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Mandat Growthletter Nr. 69: „Erfolg“ erschienen

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Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Fokusthema: „Präsenz“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

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Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO-Tipp des Monats August 2012: Seien Sie präsent

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Sie haben – dazu ist keine große Prognosefähigkeit erforderlich – eine erhebliche Terminfülle in Ihrem elektronischen oder konventionellen Kalender. Nicht immer – auch dazu bedarf es keinerlei wahrsagerischer Fähigkeiten – gelingt es Ihnen dabei, Ihrem eigenen Anspruch der hinreichenden Tiefe pro Thema gerecht zu werden.

Geistige Arbeiten  können buchstäblich immer stattfinden, man kann angesichts der elektronischen Medien immer mit jedem in Kontakt treten und Aufgaben, die schneller erledigt wurden, als gedacht, hinterlassen Lücken, die rasend schnell wieder gefüllt werden.

Genau hier liegt der sprichwörtliche Hase im Pfeffer. Es geht nicht darum, möglichst vieles in möglichst kurzer Zeit zu erledigen. Es geht darum, die richtigen Dinge einzutakten, die es Ihnen erlauben, sicher (zumindest sicherer) zu sein, dass Ihre Wachstumsstrategie aufgeht. Dazu aber bedarf es Ihrer Präsenz; und zwar nicht nur Ihrer physischen Anwesenheit, sondern auch Ihrer geistigen Aufmerksamkeit und Klarheit.

Hier sind vier Hinweise, wie Sie Ihre Präsenz und dadurch Ihre Wirksamkeit erhöhen:

1. Gehen Sie an den Ort des Geschehens.

Zu viele Themen werden unnützerweise in Meetingräumen besprochen. Wenn es sich um ein Produktionsproblem handelt, das Ihren Fortschritt behindert, klären Sie das Thema direkt an der Maschine. Wenn die Entwicklung nicht weiterkommt, sprechen Sie die Engpässe an den Entwicklungsrechnern durch. Wenn die Logistik mit der anstehenden Umstellung nicht zurechtkommt, gehen Sie in die Kommissionierbereiche, ins Lager, in die Versandhalle. Wenn der Vertrieb über massive Kundenbeschwerden klagt, reisen Sie für einen oder zwei Tage in das entsprechende Gebiet. Sie werden feststellen, dass Ihre Präsenz für Lösungen sorgt. Wichtig ist, dass nicht Sie die Lösung schaffen, sondern die Mitarbeiter und dass das ganze Unternehmen musterhaft etwas aus der Lösung lernt.

2. Streichen Sie rigoros Termine

Sie können es sich als CEO nicht leisten, zu Terminen zu gehen, von denen Sie keinen Nutzen haben. Senden Sie einen Vertreter, sagen Sie ab oder versuchen Sie zumindest, den Termin für sich optimal zu gestalten, zum Beispiel durch eine Verlegung des Ortes. Wenn Sie an einem Termin teilnehmen, stellen Sie sicher, dass Sie nicht abgelenkt werden und sich ganz auf das Geschehen konzentrieren können.

3. Kein schlechtes Gewissen

Ein schlechtes Gewissen ist ein schlechter Ratgeber. Freuen Sie sich darüber, dass Sie eine Lücke in Ihrem Kalender haben. Definieren Sie Ihre Wirksamkeit nicht über die Terminfülle. Und haben Sie kein schlechtes Gewissen, wenn Sie eine Stunde Ruhe zum Nachdenken haben. Davon lebt Ihr Unternehmen.

4. Definieren Sie das Ergebnis von Meetings vorab

Welches Ergebnis wollen Sie mit einem bestimmten Meeting erzielen? Wissen die Teilnehmer dies? Kommunizieren Sie die erwarteten Resultate vorab, damit sich alle Teilnehmer einstellen können. Fokussieren Sie sich dann im Meeting ausschließlich auf diese Resultate. Spitz statt stumpf – für den Rest gibt es den „Themensammler“. Zu häufig gibt es nur eine Agenda, zu selten gibt Ziele von Meetings. Die Agenda ist Input, Ziele sind Output.

