Der Umsatz-Hype: Ein Wachstumsirrtum

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Aktuell sehr prominent bei Siemens beweist sich wieder einmal der Wachtumsirrtum, man könne ein Unternehmen mittels eines Umsatzziels allein gesund wachsen lassen. Die Forderung des geschassten Siemens CEOs Peter Löscher nach 100 Milliarden Umsatz hat bei Siemens an manchen Stellen bestenfalls nichts, an vielen Stellen Chaos ausgelöst. Dabei ist Siemens nur ein besonders prominentes Beispiel für diesen Irrtum. Der Irrtum selbst hat in vielen Unternehmen seine Anhänger, unabhängig von der Größe der Unternehmen.

Zwei wesentliche Faktoren sind es, die in die Irre führen:

  1. Umsatz allein ist nicht aussagefähig. Wird nur ein Umsatzziel ausgegeben, besteht die Gefahr, dass unrentabler Umsatz generiert wird. Dies kann zum Beispiel durch überhöhte Rabatte oder unrentable Zukäufe geschehen. Jeder, der schon einmal die Auswirkung eines umsatzprovisionierten Vertriebs erlebt hat, wird von den horrenden Auswirkungen ebenso berichten können, wie diejenigen, die erlebt haben, wie wegen der Notwendigkeit einer „Wachstums-Story“ ohne Sinn und Verstand Unternehmen zusammengekauft wurden. Desaströs.
  2. Umsatz (und auch Gewinn) ist kein Motivator. Abgesehen davon, dass extrinsische Motivation ohnehin nicht funktioniert, ist Umsatz (oder auch Gewinn) eines Unternehmens besonders ungeeignet, Kräfte zu entwickeln, die gesundes Wachstum schaffen. Mitarbeiter sind interessiert an Gestaltungsmöglichkeiten, Inhalten, Sinn, Zusammenarbeit – selbstverständlich unter der Berücksichtigung eines angemessenen Einkommens, aber das Ausrufen eines Umsatzziels ohne die Beantwortung der Frage „Was ist für mich drin?“ ist Ausdruck hilfloser Unternehmensführung.

Man kann es drehen und wenden, wie man möchte: Wachstum ist nicht allein über wirtschaftliche Messgrößen definierbar. Ich sage ausdrücklich nicht, dass wirtschaftliche Messgrößen unsinnig sind, aber sie müssen angereichert werden durch eine gute Antwort auf die folgende Frage: „Warum?“

Erst dann kommt man in den Bereich der Wachstumsintelligenz, erst dann wird profitables Wachstum wirklich möglich.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Washington Post, Bezos und Wachstum: Was wir lernen können

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Der vielleicht bemerkenswerteste Satz im Rahmen des Verkaufs der Wahsington Post an den Privatmann Jeff Bezos stammt aus einem Brief von Donald Graham, dem Vorstandsvorsitzenden des Konzerns: „Das Zeitungsgeschäft hat nicht aufgehört, Fragen aufzuwerfen, auf die wir keine Antworten haben.“ So wird Graham auf FAZ.net heute Morgen zitiert.

Abgesehen davon, dass ich es respektabel finde, wenn eine Konzernleitung eingesteht, keine Antworten mehr auf die anstehenden Fragen zu haben, sind hier Lehren daraus, für alle diejenigen von uns, die sich mit Wachstum auseinandersetzen:

  • Die anderen: „Das Zeitungsgeschäft“ kann keine Fragen aufwerfen. Es sind nicht die anderen. Man ist als Washington Post Teil „des Zeitungsgeschäfts“. Man kann, darf, soll und muss es mitgestalten. Chance verpasst durch Abstraktion auf „das Zeitungsgeschäft“.
  • Die Zielgruppe: Es gibt durchaus Zeitungen, die erfolgreich agieren. Was, also, ist fehlerhaft konfiguriert worden? Welche Rolle spielen die Leser? Sterben sie aus, wie es bei manchen Zeitungen der Fall ist? Hat man versäumt, die Zielgruppe weiterzuentwickeln? Offenbar.
  • Die Marke: Die Marke wurde damit einhergehend nicht zeitgemäß weiterentwickelt. Dass so etwas auch in konservativen Unternehmen der Branche funktioniert, macht die FAZ deutlich vor. Obwohl bei der FAZ um jede noch so geringe Veränderung gerungen wird (was Sinn ergibt!), wird beispielsweise das Online-Business und auch das bezahlte Online-Business konsequent weiterentwickelt, ohne die hohe redaktionelle Qualität zu verlieren.
  • Die Mitarbeiter: Es ist nicht die Aufgabe des Vorstandsvorsitzenden, Antworten auf die Fragen „des Zeitungsgeschäfts“ zu finden, zumal die Washington Post, wie es heißt, zuletzt nur noch 14% des Konzernumsatzes repräsentierte. Aber es ist die Aufgabe der Mitarbeiter, eine Zeitung weiterzuentwickeln. Dazu gehört das Miteinander zwischen Redaktion, mit dem Bedarf – im Falle der Washington Post – des hohen Qualitätsniveaus, aber dazu gehören auch Mitarbeiter, die sich mit der strategischen und taktischen Positionierung beschäftigen und die mit der Redaktion entsprechend ringen. Ganz offenbar gab es hier erhebliche Defizite.

Die Probleme der Washington Post liegen in der Vergangenheit, nicht so sehr in der jüngeren Zeit. Die Bremsen des Unternehmens liegen innen, nicht außen. Es wurde versäumt, ein Unternehmen, eine Traditionsmarke, gezielt weiter zu entwickeln und es wurde versäumt zu akzeptieren, dass Wandel, Fokus und Weglassen wesentliche Treiber für profitables Wachstum sind.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Das Praktiker-Desaster

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Seit mindestens sieben Jahren muss die Baumarktkette Praktiker in meinen Vorträgen und in strategischen Dialogen als Negativbeispiel für intelligentes Wachstum herhalten. Das Unternehmen hat sich durch nichts besonders ausgezeichnet, außer durch eine durchgehend katastrophale Unternehmensführung, einen ausgeprägten Strategie-Mangel und das offenbar dringende Bedürfnis, sich intensiv mit internen Themen auseinanderzusetzen, die jedoch selten inhaltliche Relevanz hatten.

Weder ist „20% auf alles“ eine Strategie, noch kann man eine solche Ansage durchhalten, wenn die internen Prozesse dafür nicht gegeben sind. In einem Gespräch mit Poco-Gründer Peter Pohlmann sagte dieser mir einmal, „Discount muss man leben“. Richtig. Hätte Praktiker dies auch verinnerlicht, wären möglicherweise zweckmäßigere Nutzenaspekte entstanden. Inhaltlich lässt sich bei Praktiker alles vermissen, was man strategisch vermissen kann.

Dass Praktiker nun Insolvenz anmelden wird, ist nur konsequent. Das Unternehmen wird in dieser Form am Markt nicht benötigt. Es ist schade für diejenigen Mitarbeiter, die sich, in dem Glauben, das Unternehmen voranbringen zu können, eingesetzt haben und nun erleben müssen, dass das Management auf ganzer Linie versagt hat.

