Schlagwortarchiv für: Marke

Nespresso: Marke, Convenience und die Wirkung auf den Preis

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Dass es Nestlé gelungen ist, mit Nespresso eine grandiose Erfolgsstory zu erzeugen, ist hinlänglich bekannt. Heute schauen wir einmal auf die Auswirkungen einer starken Marke sowie der geschaffenen Convenience auf den Preis und den, in diesem Falle unvermeidlichen, Gewinn.

Also, bitte: Die Rechner gezückt.

  • Nach einer ausgeprochenen Hausse am Kaffeemarkt seit Jahresbeginn 2014 liegt der aktuelle Preis pro Kilogramm Kaffeebohnen am Rohstoffmarkt heute (14.03.2014) bei etwa 3,18 Euro. (1,44 Euro pro Pfund (lb.), 1 Pfund (lb.) = ca. 453 Gramm)
  • Tchibos „Feine Milde“ wird heute (14.03.2014) auf der Tchibo-Homepage als Aktion beworben: 7,48 pro Kilogramm.
  • Der „New York“-Kaffee, den wir bei Mandat beziehen: ca. 30 Euro pro Kilogramm.

Nun zu Nespresso:

  • Eine Kapsel kostet ca. 37-39 Cent.
  • In einer Kapsel befinden sich ca. fünf Gramm. 200 Kapseln ergeben also ein Kilogramm.
  • Macht nach Adam Riese 74-78 Euro pro Kilogramm Kaffee = Faktor 10 verglichen mit dem Tchibo-Angebot und immer noch Faktor 2,5 zum „New York“-Kaffee.
  • Anders gerechnet: Für den Preis von einer „Nespresso-Stange“ (10 Kapseln) in Deutschland gibt es in Südamerika mehr als ein Kilogramm Rohkaffee zu kaufen.

Nicht schlecht.

Mit vielen unserer Klienten diskutieren wir die Kraft einer Marke auf den Preis und die Vorteile von Convenience für den Preis. Wenn Sie das nächste Mal in einem Führungskräftemeeting sind, diskutieren Sie einmal, wie Sie die Kraft Ihrer Marke nutzen und welche Convenience-Vorteile Sie Ihren Kunden gewinnbringend für beide Seiten schaffen können. Bei Ihren Kunden werden Sie offene Türen einrennen. Ob dies bei Ihrer Mannschaft auch so ist, hängt von deren Wachstumsbereitschaft ab.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Jägermeister auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium: Paolo Dell’Antonio, CEO Mast-Jägermeister SE

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Paolo Dell’Antonio ist seit 1999 Mitglied und seit 2007 Sprecher des Vorstandes der Mast-Jägermeister SE in Wolfenbüttel. Der Likör aus Wolfenbüttel wird seit über 70 Jahren nach dem gleichen Rezept hergestellt und gehört zu den zehn wichtigsten Spirituosenmarken der Welt. Erschien Jägermeister noch vor 15 Jahren eher veraltet, ist der Kräuterlikör heute kein Altherrenschnaps mehr, sondern ein Szenegetränk. Paolo Dell’Antonio polierte das Image der Marke mit dem Hirschgeweih und ließ freche und coole Werbung für die jüngere Generation entwickeln.

Auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium beleuchtet Paolo Dell’Antonio die Marke Jägermeister und den Erfolg eines Unternehmens durch die Fokussierung auf ein einziges Produkt. Freuen Sie sich auf seinen Vortrag: „Jägermeister – Internationalisierung einer deutschen Traditionsmarke“

Wenn Sie Paolo Dell’Antonio erleben und mit dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium (18. und 19. September 2014) im Kloster Seeon an einer der hochwertigsten Markenveranstaltungen im deutschsprachigen Raum teilnehmen möchten, gibt es vier Möglichkeiten:

Zu unseren Referenten gelangen Sie hier.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