Könnten wir die Liste fortsetzen? Sicher. Aber der CEO-Tipp des Monats ist durch seine Knappheit gekennzeichnet …

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

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Mandat Growthletter Nr. 68: „Präsenz“ erschienen

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Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Fokusthema: „Präsenz“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

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CEO-Tipp des Monats Juli 2012: Start – Beginnen Sie jetzt und halten Sie das Tempo bei

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Start – Beginnen Sie jetzt und behalten Sie das Tempo bei

Als CEO, Geschäftsführer, Unternehmer stehen Sie unter der ständigen Herausforderung, mit Resultaten aufzuwarten. Ungeduld ist Ihnen nicht fremd. Manchmal ärgern Sie sich darüber, dass Dinge nicht schneller funktionieren, oder zumindest angegangen werden.

Nicht selten werden Sie für Ihre Ungeduld kritisiert. Zu schnell würden Entscheidungen fallen, nicht alle Informationen seien eingeholt worden, mehr Sorgfalt sei notwendig. So kritisieren Aufsichts- und Beiräte gern, ganz zu schweigen von Analysten, Aktionären oder auch Betriebsräten.

Das Besondere an dieser Kritik: Sie erfolgt stets im Nachhinein. Nachher sind wir aber immer schlauer als in einer spezifischen Situation. Nachher zu kritisieren, was man alles hätte besser machen können, ist müßig, weil billig. Die Kritik im Nachhinein dient meist nur der eigenen Selbstdarstellung. Hätte, könnte, sollte: Zu spät, meine Lieben.

Lassen Sie sich nicht irritieren. Behalten Sie Ihre Geschwindigkeit bei. Halten Sie den Start-Knopf stets in Ihrer Nähe. Fordern Sie weiterhin von Ihren Mitarbeitern, von Ihren Lieferanten, von Ihren Kooperationspartnern, dass öfters gestartet als gestoppt oder gebremst wird. Beginnen Sie jetzt mit der Initiative, die Sie schon längere Zeit angedacht oder sogar grobgeplant haben. Wenn Sie schon eine Feinplanung zur Hand haben: Umso besser und umso wichtiger ist der Sofortstart.

Überlassen Sie die Sorgfalt den Teams, die an der Umsetzung Ihrer Initiative beteiligt sind. In der Umsetzung, in der Realisierungsphase werden sich noch genügend Unwägbarkeiten ergeben, derer man habhaft werden muss, um zum Erfolg zu gelangen. Aller Voraussicht nach sind diese Unwägbarkeiten anderer Natur als man sie hätte vorher absehen können.

Es geht hier wohlgemerkt nicht um blindes Hineinrasen in eine ungewisse Situation, aber die meisten uns bekannten Veränderungssituationen und Wachstumsphasen sind dadurch gekennzeichnet, dass sehr wohl reichlich Erkenntnisse vorliegen, es aber an Umsetzungswillen, Umsetzungskompetenz und an Zutrauen mangelt. Vielmehr wir zu häufig auf Perfektion gesetzt. Perfektion aber ist einer der wenigen Zustände, die in kaufmännischen Berufen nie erreicht werden.

Vergessen Sie die Perfektion. Gehen Sie davon aus, dass man Ihnen ohnehin irgendwann irgendein „unsorgfältiges“ Vorgehen vorwerfen wird. Und wenn schon: Hauptsache, Sie haben die Nase im Wettbewerb vorn. Hauptsache, Sie haben etwas begonnen, an das Sie glauben. Hauptsache, Sie haben etwas dabei gelernt. Letztendlich setzt sich nicht derjenige mit dem allerbesten Konzept am Markt durch, sondern derjenige, der sich getraut hat, das Unperfekte zu starten und auf dem Weg der Realisierung zu lernen. Geschwindigkeit schlägt Perfektion. Immer.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

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Mandat Growthletter Nr. 67 – am Montag

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Am kommenden Montag, 02.07.2012 erscheint die 67. Ausgabe des Mandat Growthletters. Für Juli steht das Thema „Start“ im Fokus.

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Ihr Guido Quelle

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CEO-Tipp des Monats Juni 2012: „Das ist aber komplex, Chef“ – ja, und?

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Der folgende CEO-Tipp des Monats ist gestern im Mandat Grwothletter erschienen. Den Mandat Growthletter finden Sie hier. Das kostenfreie monatliche Abonnement gibt es hier.

Wie häufig hören wir dass etwas „ganz schön komplex“, ersatzweise auch „zu komplex“ sei? Dass gewisse Dinge eben nicht „einfach“ seien, sondern eben „komplex“ und man sie nicht so einfach lösen könne?

Hier sind Nachrichten: Die meisten unternehmerischen Vorgänge sind heute komplex. Auch wenn die Unterscheidung akademisch klingt: Was komplex ist, muss nicht zwingend auch kompliziert sein. Ich habe mich dieser Unterscheidung an wenig annähern müssen, weil sie sich mir nicht sofort erschloss. Dennoch ist die Unterscheidung logisch und richtig.

Komplexe Dinge sind durch eine hohe Zahl von Interdependenzen gekennzeichnet. Da wir heute nahezu immer eine Interaktion zwischen verschiedenen Bereichen, Abteilungen, Prozessen, Systemen, Unternehmen, Beteiligten haben, sind unternehmerische Zusammenhänge fast immer komplex. Diese Zusammenhänge müssen dabei aber nicht notwendigerweise kompliziert sein. Kompliziert meint „schwierig“.

Die Beziehungen in der Welt sind komplex, aber sie sind nicht immer kompliziert. Als CEO muss es Ihnen darum gehen, Ihre Mitarbeiter zu gewinnen, sich mit der Komplexität anzufreunden, denn grundlegend einfacher werden die Dinge nicht mehr. Im Gegenteil: Durch die zunehmende Vernetzung in allen Bereichen unseres Lebens nimmt die Komplexität eher noch zu. Natürlich macht es Sinn, nach dem Motto „Es geht auch einfacher“, immer wieder nach einfacheren, entflochtenen Möglichkeiten zu schauen; eine Matrixorganisation zum Beispiel kann meist prima durch eine – obendrein wirksamere – Linienorganisation ersetzt werden, oder ein Beziehungsgeflecht kann meist um einige Schnittstellen bereinigt werden. Die grundsätzliche Aussage, dass die Komplexität eher steigt, als sinkt, bleibt davon aber unberührt.

Wenn Mitarbeiter sich scheuen, sich der Komplexität anzunehmen und sich mit komplexen Themen auseinanderzusetzen, ist dies oft der Tatsache geschuldet, dass sie keine Fehler machen wollen. Diese drohenden Fehler sind vermeintlich offensichtlich, denn die Auswirkungen des eigenen Handelns sind nicht immer unmittelbar vorabsehbar.

Beim Umgang mit Komplexität geht es also nicht nur um Techniken (Sache), sondern um eine Einstellung (Emotion). Wir wissen, dass zunächst emotionale Hürden genommen werden müssen, bevor die sachlichen Hürden angegangen werden können, also sind wir gut beraten, unsere Mitarbeiter dafür zu gewinnen, sich mit der Komplexität freudig auseinanderzusetzen. Es macht schließlich Spaß, komplexe Zusammenhänge zu beherrschen – und zwar idealerweise so, dass sie gar nicht erst kompliziert werden müssen.

Welche komplexen Vorgänge können Sie mit Ihren Mitarbeitern angehen, so dass sie reibungsloser laufen? An welchen Stellen hören Sie – ggf. auch zwischen den Zeilen -, dass Dinge zu komplex seien? Gehen Sie diese Themen mit Ihrer Mannschaft an und versuchen Sie unbedingt auch, herauszufinden, ob mit „komplex“ nicht in Wirklichkeit doch „kompliziert“ gemeint ist.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO-Tipp des Monats Mai 2012: Wo wollen Sie wirklich Spitze sein?

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Der CEO Tipp des Monats Mai 2012 stammt aus dem aktuellen Mandat Growthletter, der soeben erschienen ist. Sie finden ihn hier.

Wo wollen Sie wirklich Spitze sein? Setzen Sie auf Ihre Stärken.

Man kann es gar nicht oft genug betonen: Um es an die Spitze – in gleich welchem Feld – zu schaffen, bedarf es eines intelligenteren Vorgehens, als die vorhandenen Schwächen auszumerzen. Ein Leben lang werden wir angehalten, auf unsere Schwächen zu achten und an ihnen zu arbeiten. Es beginnt in früher Kindheit und hört nicht auf. Dadurch, dass dieses Mantra des „Schwächen-Ausmerzens“ immer wieder gebetsmühlenartig wiederholt wird, wird es aber nicht richtiger.

Wir alle haben Schwächen. Unsere Unternehmen haben Schwächen. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Schwächen. Wenn wir uns fortwährend darauf konzentrieren wollten, an diesen Schwächen zu arbeiten, kämen wir nicht nach vorne. Wir würden maximal mit jemandem gleichziehen. Kennen Sie das Schulbeispiel – vielleicht sogar aus Ihrer Vergangenheit? Ein Kind kommt heim mit zwei bewerteten Klassenarbeiten: Deutsch Zwei, Englisch Vier. Das Resultat? Der Familienrat beschließt, dass das Kind Nachhilfe in Englisch erhält. Ein halbes Jahr später: Deutsch Drei, Englisch Drei Minus. Ist das nun besser?

Es gibt nur zwei gute Gründe, an seinen Schwächen zu arbeiten:

  • Entweder es handelt sich bei der Schwäche um einen Aspekt, der nicht den Anforderungen genügt, so dass – um im Schulbeispiel zu bleiben – die Versetzung gefährdet wäre,
  • oder es macht jemandem Spaß, an der Schwäche zu arbeiten – beispielsweise in einem Hobby.

Im unternehmerischen Umfeld macht das Arbeiten an Schwächen nur dann Sinn, wenn es darum geht, in einem Aspekt einen anerkannten Industriestandard zu erreichen, den das Unternehmen einhalten muss, um in der Liga, in der es spielen möchte, zu bleiben. Ansonsten gilt bedingungslos: Fokussieren Sie Ihr Unternehmen auf seine Stärken.

Das bringt uns automatisch zum Thema „Kernkompetenzen“: Lassen Sie es sich nicht einreden, dass das Thema „Kernkompetenzen“ und das Fokussieren darauf eine Modeerscheinung, eine Beraterbeschäftigungsmethodik oder gar überholt sei. Das Gegenteil ist der Fall: Das Fokussieren und das Ausbauen der eigenen Kernkompetenzen ist gerade heute, in den Zeiten des immer schnelleren Wandels, etwas das von vielen Unternehmen gefährlich unterschätzt wird. Zu häufig werden immer neue Wege beschritten, selbstverständlich in dem guten Willen, Innovationen auf die Spur zu bringen. Zu kurzfristig wird gedacht, zu sehr wird dem schnellen Erfolg gehuldigt.

Wirklich erfolgreich werden Unternehmen aber nur dann, wenn sie sich ihrer Stärken bewusst sind und diese auch bewusst verfolgen. Dabei beschränkt sich das Konzept der Kernkompetenzen nicht darauf, dieselben zu kennen und artikulieren zu können, was allein schon eines Prozesses bedarf, sondern es geht vielmehr darum, in der Unternehmensführung, gemeinsam mit den leitenden Mitarbeitern der entsprechenden Fachabteilungen Ideen zu entwickeln, wie aus diesen Kernkompetenzen zukunftsfähige Weiterentwicklungen entstehen können, die durchaus weit über das bestehende Leistungs- und Angebotsspektrum hinaus gehen können und sollen.

Beginnen Sie mit einer Frage in Ihrer nächsten Führungsrunde: „Welches sind unsere Kernkompetenzen?“ Bedenken Sie dabei: Kompetenzen haben etwas mit Können zu tun, nicht mit Haben. Und „Kern“ spricht auch für sich. Weniger als vier und mehr als sieben Kernkompetenzen sollten es am Ende nicht sein. Lassen Sie sich nicht beirren.