Wachstumsintelligenz beginnt dabei, sich auf den Kunden einzustellen, die internen Bremsen zu lösen und konsequent und konsistent markgegerechte Angebote zu schaffen. Dass dies funktioniert, zeigen einige Wettbewerber von Praktiker seit Jahren, allen voran Hornbach. Es ist eben wieder einmal nicht das Wetter, das als Schuldiger herhalten kann. Das Wetter, die Politik oder den dummen Kunden als Verursacher eines solchen Desasters zu bemühen, ist billig. Das Praktiker-Versagen ist intern begründet.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Erledigung durch Zeitablauf

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Die deutsche Rechtssprechung kennt den Begriff der „Erledigung durch Zeitablauf“. Wenn ein Verwaltungsakt sich auf einen inzwischen abgelaufenen Zeitpunkt oder Zeitraum bezieht und er nicht relevant für Folgemaßnahmen ist, kann er sich erledigt haben. Hier haben wir signifikante Parallelen zur Unternehmenswelt, allerdings handelt es sich dort um Wachstumsbremsen, wie

  • Vorsätzliches oder fahrlässiges Aussitzen von wichtigen Themen.
  • Aktives Zuwarten.
  • Scheu vor dem Angehen zentraler Wachstumsthemen angesichts deren schieren Umfangs.

Menschen, die vorsätzlich oder fahrlässig auf Zeit spielen, haben in einem Wachstumsunternehmen nichts verloren. Im Gegenteil: Die Unternehmensführung eines auf profitables Wachstum ausgerichteten Unternehmens tut gut daran, dafür Sorge zu tragen, dass diejenigen Mitspieler ans Ruder kommen, die nicht darauf setzen, dass sich manche Dinge durch Zeitablauf erledigen. Eine Führungsfrage, wie üblich.

Herzlichen Dank an die kaufmännische Leiterin eines unserer Klientenunternehmen (sie ist überdies Juristin), durch die ich diesen wunderbaren Begriff zum Zeitpunkt des Verfassens dieses Beitrags kennengelernt habe. „Erledigung durch Zeitablauf“ in Unternehmen? Nein, danke.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wes’ Brot ich ess’, des’ Lied ich sing’

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Wachstum ist auch eine Frage von richtiger Steuerung. Viele Unternehmen beklagen, dass sie sich ein wachstumsförderndes Verhalten wünschen, dies aber nicht eintritt. Häufig sind die Mess-, Incentivierungs- und Steuerungssysteme Schuld an der nicht eintretenden richtigen Kursaufnahme.

  • Wenn der Einkauf angehalten wird, Qualität von Produkten und Dienstleistungen einzukaufen, aber das Messen sich auf den Einkaufspreis beschränkt und / oder kein Messen des Erfolgs stattfindet,
  • wenn die Personalabteilung für die Anzahl der eingehenden Bewerbungen belobigt wird, ohne dass die Qualität der Mitarbeiter geprüft oder die erfolgreiche Wirk- und Verweildauer im Unternehmen gemessen wird,
  • wenn der Vertrieb zu einer gewissen Anzahl täglich besuchter Kunden ohne zusätzliches Messen der Wirkung dieser Besuche angehalten wird,
  • wenn die Logistik auf Basis der Logistikkosten beurteilt wird, ohne zu berücksichtigen, welcher Mehrumsatz denn durch Mehrkosten erzielt werden könnte, oder
  • wenn die Unternehmensführung ausschließlich für ein steigendes EBITDA ohne Rücksicht auf die Nachhaltigkeit der ergriffenen Maßnahmen belohnt wird

brauchen wir uns über stabiles, profitables Wachstum bitte nicht zu unterhalten.

Menschen richten sich nach den Größen, an denen sie gemessen, belobigt, für die sie belohnt werden. Jedes System richtet sich nach den Zielgrößen, nach denen es sich zu richten hat. Daher möge man in einer wachstumsorientierten Unternehmensführung sorgsam abwägen, welche Messgrößen welches Verhalten induzieren.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wie sollen Unternehmen wachsen, wenn …

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… folgendes immer noch zum Unternehmensalltag gehört?

  • Eingeschaltete und klingelnde Mobiltelefone.
  • Wiederholt klingelnde Mobiltelefone derselben Person.
  • Regelhaftes zu-spät-Kommen in Meetings, mit einer unverständlich gemurmelten Entschuldigung, die aber auch nicht besser gewesen wäre, wenn wir sie verstanden hätten.
  • Sätze, wie „Wir müssen das jetzt nicht im Detail durchgehen“, denen ein bis-ins-letzte-Detail-Durchgehen durch eben diese Person folgt.
  • Meetings, die von 9 bis 17 Uhr angesetzt sind und 28 Tagesordnungspunkte haben.
  • Meetings, die von 9 bis 17 Uhr angesetzt sind und bis 21 Uhr dauern.
  • Meetings ohne Ziel.
  • Teilnehmer in Meetings, die sich nicht vorbereitet haben, was das Meeting wesentlich verlängert.
  • Das intensive despektierliche Sprechen über jemanden oder über einen Bereich, ohne dass die Person oder der Bereich am Tisch vertreten wäre.
  • Das intensive Beharren auf Positionen, die 30 Jahre alt sind und die damals schon falsch waren.
  • Das permanente – in der Regel in der Lautstärke anschwellende – Wiederholen falscher Dinge.
  • Beharren auf Positionen wider besseren Wissens, um einen möglichen Gesichtsverlust zu vermeiden.
  • Die Annahme, es gebe einen Point-of-no-return außerhalb eines Flugzeugcockpits oder eines Operationssaales.
  • Ein beherztes „nur mal kurz“ (auf einen Punkt zu sprechen kommen, aus dem Meeting gehen, etwas ausprobieren), dem etwas sehr Langwieriges folgt.
  • Fehlende nächste Schritte in einem Meeting.
  • Fehlende Kontrolle von vermeintlich verabschiedeten Regeln.
  • Unzählige Leitplanken, die die Bewegungsfreiheit einschränken.
  • Das Belohnen falscher Parameter.
  • Das Denken, etwas würde „sich schon richten“.

Die gute Nachricht: Wenn wir nur diese Kleinigkeiten in unseren Unternehmen abstellen, sind wir schon wesentlich besser für weiteres Wachstum gerüstet.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wir stehen nicht im Stau, wir sind der Stau

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Diesen Spruch habe ich vor vielen Jahren an der Wand einer U-Bahn-Haltestelle in Berlin gelesen: „Wir stehen nicht im Stau, wir sind der Stau.“ Ich finde, er trifft genau das, was ich nicht müde werde, immer wieder zu betonen: Eigenverantwortung. Wachstum kommt durch Eigenverantwortung und durch das Erkennen, dass wir es sind, die unser Schicksal beeinflussen können, meist unabhängig davon, was andere tun.

„Wir stehen nicht im Stau, wir sind der Stau“, man könnte auch sagen „Wir leben nicht im Staat, wir sind der Staat“. Auch gibt es im Unternehmensumfeld viele Äquivalenzen, wie zum Beispiel: „Wir arbeiten nicht im Unternehmen, wir sind das Unternehmen.“ Ohne die Mitarbeiter sind Unternehmen wesentlich weniger wert. Es bedeutet aber auch, dass wir alle verantwortlich dafür sind, was aus unseren Unternehmen wird. Jeder an seinem Platz.

Wenn wir schon bei Eigenverantwortung sind: Ist es nicht bemerkenswert, dass manche Unternehmen oder Unternehmensbereiche erkannt haben, dass ein Problem besteht und dass man etwas falsch macht („Wir machen etwas falsch“), dass aber selten jemand sich den vielzitierten Schuh anzieht und sagt: „Ich mache etwas falsch“? Es begegnet uns immer wieder, dass die Erkenntnis, dass etwas nicht richtig läuft, besteht, aber niemand will an diesem Missstand beteiligt sein. Warum eigentlich nicht? Erkenntnis ist der erste Schritt auf dem Wachstumsweg. Abschieben ist eine Wachstumsbremse, ebenso, wie Weggucken. Es muss ja nicht gleich soweit gehen, dass wir sagen müssen: „Wir haben kein Problem, wir sind das Problem“ …

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Nur ein Tor mehr schießen – von Kosten und Umsatz

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Einer unserer ehemaligen Azubis sagte einmal, die Anzahl der kassierten Tore in einem Fußballspiel sei eigentlich relativ egal, solange man ein Tor mehr schießt, als man selbst kassiert hat. Stimmt. Dies passt auch ausgezeichnet zum Thema „Wachstum“: Man darf Kosten verursachen. Solange der Umsatz die Kosten übersteigt, bleibt Cash übrig – ich schreibe bewusst nicht „Gewinn“, weil sonst irgendwer mich darauf hinweisen würde, dass Abschreibungen das Ergebnis doch noch verhageln können, obwohl sie keine operativen Kosten sind, aber Sie wissen, was ich sagen möchte.

Diejenigen Unternehmer und Manager, die sich darauf fokussieren, vorne, beim Kunden, Umsatz zu generieren – und zwar bitte profitablen Umsatz – anstatt sich krampfhaft damit auseinanderzusetzen, wie man ausschließlich Kosten senken könne, sind regelhaft erfolgreicher als die Kostenfokussierer. Natürlich ist es leichter, sich auf die Kosten zu konzentrieren, denn dabei müssen wir uns nur mit uns selbst beschäftigen und nicht mit dem unberechenbaren Kunden. Und natürlich müssen die Kosten angemessen sein und dürfen nicht durch die Decke gehen. Aber – und dies ist ein starkes „Aber“: Zukunft und Wachstum entstehen durch hohen, bezahlten Wert, durch Kundennutzen, nicht durch geringe Kosten.

Unternehmen werden nicht durch durch Abbau, sondern durch Aufbau attraktiv; Nicht durch „weg von“ etwas, sondern durch „hin zu“ etwas. Das werden einige Unternehmen noch schmerzhaft erfahren, wenn wir auf die Vollbeschäftigung zulaufen.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Hören Sie auf, zu „verkaufen“

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Unternehmensführungen, die sich darüber beklagen, dass ihre Produkte und Leistungen massiv unter Preisdruck stehen, haben dieses Problem oft selbst geschaffen, nämlich durch eine Drückertruppe im Vertrieb. Ja, richtig gehört: Auch in Branchen, in denen gemeinhin angenommen wird, jeder und alles stehe unter einem Preisdruck, muss dies mitnichten so sein. Auch im Verkauf von sogenannten „Commodities“ muss der Preis als dominierendes Differenzierungsmerkmal nicht diese Rolle spielen.

Jawohl, der Vertrieb muss dafür Sorge tragen, dass die Produkte und Leistungen des von ihm vertretenen Unternehmens rentabel am Markt „landen“. Wenn Verkäufer nur beraten, sind sie Berater und keine Verkäufer. Aber nirgends steht geschrieben, dass Verkäufer Druck ausüben sollen oder gar müssen. Das „Verkaufen“ steht in vielen Zusammenhängen unter eben diesem hohen Druck.

Ein guter „Verkäufer“ verkauft aber nicht, sondern er lässt kaufen. Das ist ein relevanter Unterschied. Ein guter Verkäufer schafft Wert, er schafft Nutzen. Je wertiger die Produkte und Leistungen sind, die er (oder sie) verantwortet, desto mehr Wert und Nutzen wird ein guter Verkäufer seinem Kunden im Kaufprozess schaffen. Dabei spreche ich nicht von monetären Vorteilen und schon gar nicht von Rabatten. Ich spreche von Dingen, die der Kunde wertschätzt. Das kann ein Tipp sein, ein Hinweis, ein Gedanke, ein Fachartikel, Mitgliedschaft in einer Community (wie zum Beispiel bei Nespresso), also irgend etwas, das den Kunden weiterbringt. All dies dient dazu, die Beziehung zu festigen. Es dient dazu, ehrlich zu zeigen, dass der Verkäufer es ernst mit der Beziehung meint und es ihm oder ihr nicht um das schnelle Geld geht. Das abschließende „Ja“ des Kunden wird zu einem selbstverständlichen Teil der Beziehung. Auch ein ehrliches „Nein“ oder „Jetzt nicht“ gehört dazu.

Wenn Sie jetzt sagen, dass Ihrem Verkauf dazu die Zeit fehlt, in ehrliche Beziehungen zu investieren, weil er Abschlüsse produzieren soll, setzen Sie wahrscheinlich die falschen Prioritäten. Wenn Sie sagen, dass der Vertrieb natürlich Beziehungen aufbauen soll, aber bitte etwas schneller, sind Sie unrealistisch. Wenn Sie Sorge davor haben, dass die Beziehung zu Ihren Kunden zu intensiv wird, so dass Ihr Vertriebsmitarbeiter bei eventuellem Unternehmenswechsel Kunden „mitnimmt“, jagen Sie einem Phantom hinterher.

Unsere Klientenprojekte zu profitablem Wachstum zeigen, dass die in Entscheider investierte Zeit sich immer rechnet. Und unsere Erfahrung zeigt, dass die Auswirkungen, die durch den Wechsel eines Vertriebsmitarbeiters befürchtet werden, regelhaft überschätzt werden.

Was tut Ihr Verkauf? Übt er Druck aus oder lässt er kaufen?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht „Extra“: Der Wahnsinn der EU-Kommission

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Das ist nun wirklich der letzte erforderliche Beweis dafür, dass die EU-Kommission ein Moloch ist, der nicht versteht, worauf es ankommt und der den Kompetenzbeweis noch nicht angetreten hat: Die Feinstaubwerte in Dortmund werden massiv überschritten und die EU-Kommission hat das gerügt. So weit, so gut. Schlimmer aber: Die Kommission hat auch sogleich Vorschläge (in Wirklichkeit haben diese Vorschläge schon nahezu Weisungscharakter) parat:

  • Parkgebühren erhöhen.
  • Schärferes Tempolimit einführen.
  • Strengere Umweltzonen ausweisen.
  • Mehr als 10 Jahre alte Autos aus dem Verkehr ziehen.

Das ist nun wirklich das Dümmste, was mir in den letzten Monaten begegnet ist. Wo leben wir denn? Besser: In welcher geistigen Irrealität lebt die EU-Kommission denn?

  • Parkgebühren zu erhöhen trifft zwei Gruppen: Den Einzelhandel – und das massiv – und diejenigen Menschen, die ohnehin sparen müssen. Ein Fehltritt.
  • Ein schärferes Tempolimit einzuführen hilft nicht, wie die Vergangenheit gezeigt hat. Doch: Dem Kämmerer, der bereits heute 10 Millionen Euro jährlich in Dortmund aus Strafmandaten erhält. Dass Städte überhaupt auf Verkehrsvergehen angewiesen sind, also einen Nutzen aus der Übertretung von Regeln ziehen, ist eine Doppelzüngigkeit, die ihresgleichen sucht.
  • Etwas, das nachweisbar nichts bringt, wie die vielbeschworenen Umweltzonen, wird nicht dadurch besser, dass man es vermehrt.
  • Mehr als 10 Jahre alte Autos per Anweisung aus dem Verkehr zu ziehen ist nun wirklich der Gipfel der Dummheit. Es ist ökologischer Unsinn und wirtschaftliche Bodenlosigkeit obendrein. Warum nicht gleich alle mehr als fünf Jahre alten Autos verschrotten?

Ich bin über einen solchen unglaublich dummen Vorschlag empört, entsetzt und von der Qualität der Vorschlagenden erneut enttäuscht. Mit dieser Kommission können wir einpacken. Die USA, China, Indien wird’s freuen. Sie wollen Europa zugrunde richten? Nur weiter so.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH