Prüfen Sie Ihre Annahmen – Welchen Irrtümern sitzen Sie auf?

Gut, wir wissen, die Erde ist nicht flach. Und inzwischen wissen wir auch, dass Spinat nicht mehr Eisen enthält, als – sagen wir – Kakao. Wir sind uns auch darüber einig, dass die Geschichte mit der Spinne in der Yuccapalme einfach nur eine erfundene Geschichte ist, die ihre Runde um die ganze Welt gemacht hat.

Aber was ist, wenn es darum geht, mit Mythen aufzuräumen, die nicht so sehr auf der Hand liegen? Wie ist es zum Beispiel mit den vielen Dutzend (oder sogar mehr) Worten, die die Eskimos für „Schnee“ haben? Falsch. Oder mit der These, dass wir nur einen Bruchteil unserer Hirnkapazitäten nutzen? Leider auch falsch. Oder, dass wir einfach aufhören könnten, zu wachsen und alles wäre gut? Auch das ist nicht bewiesen, im Gegenteil: Wachstum hat bisher immer für Prosperität gesorgt. Stillstand nicht.

Sie haben Entscheidungen von bemerkenswerter Tragweite in Ihren Unternehmen zu treffen. Sorgen Sie dafür, dass Sie Ihre Annahmen nicht auf Zweit- oder Drittquellen fußen. Es ist wie in einer guten wissenschaftlichen Arbeit: Suchen Sie die Originalquelle, die Ihre Annahme stützt – oder widerlegt -, wenn Sie wirklich wichtige Entscheidungen zu treffen haben. Zu häufig geben sich Unternehmen mit landläufig Bekanntem unhinterfragt zufrieden.

Sorgen Sie dafür, dass bei neuen Projekten stets auch die Annahmen genannt – und dokumentiert (!) – werden, die dem Projektanlass zugrunde liegen. Wenn sich herausstellt, dass Annahmen vage oder widerlegbar sind, ist möglicherweise der Projektgrund gar nicht mehr gegeben.

Prüfen Sie also Ihre Annahmen. Es lohnt sich.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Why Lufthansa Errs

Lufthansa is a good airline. Lufthansa provides solid service, the technical level of the aircrafts is high, the crews are well trained and educated – no need to complain.

Lufthansa is always aiming for profit. There’s nothing bad about it, we would advise them to do so, and this profit mentality is one reason why Lufthansa recently stopped its engagement in British airline BMI which was a smart step since Lufthansa didn’t manage to integrate BMI properly – for various reasons.

However, since prices for air transportation are consistently under pressure, Lufthansa now introduced something that I call at least “dangerous.“ The Lufthansa group (Lufthansa, Austrian Airlines, Brussels Airlines, and Swiss) charges passengers who book and pay with a credit card an „Optional Payment Charge (OPC)“: Five up to 18 Euro are being added to the bill if the passenger chooses to pay with a credit card – even if it is a Lufthansa credit card.

This is not just ridiculous, it is dangerous for the brand, because it shows that the brand “Lufthansa“ doesn’t seem to be strong enough to generate more profit from the core business. Unbundling is fine as long as we are talking about unbundling core services. Adding a fee for a common process, like paying with a credit card is one, is just an indicator for helplessness.

Ladies and Gentlemen at Lufthansa: This doesn’t work. Even if you are adding a few Euro to the bottom line that way, even if other airlines will follow this bad practice, even if your shareholders will honor the increased profitability: This is shortsighted and it shows that you apparently need some really good ideas to grow.

You cannot grow by fooling your customer. You sure can grow by increasing the attractiveness of your brand. If you need some ideas how to do that, ask Singapore Airlines. And before you call them, why don’t you have a look at the awards, Singapore Airlines won month after month over the last couple of years being the most awarded airline. Do you get the idea?

Yours,
Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Marke „SALE“

Wenn man zu bestimmten Jahreszeiten durch die Innenstädte und Shopping-Malls geht, hat man den Eindruck, man wird erschlagen. Fäuste ballen sich auf Plakaten, Papp-Blitze schießen durch die Stores, die Farbe Rot blendet in allen Facetten. Es ist Ausverkaufszeit, Schlussverkaufszeit, SALE-Zeit. Billig, billiger, am billigsten, alles muss raus.

SALE-Zeit?

Genauer beobachtet gibt es fast keine Zeiten mehr, in denen man nicht mit „SALE“ in beliebigen Schriftgrößen, gerne auch auf schaufenstergroßen Plakaten belästigt wird. Immer höher wird der Druck im Handel, den Bestand nicht zu hoch werden zu lassen und immer mehr wird mit gezielten Abschriften gearbeitet, um Raum für das aktuelle Sortiment zu haben. Wenn im Modehandel eine Kollektion nicht gut abverkauft wurde, findet man die Teile trotz SALE-Aktionen oft noch monatelang am POS – zum Missmut der Beteiligten in der Wertschöpfungskette.

Die Marke „SALE“

Sie wissen sicher, dass Sie Ihren Verkaufsstellen und damit Ihre Marke verderben – oder bereits verdorben haben -, wenn Menschen, die mit dem englischen Begriff „Sale“ nichts anfangen können, in einen Store kommen und fragen, ob es denn noch die Marke „SALE“ (sprich: „Saale“) gäbe, denn die sei immer so günstig. Lachen Sie nicht, das passiert. Wenn es Ihnen noch nicht passiert ist, heißt das entweder, dass Sie mit Ihren Preisen und Abverkäufen sensibel umgehen, oder dass Sie eine Kundschaft haben, die des Englischen mächtig ist.

Wenn, dann richtig

Wenn Sie schon in Ihren Verkaufspunkten Abschriften vornehmen müssen, wenn Sie tatsächlich einen massiven Abverkauf vornehmen müssen, dann sorgen Sie wenigstens dafür, dass die SALE-Ware auch anständig präsentiert wird. Kleidungsberge oder andere Produkthügel sind wenig geeignet, die Attraktivität Ihres Verkaufspunktes zu steigern. Wenn SALE, dann geordnet. Sie wollen keinen Ramsch absetzen, Sie wollen aus begründetem Anlass hochattraktive Preise bieten.

Am liebsten aber gar nicht

Wenn allerdings SALE in Ihr System einkalkuliert ist, wenn Sie sich damit abgefunden haben, dass Sie mit den immer als zu hoch empfundenen Abschriften arbeiten müssen, wenn die Abschriften immer höher werden, dann sollten Sie erstens über die Attraktivität der einzelnen Produkte Ihres Sortimentes, zweitens über die Attraktivität des Sortimentes als Ganzes und drittens über das Ausmaß der Schwächung Ihrer Marke nachdenken. Hier herrscht eine massive Wachstumsbremse.

Wann sind Sie zuletzt mit offenen Augen durch Ihre POS gegangen? Was haben Sie dabei aus Kundensicht gedacht?

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Oktober – Zeit des Basars

Spätestens, wirklich allerspätestens ab Oktober wird bei Unternehmen, deren Geschäftsjahr das Kalenderjahr ist, wieder die Kultur des (Ver-) Handelns entdeckt. Oder sollten wir lieber sagen: Die Kultur des Schacherns?

Die Budgetgespräche gehen in die entscheidende Phase.

Planung ersetzt Zufall durch Irrtum

Jeder weiß, dass eine exakte Planung nicht möglich ist. Gleichwohl wird erheblicher Wert auf Genauigkeit gelegt. Wir werden uns irren, aber wollen nichts dem Zufall überlassen. Und jeder will genaue Zahlen: Der Regionalvertriebsleiter von seinem Vertriebsteam, der Vertriebsleiter von seinen Regionalvertriebsleitern, der Vertriebsvorstand von seinem Vertriebsleiter, der Aufsichtsrat von „seinem“ Vorstand. Die Mühle muss mahlen.

Durchdenken? Ja. Schachern? Nein.

Es spricht überhaupt nichts dagegen, komplexe Sachverhalte im Vorfeld zu durchdenken und eine gewisse Vorstellung von dem zu erlangen, was im nächsten Jahr unternommen werden sollte und welche wirtschaftlichen Auswirkungen entstehen können. Wenn aber akribische Genauigkeitsforderungen ins Spiel kommen, wissen die Profis, was folgt: Das basarmäßige Schachern um Zahlen, deren Validität niemand im Vorfeld prüfen kann. Man geht bewusst mit konträren Forderungen und Angeboten an den Tisch und weiß ungefähr, worauf man sich einigen wird. Ähnlich nervtötend, wie jährliche Tarifverhandlungen.

Möglicher Weg: Beim Ziel beginnen

Wenn Sie wieder einmal das Gefühl haben, Ihre Mannschaft will Ihnen Geschichten auf den Tisch legen, die Sie nicht glauben können, wen Sie wieder einmal den Eindruck haben, Sie müssten Ihre Planungsgespräche auf eine neue Stufe stellen, dann nehmen Sie sich eine kurze Auszeit und beginnen noch mal von vorn.

Fordern Sie von Ihrer Mannschaft inhaltliche Diskussionen. Fordern Sie, dass Ihre Mannschaft bei inhaltlichen Zielen beginnt und diese in Vorgehenspläne übersetzt. Stellen Sie sicher, dass inhaltlich das Richtige getan wird. Dann werden sich auch die angestrebten Resultate einstellen, denn Zahlen sind letztendlich nichts anderes, als die wirtschaftlichen Resultate richtigen Handelns. Das schlichte Reduzieren auf das Zahlenwerk greift massiv zu kurz.

Und wenn Ihr Aufsichtsrat oder Ihre Anteilseigner ganz exakte Zahlen fordern, fragen Sie sie nach der Glaskugel, in die Sie gemeinsam schauen können.

Ihr Guido Quelle

PS: Dies ist auch ein Thema in meinem aktuellen Buch „Profitabel wachsen“. Auf Seiten 74 ff. heißt es „Vertrieb und Zusammenarbeit – zwei Welten prallen aufeinander“. Das zweite Kapitel erhalten Sie hier als kostenfreien Download

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Due Diligence ist nicht das Ende

Die Übernahme von Unternehmen, entweder durch andere Unternehmen, (M&A) oder durch Private Equity Fonds, oder (seltener) im Rahmen einer Nachfolgesituation begegnet uns häufig in der Beratungspraxis. Wir sind dann in einer oder mehrerer der drei folgenden Phasen involviert:

1. Unternehmensbewertung (Due Diligence)
2. Aufbau des Wachstumsplans (Growth Agenda)
3. Begleitung eines oder mehrerer Projekte des Wachstumsplans (Project Catalyst)

Hier geht es heute um Phase 1 …

Die Due Diligence und strahlende Gesichter

Die Unternehmensbewertung (Due Diligence) wird häufig sehr detailliert vorgenommen. Datenräume werden geschaffen, es wird ein umfangreiches Zahlenwerk analysiert, eventuell werden Marktanalysen durchgeführt. Wenn wir involviert sind, legen wir großen Wert darauf, dass das Unternehmen auch hinsichtlich seines Führungspotenzials, seines Wachstumspotenzials und seiner methodischen Stärke untersucht wird – was gern außer Acht gelassen wird.

Wenn das Ergebnis der Unternehmensbewertung positiv ausfällt, wenn man sich nach einem indikativen Angebot handelseinig geworden ist, wenn die Juristen es endlich geschafft haben, einen verständlichen und richtigen Vertrag auf die Beine zu stellen, wenn die steuerlichen Belange geklärt, die Finanzierung geregelt und die Zahlungsbedingungen beschlossen sind, dann kann der Vertrag unterzeichnet werden. Die Sektkorken knallen, eventuell gibt es eine „closing party“, das Pressefoto wird geschossen, lauter strahlende Gesichter; man wird sich erinnern.

Der Irrtum: Es ist genug des Verstehens

Der folgenschwere Irrtum, der häufig gemacht wird ist, dass der Prozess des Verstehens des übernommenen Unternehmens mit der Due Diligence abgeschlossen ist. Dies ist mitnichten so. Im Gegenteil: Die „Warum“-Frage muss von dem neuen Eigentümer, ganz unabhängig davon, ob es sich um ein Unternehmen, einen Private Equity Fonds oder einen neuen Individualgesellschafter handelt, viel häufiger gestellt werden, als man es denkt:
„Warum macht Ihr das auf diese oder jene Weise?“ – „Warum entscheidet Ihr in der Situation A oder B so oder so?“ – „Warum betreut Ihr Eure Kunden so intensiv?“ – „Warum habt Ihr die Lieferanten, die Ihr habt?“ All das sind Fragen, die viel zu selten gestellt werden – und die Liste ließe sich beliebig ergänzen.

Die Folge: Mangelndes Verständnis oder Boykott

Die Folge der Annahme, nach der Due Diligence sei eigentlich alles geklärt und die Folge damit verbundenen mangelnden Fragens ist, dass Schlüsse voreilig gezogen und Konsequenzen voreilig abgeleitet werden, die mit der Gestalt des Unternehmens nicht kompatibel sind. Damit einher gehen Entscheidungen und Aktivitäten, die im besten Falle durchgeführt und nicht verstanden, im schlechtesten Falle boykottiert werden. Oder sollte man sagen: „Im besten Falle boykottiert werden“? Denn dann wird der Irrtum wenigstens offensichtlich.

Übergestülptes gereicht nie zum Guten und die Wahrheit über ein Unternehmen erlangt man erst im operativen Geschäft. Die Due Diligence gibt Anhaltspunkte und erfahrene Partner können sehr wohl manches aufgehübschte Fenster als Fassade identifizieren. Gleichwohl gilt, dass das Verstehen des Unternehmens erst nach der Due Diligence beginnt.

Die Due Diligence ist eben nicht das Ende, sondern der Anfang einer erfolgversprechenden Beziehung.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die IT als Wachstumsbremse?

„Die IT brauchen wir dazu gar nicht zu fragen – die sagen uns, dass die Programmierung dieser Auswertung zwei Jahre dauert“. Diese Aussage hören wir in dieser oder anderer Qualität immer wieder, insbesondere von Produktverantwortlichen und Vertriebsverantwortlichen; So auch in dieser Woche wieder mindestens einmal.

Sei es eine Auswertung, ein „kleines“ Skript, eine Änderung einer Maske oder die grundlegende Abildung eines neuen Prozesses in der IT des Unternehmens: Die Abteilung „Informationstechnologie“ (ersatzweise auch „EDV“ genannt) bekommt in der Regel keine guten Noten von ihren internen Kunden.

Ein Dilemma – aber ein bekanntes Dilemma

Sicher, der IT geht es wie der Logistik: In beiden Bereichen wird 100%-ige Verfügbarkeit und Performance vorausgesetzt. Wenn etwas schiefgeht, gibt es Ärger und heftige Proteste, wenn es gut läuft, ist das selbstverständlich. Ja, das ist ein Dilemma. Aber: Jeder, der in der IT oder in der Logistik (ergänzen Sie hier weitere Servicebereiche und interne Dienstleistungen) arbeitet, weiß das. Also: Kein Grund zur Klage.

Der Vorwurf

Der Vorwurf, den die IT sich immer wieder anhören muss, ist, dass sie zu langsam ist. Man könne – so die operativ Verantwortlichen – nicht „mal eben schnell“ etwas ändern, immer müsse ein Change Request angefordert werden – oder wie auch immer die entsprechende Änderungsanforderung im jeweiligen Unternehmen heißen mag. Danach geht alles seinen Verwaltungsweg und man bekommt wenn man Glück hat irgendwann Bescheid, dass die Änderung vorgenommen wird. Durchlaufzeit? Mindestens drei Monate. Bestenfalls. Schlechtestenfalls bekommt man eine Ablehnung. Nein, richtig ist: schlechtestenfalls hört man gar nichts.

Wer setzt eigentlich die Prioritäten?

In manchen Unternehmen kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass die IT die Prioritäten für bestimmte Ändeurngen selbst setzt. In vielen Unternehmen spielen überdies die persönlichen Beziehungen zu den IT-Verantwortlichen eine nicht unwesentliche Rolle, um auf der Liste der wichtigen Change Requests ein paar Sprünge nach oben zu machen. Verscherzen wir es uns mit dem IT-Chef besser ‚mal nicht …

All das habe ich persönlich häufig beobachtet und ich weiß, dass diese Situation sich bei weitem nicht als Einzelfall darstellt. Aber – und das ist ein wesentliches „Aber“: In allen Unternehmen, in denen die Unternehmensführung eng mit der IT zusammenarbeitet, sie in die Strategie und die IT-spezifischen Implikationen einbezieht, in den Unternehmen, in denen sich das Management nicht von der IT die Butter vom Brot nehmen lässt, ist die IT auch auf der Spur. Leistungsvereinbarungen werden geschlossen, nachvollzogen und justiert, es existieren klare Regeln für Change Requests, es werden eindeutige Prioritäten vergeben und das wachstumsträchtige Geschäft hat Vorrang vor internen administrativen Prozessen. So einfach geht das.

So einfach?

Jawohl: Einfach. Und dennoch tun sich manche Unternehmensführer immer noch schwer damit, die IT statt als potenzielle Wachstumsbremse als Wachstumsunterstützer einzusetzen. Das Unangenehme daran: Der Vorstand, die Geschäftsführung muss sich einerseits mit dem Großen („Strategie“), andererseits auch mit dem Kleinen („Einbindung der IT“) beschäftigen und damit auch in manchen einzelnen Prozess abtauchen. Wird das gewollt, wird die IT entsprechend eingephast und stehen die finanziellen Mittel bereit, dann steht einer Wachstumsunterstützung nichts mehr im Wege.

Trotzdem: „Zwei Jahre“?

Wenn Ihre IT-Abteilung dann allerdings bei Ihren operativen Einheiten immer noch den berechtigten Ruf hat, nicht voran zu kommen und ihre eigene Agenda zu verfolgen, fordern Sie noch ein einziges Mal Ihren IT-Chef heraus. Wenn’s dann nicht klappt, lagern Sie die ganze Einheit aus. Konsequent.

Dienstleistung kommt von „Dienen“ und „Leisten“. Und eine Wachstumsbremse wollen Sie sich eben nicht „leisten“.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Irrtum „Wissensmanagement“

Viele Unternehmen setzen in Sachen Wachstum auf vermeintlich naheliegende Dinge. Einige dieser Dinge entwickeln sich zu einem regelrechten „Hype“ und eines davon ist „Wissensmanagement“.

Wissen lässt sich nicht managen

Die Absicht ist positiv: Unternehmen wollen dafür Sorge tragen, dass das Wissen, das im Unternehmen besteht, nicht verloren ist, wenn Mitarbeiter abends nach Hause gehen, oder das Unternehmen gar verlassen. So weit, so gut. Der Versuch indes, Wissen zu formalisieren und in Datenbanken zu speichern, wie es viele Beratungsunternehmen anraten, schlägt regelmäßig fehl. Wissen lässt sich nämlich nicht managen. Ähnlich wie der Zeit ist es dem Wissen egal, was wir mit ihm machen. Es kümmert sich nicht.

Die eigentliche Absicht

Statt die Modewelle „Wissensmanagement“ zu surfen, sind Unternehmen besser beraten, ihr Wissen zu materialisieren, um Wachstum zu erzeugen. Möglichkeiten dazu bestehen unter anderem darin, Checklisten zu erzeugen, Verfahren zu beschreiben, Positionspapiere zu verfassen oder gar Marken oder Patente zu kreieren, die dazu führen, dass das Wissen nicht nur materialisiert, sondern auch geschützt ist. Das Aufschreiben sogenannten „Wissens“ in Datenbanken, die mit hohem Aufwand erstellt wurden und gepflegt werden müssen, springt zu kurz. Dies hilft in der Regel nur dem IT-Berater, der die Datenbank erarbeitet und pflegt.

Wikis als Allheilmittel?

Auch die modernere Form der „Wissensspeicherung“ in unternehmensinternen Wikis gerät an eine Grenze, nämlich die der Akzeptanz. Ist häufig noch eine gewisse Euphorie in der Bestückung eines Wikis zu beobachten, führt das operative Geschäft doch schnell dazu, dass die Wiki-Inhalte nicht gepflegt werden und damit veralten. Einmal ganz abgesehen von der tatsächlichen Nutzung und der Anzahl der Nutzer.

Die Akzeptanz des Unperfekten

Wir müssen uns damit abfinden, dass sich das Wissen eines Unternehmens nicht vollständig abbilden lässt. Wir müssen das Unperfekte akzeptieren. Immer, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, geht auch ein wenig Wissen verloren. Haben wir das einmal erkannt, stellen wir fest, dass Perfektion auch hier gar nicht notwendig ist – meist ist die Unternehmung so robust, dass der Wissensverlust schnell kompensiert werden kann.

Die informelle Weitergabe

Unternehmen, die Wissensmanagement etwas entspannter betreiben und dennoch erfolgreich wachsen, setzen – zusätzlich zu den oben genannten Materialisierungsmöglichkeiten – auf eine nicht-greifbare Komponente, nämlich die informelle Weitergabe unternehmenswichtigen Wissens von einem Mitarbeiter zum nächsten. „Wir machen das hier folgendermaßen …“ leitet oft die Wissensweitergabe ein.

Erfolgreich wachsende Unternehmen haben erkannt, dass sie diese Form der Weitergabe fördern müssen, z. B. durch Patenschaften, Prozess-Ownerships und durch das Bewusstsein, dass auch vermeintliche Selbstverständlichkeiten mitunter keine solchen sind. Auf eines verlassen sich erfolgreich wachsende Unternehmen jedenfalls nicht: Auf die IT als Hoheit über Wissen und Unwissen. Sagen Sie das Ihrem „Wissensmanagement-Berater“ bei nächster Gelegenheit.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumsprojekte: „Early Warning Signals in Projects“

A colleague from the US recently asked me for some „… early warning signals that a project is going astray or not delivering on its promise …“
Here’s my answer:

Early warning signals

You need to seriously review the setting of your growth project or to reconsider the project at all if you recognize one or more of the following aspects:

– People are not showing up at the reviews
– Reviews are not implemented or don’t happen on a regular basis
– People are complaining about the project
– Project manager is always asking project sponsor for permission
– People ask their bosses „do you want me to do my job and reach my goals or do you want me to take part in the project?“
– The formal hierarchy trumps the project organization
– Ambitious goals are smoothened
– Over-ambitious goals
– Too many controllers (or no controllers) in the team
– Frequent team changes

You get the idea …

Best,
Guido Quelle

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