Nutzen Sie diese Kernkompetenzen dann, um wirklich an Ihrer Spitze zu feilen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Growthletter April 2012: Fokusthema „Social Media“

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Der Mandat Growthletter April 2012 mit dem Fokusthema „Social Media“ ist gestern an unsere inzwischen mehr als 6.500 registrierten Abonnenten versendet worden.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO Tipp des Monats April 2012: Social Media – Überlassen Sie nicht zuviel dem Zufall

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Was hat der CEO mit Social Media zu tun? Eine ganze Menge, denn wenn ein Unternehmen sich entscheidet, in Sachen Social Media aktiv zu werden, kann diese Entscheidung „letztinstanzlich“ nur durch den CEO getroffen werden, betrifft sie doch die Prozesse, die Organisation, in Teilen sogar die Strategie.

Aber mehr noch – und darum soll es in diesem CEO Tipp gehen: Wenn ein Unternehmen sich entscheidet, die Präsenz in den virtuellen sozialen Netzen auszubauen, kann es davon ausgehen, dass seine Mitarbeiter darauf angesprochen werden. Vielleicht werden sie sogar in besagten sozialen Netzen angesprochen. Und wie reagieren sie dann?

Der Klassiker: Facebook. Mit großer Wahrscheinlichkeit sind zahlreiche Ihrer Mitarbeiter bereits auf Facebook präsent. Wie stellen sie sich dort dar? Welche Regeln haben Sie hinsichtlich der Kommunikation über Ihr Unternehmen ausgegeben? „Stillschweigen“ gilt auch und vor allem im sozialen Netz.

Einen Gedanken weiter: Was sagen Ihre Mitarbeiter, wenn sie im Netz auf ihren Arbeitgeber – Ihr Unternehmen – angesprochen werden? Anlässe gibt es beliebig viele:

  • Ein „Freund“ eines Ihrer Mitarbeiter hat eine schlechte Erfahrung in einer Ihrer Einzelhandels-Filialen gemacht: „Sag’ mal, arbeitest Du nicht bei der ABC GmbH? Ich habe da gestern ein miserables Erlebnis beim Kauf meiner neuen Kaffeemaschine gemacht. Das ist ja eine lahme Truppe.“
  • Ein anderer „Freund“ eines anderen Mitarbeiters war mit dem Service an seinem Motorrad nicht zufrieden: „Habt Ihr eigentlich immer solche Beutelschneider in Euren Werkstätten? Die können nichts, nur kassieren.“
  • Ein wiederum anderer „Freund“ eines anderen Mitarbeiters hat eine Absage auf seine Bewerbung in Ihrem Unternehmen bekommen: „So eine Ungerechtigkeit! Du weißt ja, dass ich mich bei Euch beworben habe. Erst ein desinteressiertes Gespräch und dann dieses krasse Assessment Center – völlig unfair. Jetzt bekomme ich die Absage. Grundlos. Wie hältst Du es in einem solchen Laden eigentlich aus?“
  • Sie hatten eine schlechte Presse? „Da wart Ihr ja gestern ganz schön in den Schlagzeilen. Das spricht ja nicht für Euch …“
  • Es gibt natürlich auch Löbliches: „Ich höre immer nur Gutes von Deinem Unternehmen. Was macht Ihr eigentlich so?“

Setzen Sie die Liste selbst fort.

Natürlich können, dürfen und sollen Sie nicht in die Privatsphäre Ihrer Mitarbeiter eingreifen. Sehr wohl aber hilft es, wenn Sie Ihre Mitarbeiter gewinnen, angemessen darauf zu reagieren, wenn sie auf ihren Arbeitgeber angesprochen werden. Diese Überzeugung ist der erste Schritt für eine Sprachregelung.

Haben Sie Ihre Mitarbeiter dafür gewonnen, überlegt auf Posts zu antworten, die sich auf Ihr Unternehmen beziehen, können Sie gemeinsam in einem kleinen Kreis typische Fälle (wie zum Beispiel die oben genannten) entwickeln und angemessene Antworten daraus ableiten. Wenn Sie diese graphisch ansprechend aufbereiten, erreichen Sie damit viele Mitarbeiter. Verbleiben Sie dabei nicht auf der logischen Ebene, sondern gestalten Sie das Ganze ruhig ein wenig emotional.

Überlassen Sie es nicht dem Zufall, wie über Ihr Unternehmen in der virtuellen Welt gesprochen wird.

Ihr Guido Quelle

P.S.: Der CEO-Tipp des Monats ist Bestandteil des immer am ersten Montag im Monat erscheinenden Mandat Growthletters. Hier geht es zum kostenfreien und unverbindlichen Abonnement

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO Tipp des Monats März 2012: „Wir haben ein Problem!“ – Es gibt immer nur einen Kern-Engpass

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„Chef, wir haben ein Problem!“ – Wie oft haben Sie das schon gehört? Wahrscheinlich – unabhängig von der Anzahl – zu oft.
Wie reagieren Sie darauf? Beginnen Sie sofort mit der Lösung? Vorsicht! Die erste Frage ist: Haben „wir“ tatsächlich ein Problem, oder hat der Mitarbeiter ein Problem, in das er uns einbinden möchte. Die erste Reaktion sollte also sein: „Sie haben also ein Problem, schildern Sie mir, warum das für mich auch wichtig ist.“
In der Regel folgen dann eine ganze Reihe von Erklärungen, warum eine bestimmte Situation sich nicht so entwickelt hat, wie sie sich hätte entwickeln sollen und es ist schwer, an den Kern der Sache heranzukommen. Die Rede ist von Problemen, Schwierigkeiten, ja, auch von Engpässen.

Nehmen wir einmal an, nicht nur der Mitarbeiter hätte ein Problem, sondern dieses Problem beträfe Sie auch. In diesem Fall gilt es, den Kern-Engpass herauszufinden und ihn aus der Fülle der möglichen Stolpersteine zu isolieren und sauber zu beschreiben.

Die wesentliche Erkenntnis: Es gibt immer nur genau einen Kern-Engpass.

Konzentrieren Sie in der Problemlösung Ihre Aufmerksamkeit auf den wirkungsvollsten Punkt: Wo müssen Sie ansetzen, um den Teil des Problems zu lösen, der den behinderten Prozess wieder in Gang bringt, auch wenn dies vielleicht noch nicht in voller Leistungsbreite möglich ist? Wo ist der hauptsächliche limitierende Faktor?

Wenn Sie im Frühjahr Ihren Außen-Wasserschlauch an die Außenzapfstelle Ihres Hauses anschließen, um einen Baum zu bewässern und an der Wasserdüse tritt kein Wasser aus – was machen Sie dann? Eine neue Wasserdüse kaufen? Den Schlauch auf Löcher untersuchen? Ja, die Düse ist ein wenig verstopft und auch der Schlauch hat ein paar frostbedingte Löcher bekommen, aber ein wenig Wasser dürfte doch austreten, oder? Auch die zwei Knicke im Schlauch sind es nicht, die den Wasserfluss unterbinden.

Sie würden vermutlich zur Außenzapfstelle gehen und sich vergewissern, dass diese funktioniert. Tut sie dies nicht, gingen Sie zum Haupthahn im Haus und öffneten ihn. Wenn auch jetzt kein Wasser flösse, würde Ihnen vermutlich auffallen, dass am Tag zuvor eine Nachricht in Ihrem Briefkasten lag, dass das Wasser heute für zwei Stunden abgestellt werden würde. Hier war der Kern-Engpass.

Um auf diesem Bild aufzubauen: Suchen Sie bei der Problemlösung – sei sie mit einem Mitarbeiter oder ohne ihn – nicht in den Details. Stellen Sie vermeintlich Selbstverständliches in Frage. Stellen Sie sicher, dass Sie nichts Bedeutendes übersehen haben, damit Sie die Systemleistung schnell wieder herstellen. Und arbeiten Sie nie an zu vielen Baustellen gleichzeitig, es gibt nämlich immer nur einen aktuellen Kern-Engpass, den es zu lösen gilt, bevor Sie sich dem nächsten Engpass widmen.

Wenn Sie also das Problem Ihres Mitarbeiters („Wir haben ein Problem, Chef!“) auf die Gesamtebene des Unternehmens projizieren, stellen Sie vielleicht fest, dass auf dieser Ebene ein ganz anderer Engpass besteht, dem Sie sich widmen sollten.

Schicken Sie Ihren Mitarbeiter dann einfach allein oder mit anderen in eine Problemlösungsrunde. Widmen Sie sich dem Kern-Engpass.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH