabsichtigt. Fragen, die sich stellen sind erstens, warum die Anzahl der Innovationen in manchen Unternehmen signifikant höher ist als in vergleichbaren Unternehmen und zweitens, warum es so viele undurchdachte Innovationen gibt.

Zum ersten Punkt: Wenn Sie als GeschäftsführerIn, Vorstand, UnternehmerIn den Eindruck haben, Ihr Unternehmen fördere nicht hinreichend viele Innovationen zutage, schauen Sie sich einmal Ihre Unternehmenskultur an: Werden Innovationen gefördert? Werden kreative Mitarbeiter gesucht, die auch einmal (oder gern auch öfter) quer denken dürfen, ja, die dies ausdrücklich sollen? Werden Fehler bestraft oder als Orientierungshilfe gesehen? Wird das operative Geschäft, das „Umsatz machen“ dem Forschen und Entwickeln übergeordnet?

Es soll hier nicht der Eindruck erweckt werden, dass das operative Geschäft keine Relevanz hat, mitnichten. Aber in vielen Unternehmen habe ich persönlich beobachtet, dass mehr Wert darauf gelegt, wird das Letzte aus den operativen Prozessen herauszuquetschen und immer mehr in einen Druckmodus im Verkauf / Vertrieb zu gehen, als dass Wert darauf gelegt würde, Neues zu schaffen und dabei auch gezielt Altes vom Markt zu nehmen. Ist das riskant? Aber ja. Nur ist es besser, dies selbst zu tun, als dazu genötigt werden, es zu tun, zum Beispiel vom Wettbewerb, der leider wieder einmal einen Schritt weiter war.

Wenn Sie wirklich eine Innovationskultur schaffen wollen, müssen Sie sich selbst einen Teil Ihrer Zeit für genau die Innovationen reservieren, die Sie schaffen wollen. Wenn Sie es Ihren Mitarbeitern nicht vormachen, wird man Ihnen nicht glauben, dass Innovationen Ihnen wichtig sind. Andersherum wird auch ein Schuh daraus: Wenn Sie glaubhaft versichern und durch regelhaftes Handeln zeigen, dass Innovationen Ihnen wichtig sind und dass Sie der festen Überzeugung sind, dass Ihre Zukunft nicht nur im Vertrieb der bestehenden Leistungen und Produkte, sondern auch in der Vermarktung neuer, innovativer Produkte und Ideen liegt, werden Ihre Mitarbeiter Ihnen das glauben.

Werfen Sie auch einen Blick in Ihre Belohnungssysteme: Werden Innovationen belohnt? Werden die Mitarbeiter, die sich mit Innovationen beschäftigen, belobigt? Werden sie gewürdigt? Was geschieht, wenn eine Innovation floppt? Gibt es ein großes Theater, nach dem Motto „Das hätte nicht passieren dürfen!“, oder wird nach Ursachen und Lernpotenzialen gesucht? Denken Sie daran: Mitarbeiter verhalten sich danach, woran sie gemessen werden.

Nun noch zu dem zweiten Aspekt der Eingangsfragen: Der Unterschied in der Qualität von Innovationen liegt vor allem in einem Punkt, nämlich im Zuhören. Fairerweise muss ich noch das Durchhalten erwähnen, denn zu viele Innovationsprojekte werden vor dem Ende zerredet, aber der Kernpunkt ist das Zuhören. Wenn der Vertrieb den Kunden zuhört und herausfindet, was die Kunden wirklich brauchen und nicht nur das abliefert, was die Kunden derzeit wollen, wenn der Vertrieb es schafft, zu antizipieren, was Kunden brauchen könnten ohne dass sie es schon selbst äußern können, dann ist ein wesentlicher Schritt in die richtige Richtung gemacht. Ein Vertriebsmitarbeiter, der mehr als 30 Prozent Gesprächsanteil im Dialog mit einem Kunden hat, macht seinen Job ohnehin nur mit halber Fahrt. Aber dieses Thema wäre einen separaten Beitrag wert.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Mandat Wachstums-Wochenstart #57: Überprüfen Sie Ihre Einstellung

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Mögen Sie Menschen? Führen Sie ein Unternehmen? Wenn die Antwort auf die erste Frage „Nein“ oder „Naja“ und die Antwort auf die zweite Frage „Ja“ ist, haben Sie ein Problem.

Wir stellen immer wieder fest, dass auch hochkarätige Führungskräfte sich über die Menschen, die sie führen, lustig machen, beschweren oder sich dauerhaft über sie erheben. Auf diese Weise wird aus „Führung“ aber kein Schuh. Wenn Sie Führungsverantwortung haben, müssen Sie Menschen mögen. Sie müssen Menschen mit all ihren Stärken und Schwächen akzeptieren und willens sein, sie auf ihrem Weg bestmöglich zu unterstützen. Jeglicher Spott, jegliche Häme, jegliche Überheblichkeit ist fehl am Platze.

Überprüfen Sie Ihre Einstellung. Sie werden nicht glücklich, wenn Sie sich für den Besten halten. Sie werden als Führungskraft oder als Unternehmer/in glücklich, wenn Sie die Menschen, mit denen Sie arbeiten, respektieren, akzeptieren und fördern. Nach bestem Wissen und Gewissen.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

„Die Fenster sind gestrichen, Chef! – Was tun wir jetzt mit den Rahmen?“

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Wundern Sie sich darüber, dass Ihre Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift machen, dass sie nur das tun, was man Ihnen sagt und haben Sie dabei das Gefühl, dass Sie die einzige Person sind, die mit neuen Ideen und Gedanken im Unternehmen Akzente setzt? Dann liegt das an Ihnen und zwar unabhängig davon, ob Sie sich nur so fühlen, oder ob es sich tatsächlich so darstellt.

Fühlen Sie sich nur so, wie oben beschrieben, ohne dass Sie einen musterhaften Beweis haben, haben Sie ein Wahrnehmungsproblem, das Sie überprüfen sollten. Ist es tatsächlich so, wie oben beschrieben, haben Sie ein Führungsproblem, das Sie zwingend abstellen müssen. Ihre Mitarbeiter sind mindestens überwiegend volljährig, dürfen wählen gehen, eine Familie gründen und selbst Entscheidungen treffen. Wenn Sie dies in Ihrem Unternehmen nicht so vorfinden, dann haben Sie den Mitarbeitern vermutlich noch nicht den Raum gegeben, den sie benötigen, um Entscheidungen zu treffen.

Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, was Sie tun können, um Entscheidungen auf Mitarbeiterebene im Sinne des gemeinsam beschlossenen Weges zu beschleunigen, um Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, Verantwortung wahrzunehmen und um Innovationen ins Leben zu rufen. Fragen Sie, wo Sie persönlich dies verhindern. Sorgen Sie dafür, dass diejenigen Mitarbeiter, die bewiesen haben, dass sie der Verantwortung würdig sind, weitere Veratnwortung erhalten.

Kurz: Sorgen Sie dafür, dass die Frage „Die Fenster sind gestrichen, Chef! – Was tun wir jetzt mit den Rahmen?“ nicht mehr vorkommt.

(Den Satz habe ich übrigens von einem Mitglied der Geschäftsführung eines Klientenunternehmens entliehen. Ich finde ihn grandios. Herzlichen Dank dafür!)

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH