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Mandat Growthletter Nr. 75 „Eigenantrieb“ erschienen

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Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Fokusthema: „Eigenantrieb“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

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(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO-Tipp des Monats Februar 2013: Disziplin? Natürlich, aber wie?

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Natürlich würde niemand verneinen, dass Disziplin ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist um begonnene Wachstumsinitiativen voranzutreiben und vor allem auch zum Ende zu führen. Gleichwohl ist es doch der mangelnden Disziplin geschuldet, dass viele anfangs Erfolg versprechend aussehende Initiativen scheinbar aus „heiterem Himmel“ im Sande verlaufen oder zu nichts führen.

Die Frage die sich stellt, ist, was die Unternehmensführung tun kann, um die Durchführungsdisziplin im Unternehmen auf ein hohes Niveau zu bringen, dieses hohe Niveau zu halten und es eventuell sogar noch zu steigern. Hier sind fünf Tipps:

1.: Kein Gespräch ohne nächste Schritte.

Zu häufig gehen Telefonate oder persönliche Gespräche zu Ende, ohne dass ein konkreter nächster Schritt vereinbart wurde, den sich jeder der Beteiligten auch in den Terminkalender einträgt. Die Folge ist, dass man auseinandergeht, ohne genau zu wissen, wann man sich zu welchem Thema und mit welchem Ergebnis wieder spricht. Missverständnisse sind hier vorprogrammiert. Vereinbaren Sie also stets nächste Schritte.

2.: Ergebnisse anstelle von Tätigkeiten.

Gerade in Projekten ist es wichtig, nicht nur in Tätigkeiten zu denken, sondern sich darüber zu verständigen, welches Resultat mit einer bestimmten Aktivität erzielt werden soll. Stellen Sie also jeweils die Frage: „Welches Resultat wollen Sie mit dieser Aktivität erzielen?“

3.: Kurze statt lange Projekte.

Die Gefahr, die in manchem langfristigen Projekt enthalten ist, ist die, dass manche Dinge erst sehr spät angegangen werden, weil man ja „noch so viel Zeit“ bis zum Projektende hat. Die Überraschung tritt dann ein, wenn die Beteiligten feststellen, dass es gut gewesen wäre, wesentlich früher mit einer bestimmten Aktivität zu beginnen. Abhilfe schaffen hier Projekte, die eine gewisse Dauer nicht überschreiten. Wir empfehlen, Projekte in der Regel nicht länger als 15 Monate laufen zu lassen. Langfristige Ziele können dann in einer Serie aufeinanderfolgender Projekte erreicht werden.

4.: Eine wirkungsvolle Wiedervorlage

Zugegeben, hier ist ein gewisser Kontroll- und Verwaltungsaufwand enthalten, aber die Wirkung einer guten Wiedervorlage ist den Aufwand wert. Vielfach wundern sich Mitarbeiter, wenn sie daran erinnert werden, dass sie ein bestimmtes zugesagtes Ergebnis nicht, wie vereinbart, bis gestern abgeliefert haben, wenn plötzlich der Chef anruft und genau danach fragt. Diese Wiedervorlage können Sie über Ihr Büro organisieren. Voraussetzung ist natürlich, dass Sie den Grundsatz „kein Gespräch ohne nächsten Schritt“ beherzigen.

5.: Vorbild sein

Es ist schlicht unmöglich, Disziplin von Ihren Mitarbeitern einzufordern, wenn Sie selbst nicht Vorbild in Sachen „Disziplin“ sind. Der Ruf, pünktlich in Meetings zu sein, hallt ins Leere, wenn Sie selbst ständig zu spät kommen. Der Appell, Arbeitsergebnisse pünktlich abzuliefern, schlägt fehl, wenn Sie selbst nicht in der Lage sind, Ihre zugesagten Ergebnisse in Projekten zeitgerecht abzuliefern. Sorgen Sie lieber dafür, dass Sie sich weniger vornehmen und liefern Sie Ihre Ergebnisse termin- und inhaltsgerecht ab, als dass Sie zu viel versprechen, das Sie nicht halten können.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

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Mandat Growthletter Nr. 74 „Disziplin“ erschienen

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Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Fokusthema: „Disziplin“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

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Mandat Growthletter Nr. 73 „Angemessenheit“ erschienen

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Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Fokusthema: „Angemessenheit“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

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CEO-Tipp des Monats Dezember 2012: Geben Sie Ihrem Restrukturierungsvorhaben eine Struktur

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Unserem Verständnis zufolge ist eine Restrukturierung einzelner Unternehmensbereiche oder sogar eine gesamten Unternehmens etwas, das zum Zyklus des Wachstums gehört. Zu häufig wird Restrukturierung mit Krise gleichgesetzt, mit Handlungsunfähigkeit, mit Bedrohung.

Eine Restrukturierung bedeutet, dass Dinge wieder eine Struktur erhalten, um zu gewährleisten, dass das Unternehmen nachher wirksamer am Markt agieren kann, als vor der Restrukturierung. Alles andere würde keinen Sinn ergeben. Wir wollen auch nicht verschweigen, dass der Begriff „Restrukturierung“ mitunter euphemistisch für „Kahlschlag“ verwendet wird. Wenn in einer Unternehmenszentrale 3.500 Mitarbeiter entlassen werden, ist der Begriff „Restrukturierung“ überdehnt.

Verstehen wir aber die Restrukturierung eines Unternehmens als Chance, sich am Markt erfolgreicher zu positionieren, ergibt sich sofort die Frage, wie diese Restrukturierung selbst eine Struktur erhalten kann, um Unordnung und Chaos zu vermeiden, oder, positiver gesprochen, um die Restrukturierung möglichst schnell zum Abschluss zu führen, denn es handelt sich meist um eine zunächst nach innen gerichtete Veränderung und die Zeit soll ja auf den Markt gerichtet werden.

Hier sind sieben Hinweise, die Ihnen helfen sollen, eine Struktur in Ihre Restrukturierungsprojekte zu bekommen. Es handelt sich um Erfahrungen aus Beratungsmandaten für unsere Klienten:

1. Grenzen Sie den Gegenstand eindeutig ab

Zu häufig wird eine Restrukturierung genutzt, um allfällige weitere Vorhaben hier zu integrieren. Lassen Sie das nicht zu. Als CEO müssen Sie daran interessiert sein, möglichst schnell wieder Resultate am Markt zu erzielen.

2. Weisen Sie Trittbrettfahrer in die Schranken

Aufbauend auf dem ersten Punkt teilen Sie Ihren Mitarbeitern mit, welchen „Scope“ die Restrukturierung hat und erteilen Sie denjenigen, die gerne die Gunst der Stunde nutzen und noch weitere Aktivitäten aufsatteln wollen, eine Absage. Je eher dies geschieht, desto besser ist es.

3. Informieren Sie direkt zu Beginn

Verzögern Sie nichts. Sobald Sie sicher sind, welchen Umfang die Restrukturierungsinitiative haben soll, informieren Sie die Stakeholder. Dazu gehört ausdrücklich auch der Betriebsrat, der vorab ins Boot geholt werden muss, damit Sie nicht Gefahr laufen, dass ein eigentlich gutes Vorhaben aus Prinzip blockiert wird.

4. Bilden Sie ein kleines Team

Viele Köche verderben den Brei. Bilden Sie ein Kernteam, das sich um die Restrukturierung kümmert.

5. Planen Sie ein Projekt

Was selbstverständlich ist, muss noch einmal betont werden: Planen Sie ein Projekt. Darin steckt verborgen, dass Sie selbst in die Planung einbezogen sind. Die Unternehmensführung muss klar Flagge zeigen bei jeder Restrukturierung auf Unternehmensebene. Anderenfalls geht Glaubwürdigkeit verloren. Sie müssen – und dürfen – nicht alles selbst tun, aber Ihre Rolle ist die des Auftraggebers. Lassen Sie eine Projektstruktur verabschieden, die sicherstellt, dass Ihre Ziele schnell erreicht werden.

6. Stellen Sie Regelmäßigkeit sicher

In regelmäßigen Reviews lassen Sie sich von dem Projektteam über den Fortschritt berichten. Dabei zählt nicht Input, nach dem Motto: „Hier ist alles, was wir bereits getan haben“, sondern es geht um Resultate: „HIer ist das, was wir bereits erreicht haben“. Dabei ist auch die Frage, wo Engpässe bestehen, zentral.

7. Ziehen Sie rechtzeitig einen Schlussstrich

Es geht nicht um karierte Maiglöckchen. Es geht darum, eine erforderliche Restrukturierung möglichst rasch und erfolgreich durchzuziehen. Es geht auch nicht um die Schönheit der Methodik. Nur die Resultate zählen.

Ergänzen Sie die Liste um Ihre eigenen Erfahrungen. Beachten Sie dabei, dass die Restrukturierung nur zum Ziel haben darf, Barrieren, die Ihnen auf dem Weg zu profitablem Wachstum im Wege stehen, zu beseitigen. Mit diesem Selbstverständnis ist das Ziel auch in der Organisation kommunizierbar.

Ihr Guido Quelle

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Mandat Growthletter Nr. 72 „Struktur“ erschienen

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CEO-Tipp des Monats November 2012: Projektmanagement ist „out“? Albern.

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Projektmanagement ist out? Albern.
Intensivieren Sie die Projektkompetenz Ihres Unternehmens

Wie oft haben Sie schon gehört, dass „Projektmanagement“ out sei, veraltet sei, ausgedient habe? Ich habe dies schon sicher mehrere Dutzend Male gehört – interessanterweise über Jahrzehnte verteilt.

Das Statement ist schlicht falsch. Projektmanagement als „out“ zu bezeichnen, ist albern und zeugt nicht von einer korrekten Sicht auf die Realität und die Erfordernisse der Unternehmensführung. Im Gegenteil: Wer auf ein konsequentes, modernes Projektmanagement verzichtet, vergibt sich wesentliche Chancen, die erstens in der Geschwindigkeit, also dem Faktor „Zeit“ und zweitens im Wissensaufbau im Unternehmen liegen.

Wie sollen internationale Projekte gelingen, ohne eine gemeinsame Sprache? Damit meine ich nicht nur eine gemeinsame gesprochene Sprache, sondern auch eine gemeinsame methodische Sprache. Denn Projektmanagement ist als Methodik nichts anderes, als eine Sprache. Es ist eine Plattform, auf der es leicht fällt, sich teamübergreifend, abteilungsübergreifend, bereichsübergreifend, unternehmensübergreifend und länderübergreifend zu verständigen und komplexe Sachverhalte gemeinsam schneller voranzubringen als ohne diese Methodik.

Projektmanagement, richtig verstanden, ist dabei kein Dogma. Projektmanagement des Projektmanagements Willen ist Unsinn. Insofern erteile ich auch den diversen Zertifizierungsansätzen eine klare Absage. Es geht nicht um die „richtige“ Methode. Es geht um die angemessen Methode. Mit der Geschäftsführung eines neuen Klientenunternehmens haben wir vor kurzem über „seinen“ Weg des Projektmanagements gesprochen, den wir dort implementieren werden. Es geht nicht um „richtig oder falsch“, es geht um „passt oder passt nicht“, es geht um Angemessenheit.

Ein Beispiel: Insbesondere wenn es um strategische Projekte, also zum Beispiel um Wachstumsprojekte, um Veränderungsprojekte, um Projekte zur Unternehmensentwicklung geht, schlagen zum Beispiel Ressourcenplanungen, Gantt-Charts und detaillierte Arbeitsschrittbeschreibungen regelhaft fehl. Wie sollen sie auch wirken, sind doch weder die erforderlichen Tätigkeiten im Detail absehbar, noch lassen sich die damit verbundenen Zeiten im Vorhinein präzise abschätzen. Bei solchen Projekten empfiehlt es sich vielmehr, bei dem jeweils pro Arbeitspaket zu erreichenden Ziel zu beginnen und von dort aus rückwärts bis heute zu „rechnen“.

Projektmanagement ist, richtig verstanden, ein wesentlicher Ergebnistreiber, auch im Hinblick auf das im Unternehmen aufzubauende Wissen darüber, wie man bestimmte Probleme und Aufgaben angeht. Darüber haben wir an anderer Stelle im Mandat Growtletter® schon geschrieben.

Seien Sie standhaft. Sorgen Sie für ein Projektmanagement, das sich Ihrem Unternehmen anpasst, sorgen Sie dafür, dass es mehr um Projektführung als um Technik geht, qualifizieren Sie Ihre Mitarbeiter und schicken Sie all diejenigen, die Ihnen einreden wollen, Projektmanagement sei „out“ dahin, wo sie herkommen.

Ihr Guido Quelle

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Mandat Growthletter Nr. 71: „Projektmanagement“ erschienen

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CEO-Tipp des Monats Oktober 2012: Erkenntnisproblem oder Umsetzungsproblem?

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Erkenntnisproblem oder Umsetzungsproblem?
Achten Sie auf die Nuance.

Immer wieder stellen sich uns in unseren Beratungsprojekten ähnliche Situationen dar: Häufig liegen gute Wachstumsideen auf dem Tisch, sei es zu Innovationen, neuen Marktbearbeitungsoptionen, Akquisitionen, oder ähnlichem. Es wird an diesen Ideen beliebig lange diskutiert, gefeilt, justiert. Gremien werden einberufen, politische Spielchen werden ausgetragen, Charts werden erstellt, Powerpoint-Schlachten werden ausgefochten (wer kann mehr Text auf eine Folie bannen?), aber es wird keine Entscheidung getroffen.

Selbst dann, wenn eine Entscheidung getroffen wird, lehnen sich die Beteiligten häufig entspannt zurück, nach dem Motto „Geschafft, jetzt läuft es von allein“.
Weit gefehlt. Nichts läuft von allein. Unserer Beobachtung zufolge gibt es in vielen Unternehmen zu viele aktiv Zuwartende, die sich damit zufrieden geben, eine Entscheidung herbeigeführt zu haben, oder eine Entscheidung zur Kenntnis genommen zu haben. Zu wenige aber kümmern sich um die Durchsetzung dieser Entscheidung.

Warum ist dies so? Aus einer Vielzahl richtiger möglicher Antworten sticht eine besonders heraus: Die Umsetzung erfordert Aufmerksamkeit und zwar nicht nur punktuell, einmalig, sondern dauerhaft. Wachstum kann meist nur durch ein durchdachtes Projekt entstehen, was wiederum bedeutet, dass zusätzliche Arbeit bei einer bestimmten Gruppe von Mitarbeitern entsteht. Da Wachstum ein Thema der Unternehmensführung ist, ist auch auf dieser Ebene Aufmerksamkeit erforderlich.

Aufmerksamkeit aber kostet Zeit. Es handelt sich um Zeit, die nicht notwendigerweise „übrig“ ist, sondern um Zeit, die irgendwo herausgeholt werden muss. Was aber soll wegelassen werden? Irgendwie ist doch alles wichtig.

Überdies kommen quasi täglich neue Themen hinzu. Erschwerend: Die Aufmerksamkeit über eine längere Zeit aufrecht zu halten, fällt doppelt schwer. Wenn dann noch Kontrollaufwand erforderlich ist, der dadurch entsteht, dass das Wachstumsprojekt von jemandem geführt wird, der sich nur halbherzig damit identifiziert, ist der Erfolg zunehmend fraglich.

Die meisten Unternehmen, die wir kennen, haben kein Erkenntnisproblem. In den meisten Unternehmen, die uns begegnen – und dies gilt insbesondere für unsere Klienten, die allesamt wachsen wollen und dies nicht nur als Lippenbekenntnis äußern –, sind hochkarätige Mitarbeiter damit beschäftigt, ihr Tagesgeschäft professionell abzuwickeln und die mehr oder minder große Anzahl von Projekten zu führen, die parallel noch laufen. Diese Unternehmen leiden mitunter an einem Realisierungs-, einem Umsetzungsproblem. Sehr oft hören wir etwas, wie das Folgende: „Herr Quelle, wir haben eine tolle Mannschaft, wir haben großartige Ideen, aber wir brauchen jemanden, der mit uns die Themen methodisch durchdenkt und auf die Straße bringt, wir brauchen einen Kraftverstärker.“

Gehen Sie davon aus, dass Sie genügend Erkenntnisse im Hause haben, um ihr Wachstum voranzutreiben. Gehen Sie davon aus, dass Ihr Kernengpass nicht die Mannschaft ist. Meist ist der Kernengpass, dass zu viele Themen gleich wichtig sind. Meist sind Prioritäten unklar oder die Prioritäten ändern sich. Oft wird ein Wachstumsprojekt unsauber aufgegleist, was teure und vor allem zeitintensive Nacharbeiten erfordert. Nicht selten verlaufen manche Spuren im Sande, weil sie die Aufmerksamkeit der Führungscrew auf andere Themen fokussiert.

Gehen Sie einfach davon aus, dass Sie, wenn Sie meinen, dass Dinge nicht vorangehen, ein Umsetzungsproblem und kein Erkenntnisproblem haben und investieren Sie Zeit mit Ihren besten Mitarbeitern, um genau dieses Problem zu lösen: Durch Prioritäten, durch gezieltes Weglassen, durch methodisch effektives Vorantreiben, durch einen realistischen Zeitplan, durch Nutzung bestehenden Know-hows.

Auf diese Weise werden Sie schlagartig effektiver.

Ihr Guido Quelle

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CEO-Tipp des Monats September 2012: Was bedeutet Erfolg für Sie?

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In meinen Vorlesungen stelle ich den Studierenden und in meinen Vorträgen stelle ich den Teilnehmern häufig die folgende Frage:

„Was bedeutet Erfolg für Sie?“

Die Antworten variieren. Manche sprechen von „glücklich sein“, „ein erfülltes Leben haben“, „Spaß haben“. Andere wiederum sagen „Vorstand werden“, „Mitarbeiter zum Erfolg führen“ oder „Menschen helfen können“.

Zwei wichtige Punkte dazu:

  1. Es gibt keine richtige oder falsche Antwort auf die Frage „Was bedeutet Erfolg für Sie?“. Die Frage ist deshalb relevant, weil sie zeigt, ob sich jemand mit dem Thema „individueller Erfolg“ auseinandergesetzt hat und weil sie zum Nachdenken über eben dieses Thema anregt.
  2. Bisher hat niemand – niemand! – auf meine Frage „Was bedeutet Erfolg für Sie?“ die Antwort „viel Geld haben“ gegeben. Kann man auch davon ausgehen, dass manch einer der Gefragten dies vielleicht gedacht haben mag, ist es doch bemerkenswert, dass diese Antwort bislang nicht gegeben wurde, sei es, weil es sich vermeintlich nicht schickt, diese Antwort zu geben – was Unsinn ist –, oder sei es, weil die Definition von Erfolg individuell tatsächlich andere Dimensionen umfasst, als Geld.

Für mich bedeutet Erfolg, möglichst viel frei einteilbare, frei verfügbare Zeit zu haben, ganz unabhängig davon, was ich in dieser Zeit tue. Es kann sein, dass ich diese Zeit nutze, um ein Buch zu schreiben, ein Klientenprojekt zu planen, eine Wachstumsstrategie mit einem Kliententeam zu entwickeln oder in der Hängematte zu liegen. Ist diese Definition von Erfolg „richtig“ oder „falsch“? Weder noch. Es ist meine Definition.

Was ist Ihre Definition von Erfolg? Wann wissen Sie, dass Sie erfolgreich sind? Gerade als Geschäftsführer, Vorstand, Unternehmer benötigen Sie eine solche Definition, damit Sie im Geflecht der vielen Themen, mit denen Sie sich beschäftigen, erkennen können, ob sie zu Ihrem persönlichen Erfolg beitragen, oder nicht. Natürlich sind Sie Ihrer geschäftlichen Aufgabe und Ihrem Unternehmen sowie den damit verbundenen Zielen verpflichtet, aber es hindert Sie niemand daran – oder besser: Es sollte Sie niemand daran hindern -, die geschäftlichen mit den privaten Zielen zu verbinden. Sie leben ein ganzheitliches Leben. Wenn die geschäftlichen Ziele mit den privaten Zielen nicht übereingebracht werden können, wird es Zeit, dies zu ändern. Schon mancher hat bei dieser Gelegenheit erkannt, dass das derzeitige Arbeitsumfeld nicht förderlich für den persönlichen Erfolg ist.

Ich möchte Sie nicht dazu ermuntern, Ihren Job in Frage zu stellen, einmal ganz abgesehen davon, dass man einen Unternehmer ja ohnehin verkaufen muss und ihn nicht entlassen kann, aber ich möchte Sie sehr wohl dazu aufrufen, sehr präzise zu definieren, was Erfolg für Sie bedeutet. Und wenn Sie schon dabei sind, dann machen Sie auch direkt fest, welche Messgrößen Sie zu Rate ziehen, um festzustellen, ob dieser Erfolg auch eingetreten ist, oder zumindest auf dem Weg ist.

Ist das Arbeit? Jawohl. Und zwar eine Denkarbeit, die sich für Sie in mehrfacher Hinsicht lohnen wird.

Ihr Guido Quelle

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