Sieben strategische Herausforderungen des Lebensmittel-Einzelhandels

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Wie bereits im Jahr 2012 halte ich auch im Wintersemester 2013/2014 die Vorlesung „Strategy Consulting“ an der SRH Hochschule für Logistik und Wirtschaft in Hamm / Westfalen. Zusammen mit meinen hochengagierten, motivierten Studierenden haben wir gestern sieben (strategische) Herausforderungen für den Lebensmittel-Einzelhandel erarbeitet. Hier sind sie:

  1. Balance zwischen Wertigkeit und Preis schaffen.
    Eine immer höhere Wertigkeit der Produkte, durch mehr Regionalität aus entsprechend nicht-industrieller Herkunft, immer mehr „Öko“, „Bio“, „fair“ haben ihren Preis. Genau der Preis ist es aber, der gerade im umkämpften deutschen Lebensmittel-Einzelhandel eine wesentliche Rolle bei der Kaufentscheidung spielt. Ein Umdenken der Kunden, das zu deutlich höheren Ausgaben pro Einkauf führen würde, bedarf eines längeren Zeitraums. In der Zwischenzeit ist der Handel gefordert, die Balance zwischen Wertigkeit und Preis zu halten. Daher wird sich auch das Sortiment weiterhin eher ausdehnen, um den Konsumenten die Chance zu geben, preisgünstige Produkte und gleichzeitig ausgewählt Bio, fair, Öko, regional zu kaufen.
  2. Qualität der Beratung und damit zusammenhängende Kosten
    Nicht nur die Beratung selbst im Handel ist es, die zunehmend gefragt ist – besonders auch in Märkten wie Österreich -, sondern auch das Gespräch im Markt kann kaufentscheidend und frequenzentscheidend sein. Ein nicht-messbarer Faktor, der allerdings, will man ihm Rechnung tragen, mit sehr wohl messbaren Kosten, nämlich Personalkosten unterfüttert werden muss. Bis zu welchem Grad sind diese Investitionen lohnend? Der Blick darauf lohnt auf jeden Fall.
  3. Logistik-Anforderungen
    Viele Händler tun es heute schon, noch mehr werden es tun müssen, wollen sie den wachsenden Lieferdienst-Bestrebungen etwas entgegensetzen. Lieferdienste profitieren vor allem davon, dass routinemäßig das gleiche bestellt wird und sie in der Lage sind, die Logistik effizient zu organisieren. Was tut der LEH? Vier Kästen Fachinger in den dritten Stock zu tragen ist auch durch 1 Euro Aufpreis nicht abzupuffern. Der LEH benötigt eine Antwort auf die Frage nach der Lieferung.
  4. Eigenmarke vs. Unternehmensmarke
    Rewe beispielsweise positioniert seine gleichnamige Eigemarke zunehmend. Wie konturiert die Unternehmensmarke REWE die Produktmarke „Rewe“, vor allem auch in Bezug auf „Ja!“? Wie ist die überhaupt die Zukunft von „Ja!“? Wird „Rewe Bio“ ein eigenständiges Leistungsversprechen halten? Wofür wird die Unternehmensmarke künftig stehen? Bleibt es bei der Symbiose zwischen Discount und Rewe am gleichen Standort? Antworten hierauf müssen aus strategischer Sicht gegeben werden.
  5. Regionalität vs. Internationalität
    Zahlreiche LEH setzen auf die oben bereits beschriebene Regionalität. Was aber, wenn der Kunde sich daran gewöhnt hat, dass die Tomaten auch im Winter frisch sind, dass es Flugmango gibt und dass Erdbeeren weitaus kein Sommerobst mehr sind? Wird weiterhin beides angeboten? Das regionale Sortiment und das internationale? Wie wird hier Wirtschaftlichkeit dauerhaft erzeitl, auch angesichts absehbar steigender Transportkosten, verbunden mit dem Unwillen, für die Produkte mehr zu bezahlen und der zunehmenden Aufmerksamkeit der Konsumenten auf fair trade? Eine strategische Herausforderung.
  6. Der richtige Filialtyp
    Der LEH hat sich mit der Frage auseinanderzusetzen, welche Filialtypen es geben soll, ob jeder Filialtyp erforderlich und ob udn wenn ja auf welche Weise die einzelnen Filialtypen zum profitablen Wachstum beitragen. Bei hoher Unterschiedlichkeit von Filialtypen (z. B. hat Billa in Österreich vier Filialtypen, die z. T. sehr unterschiedlich sind) ist dies eine große Führungsherausforderung.
  7. Convenience als Trendfrage
    Der Faktor „Zeit“ wird immer wichtiger. Welche Antworten liefert der LEH auf den zunehmenden Bedarf nach attraktiven Convenience-Angeboten? Der lieblos zusammengestellte, bereits gewaschene Salat, den wir früher als „Convenience“ bezeichnet haben, genügt nicht mehr. Wie wird der „Convenience“-Gedanke weitergedacht?

Sind dies alle strategischen Herausforderungen des LEH? Nein, aber es sind sieben valide Dinge, über die in LEH-Unternehmen nachgedacht werden soll. Dass hier noch erhebliches Potenzial besteht, sehen wir täglich in den Märkten.

Welche Ergänzungen sehen Sie? Kommentieren Sie hier oder schreiben Sie mir.

Vielen Dank an Frauke Barfues, Marc Borgmann, Henrik Brieke, Christoph Gerling, Lars Henkemeier, Jens Mielke, Vembi Noverli und Julianna Siman für die Inspiration für und Diskussion über diesen Beitrag.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Profitables Wachstum durch Beschimpfung? Beispiel Ryanair.

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Ryanair ist eine der, wenn nicht sogar die profitabelste Airline. Ist man nun geneigt zu analysieren, warum dies so ist, möchte ich hier einmal betonen, dass dies nicht wegen der Gründe für etwas bemerkenswert ist, sondern dass dies bemerkenswert ist, dass dieses Wachstum trotz etwas eintrat. Ryanair ist profitabel gewachsen, obwohl die Airline – und ganz vorne ihr CEO Michael O’Leary – ihre Kunden beschimpft.

Richtig, Kunden haben nicht immer Recht. Aber die Art und Weise, wie die Airline es ihren Kunden wirklich nicht leicht macht, ist schon bemerkenswert. „Helft uns, Euch zu mögen“, so mögen manche Kunden um Argumente ringen, derenthalben sie – abseits vom Preis – mit Ryanair fliegen sollten. Und hier liegt in der Tat der Engpass. Die Marke ist ausschließlich auf Preis aufgebaut, es ist eine Einsäulenstrategie und genau diese droht gerade einzubrechen. Das hat auch Ryanair erkannt und wirbt bei den Kunden und den noch-nicht-Kunden um Sympathie.

Ich glaube, dazu ist es zu spät. Laut F.A.Z. vom 21.09.2013 wählten die Leser des britischen Verbrauchermagazins „Which?“ Ryanair kürzlich zur unbeliebtesten von 100 großen Konsummarken. Kunden wollen „ihre“ Marken aber mögen. Wenn Kunden eine Marke nur auf Grund des Preises kaufen, besteht keine Markentreue und eine hohe Fluktuation ist vorprogrammiert. Null Smpathie = Null Bindung.

Schauen wir einmal, wie lange die Charme-Offensive von Ryanair hält und wie sie sich auswirkt. Ich finde, das ist alles von vorne bis hinten Lug und Trug, denn der CEO mit seiner in meiner Wahrnehmung offenkundig egozentrischen, nur auf Krawall ausgerichteten Haltung ist immer noch derselbe. Ryanair bläst der Wind ins Gesicht. Derzeitige Stärke: mindestens neun Beaufort. Wenn sie es nur ‘mal merken würden …

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumschancen im Commodity-Markt nutzen. Beispiel: Freenet

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Wie häufig hören Sie, dass Dinge nicht funktionieren können, dass das Wettbewerbsumfeld schwierig sei, weil das Produkt austauschbar ist, dass andere etwas besser können, oder dass andere etwas auch schon probiert hätten – ohne Erfolg?

Auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium am 12. und 13. September 2013 im Kloster Seeon machte Christoph Vilanek, Vorsitzender des Vorstandes der freenet AG deutlich, dass man gerade im Commodity-Markt gut beraten ist, nach Wachstumspotenzialen zu suchen. Die Tatsache, dass eine SIM-Karte austauschbar und ein Telefonprovider ein austauschbares, nicht anfassbares Gut anbietet, ist das eine. Das andere ist, was jener Provider daraus macht. Freenet zum Beispiel ist auf dem Weg zum Anbieter von „Digital Lifestyle“ und das sehr konsequent. Ein uneitler Umgang mit Produkten ist dabei ebenso wichtig wie die Akzeptanz der Tatsache, dass gering bepreiste Produkte und Leistungen dann Sinn ergeben, wenn viele sie kaufen. Ganz nebenbei räumte Vilanek auch mit der Frage auf, ob man als Provider „mobilcom-debitel“ einen neuen Namen benötigte. Nein, so die Antwort, denn es käme nicht auf den Namen an. Mercedes-Benz, Rolls Royce und Hennes & Mauritz funktionierten schließlich auch.

Auch die Sichtweise auf Fakten ist entscheidend. 47 Prozent der Deutschen haben ein Smartphone. Eine gewaltige Zahl. Vilaneks Sicht: 53 Prozent der Deutschen haben KEIN Smartphone. Ein gewaltiges Potenzial.

In unseren Beratungsmandaten hinterfragen wir häufig traditionelle Geschäftsmodelle im Hinblick auf ihre Wachstumspotenziale. Nicht selten stellen wir fest, dass die Organisation über die Jahre Verhaltensweisen gelernt hat, die sie erst einmal kritisch in Frage stellen muss, will sie weiter wachsen. Dies aber setzt eine gewisse „innere Opposition“ voraus, denn es bedeutet, sich mit der Tatsache auseinanderzusetzen, dass das, was die Organisation zum derzeitigen Erfolg gebracht hat, vermutlich nicht das sein wird, was die Organisation zu ihrem künftigen Erfolg führen wird. Ein Umbruch im Denken, der starke Führung voraussetzt.

In eigener Sache: Das 11. Internationale Marken-Kolloquium wird am 18. und 19. September 2014 wie immer im Kloster Seeon im Chiemgau stattfinden. Erneut werden Vorstände, Geschäftsführer, Unternehmer und seniorige Markenverantwortliche zusammenkommen, um im vertrauten und vertraulichen Rahmen über Marke, Strategie, Führung, Wachstum zu sprechen. Eine Dokumentation der Veranstaltung gibt es nicht, um den Referenten zu ermöglichen, auch Dinge zu besprechen, die nicht für die große Öffentlichkeit bestimmt sind. Mehr zum Internationalen Marken-Kolloquium finden Sie hier. Der Really-Early-Bird-Tarif für 2014 ist noch bis 30. November 2013 verfügbar. Wir erlauben uns, den Teilnehmerkreis zu limitieren.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart #73: Sich Zeit nehmen

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Als sich am vergangenen Freitag die Tore des Klosters Seeon wieder hinter den Teilnehmern des 10. Internationalen Marken-Kolloquiums schlossen, waren sich alle einig: Man muss sich Zeit nehmen, wenn man sein Unternehmen, seine Marke, seine Strategie schärfen und für die Zukunft gut aufstellen möchte. „Einfach so“ passiert nichts. Zumindest nichts Gutes.

Die Teilnehmer haben sich zwei Tage lang Zeit genommen, um voneinander zu lernen, an der eigenen Strategie zu feilen, neue Ideen mitzunehmen. Das Kloster Seeon ist weit genug von anderen Verlockungen der Zivilisation entfernt, um zum Verbleib vor Ort anzuregen und den Diskurs mit anderen Teilnehmern zu pflegen. Mission accomplished.

Ihr Fokus in dieser Woche: Überlegen Sie, wann Sie sich das nächste Mal Zeit nehmen, um gezielt über eine längere Zeitstrecke an Ihrer Zukunft und der Ihres Unternehmens zu arbeiten. Es müssen ja nicht nur die zwei Tage des nächsten Internationalen Marken-Kolloquiums am 18. und 19. September 2014 sein, es darf auch schon früher beginnen. Wann?

PS: Practice what you preach: Ich nehme mir heute und morgen Zeit, um in der Schweiz intensiv an einem bestimmten Entwicklungsthema für Mandat mit einem der besten diesbezüglichen Fachexperten Europas zu feilen.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

10. Internationales Marken-Kolloquium „Marke – Auf der Höhe der Zeit“, Tag 2

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Nach einem fulminanten ersten Tag gesterm, gekrönt von der Verleihung des Awards des Internationalen Marken-Kolloquiums an Prof. Götz W. Werner für den Aufbau und die Entwicklung von dm Drogeriermarkt als branchendefinierende Marke, im Rahmen des festlichen Dinners auf Gut Ising, stehen heute gleich fünf Top-Vorträge auf dem Programm:

  • Martin Hampe, Alleingeschäftsführer der Steiff Beteiligungs-GmbH: „133 Jahre Steiff – Im Wandel mit der Zeit“
  • Erich Sixt, Vorsitzender des Vorstandes der Sixt AG: „Vom Familienunternehmen zum Global Player“
  • Christoph Vilanek, Vorsitzender des Vorstandes der Freenet AG: „Vom Mobilfunkanbieter zum Spezialhändler von ‚Digital Lifestyle‘-Produkten“
  • Alexander C. Schmidt, Geschäftsführer Dyson GmbH: „Gegen den Strom: Probleme lösen, die andere ignorieren.“
  • Dr. August Markl, 1. Vizepräsident ADAC e. V: „Die Marke – das höchste Gut des ADAC“

Heute Abend, wenn sich die Tore des Klosters Seeon wieder hinter dem 10. Internationalen Marken-Kolloquim schließen, denken wir sicher bereits an das 11. Internationale Marken-Kolloquium im Jahr 2014, denn am 18. September 2014 heißt es wieder: „Kloster, öffne Deine Tore!“ und das 11. Internationale Marken-Kolloquim unter dem Motto „Marke – Logik und Emotion“ wird starten.

Auch wenn Sie nicht live vor Ort sein können: Hier sind Sie nahezu hautnah dabei:

  • Twitter: https://twitter.com/MKolloquium
  • Facebook: http://de-de.facebook.com/pages/10-Internationales-Marken-Kolloquium-2013/388279751213173

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO Tipp des Monats August 2013: Der CEO als Marke

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Bei der Diskussion über Marken verhält es sich ein wenig wie bei der Diskussion über Wachstum: Es reden viele darüber, aber wenige verstehen etwas davon. Noch deutlicher verhält es sich diesbezüglich bei der Erörterung des Themas „Personen als Marke“. Hier treiben die Hinweise von interessierten Laien mitunter seltsame Stilblüten. „Selbstmarketing“ ist ein Begriff, der immer mehr in Mode zu kommen scheint. Die mitunter bedauernswerten Resultate sprechen Bände.

Bevor wir in das Thema „Der CEO als Marke“ einsteigen, eine Grundlage: Positiv besetzte Marken haben etwas mit absoluter Verlässlichkeit, hoher Berechenbarkeit, eingehaltenen Versprechen, hoher Qualität, hoher Attraktivität und damit verbundenem Sog zu tun – unter anderem. Führung – die Kernaufgabe des CEOs – wiederum hängt mit vorbildlichem Handeln und zahlreichen der oben genannten Aspekte zusammen. Wenn Sie unsere Fachartikel und Ausführungen zum Thema Wachstum regelmäßig verfolgen, wissen Sie, dass ich der Ansicht bin, dass eine Führungskraft – und hier insbesondere der CEO – Vorbild ist, ob er das möchte oder nicht. Unabhängig davon, ob sein Verhalten von außen erstrebenswert und wünschenswert erscheint oder nicht, wird dies als Vorbild für andere adaptiert.

Will man nun über Wachstum sprechen – und Marken sind nichts anderes als eine Wachstumshilfe – muss man zur Kenntnis nehmen, dass es förderlich ist, wenn der CEO – und nicht nur der CEO allein, sondern jedes Mitglied der Unternehmensführung – in gewisser Hinsicht eine „Marke“ ausbildet. Dabei muss sich die „Personenmarke“, um sie einmal so zu nennen, in den unternehmerischen Kontext fügen, innerhalb dessen sich die Person bewegt. Ein CEO, der als harter, aber fairer Sanierer bekannt ist, wird sich in einer visionär orientierten, konsensgewohnten Unternehmung schwer tun und dies ist auch den Aktionären oder der Öffentlichkeit schwer zu vermitteln, einmal ganz abgesehen von den Mitarbeitern.

Auch die Presse möchte, das stellen wir immer wieder fest, nicht nur anonym über ein Unternehmen berichten, sondern sie freut sich darüber, wenn es etwas „Markantes“ über eine Person zu berichten gibt, die federführend für ein Unternehmen oder einen Geschäftsbereich steht, die einen gewissen Weg „markiert“. Wo also stehen Sie persönlich? Was sind die Eckpunkte, die Sie ausmachen? Wie passen diese Eckpunkte in den Kontext Ihres Unternehmens? Was macht Sie besonders? Diese Fragen sind zu stellen, wenn es darum geht, den CEO (oder weitere Mitglieder der Unternehmensführung) als Marke herauszuarbeiten. Es geht dabei wohlgemerkt nicht darum, etwas Künstliches aufzubauen, sondern es geht darum, Vorhandenes pointierter zu vermitteln, etwas herauszuarbeiten, das nur noch nicht akzentuiert genug ist. Es geht vor allem nicht darum, das Ego der Person zu befriedigen – dies wächst sich meist zum Nachteil des Unternehmens aus – sondern es geht darum, eine sichtbare Speerspitze zu bilden in der Kommunikation nach außen und nach innen, die kongruent zum Markenauftritt und zum Wertekanon des Unternehmens ist.

Vieles davon hat in erster Linie mit Selbstbewusstsein zu tun: sich seiner selbst bewusst zu sein. Dass die Person dabei das Unternehmen auch prägt und damit verändert, ist erwünscht und richtig, aber es darf dabei nicht das Unternehmensinteresse hinter dem Personeninteresse stehen. Schließlich ist der CEO der oberste Diener seines Unternehmens.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Mandat Growthletter Nr. 80 „Marke“ erschienen

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Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Fokusthema: „Marke“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

  • CEO-Tipp des Monats
  • Strategie & Führung
  • Marke
  • Organisationsentwicklung
  • Internationales Marken-Kolloquium
  • Vorträge & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

Der Mandat Growthletter kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden, wir haben derzeit mehr als 6.500 registrierte Leserinnen und Leser: Anmeldung

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

„Tatort“ – Dilution einer Marke

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Er ist eine äußerst starke Marke und aus dem deutschen Fernsehen nicht wegzudenken: Der „Tatort“. Nicht nur, dass er Sonntag für Sonntag Millionen Menschen an den Fernseher zieht, welche die neue Folge des Klassikers sehen wollen, es laufen innerhalb der Woche auch beliebig viele Wiederholungen; ich glaube, die Spitze, die ich neulich gezählt habe, waren fünf oder sechs „Tatorts“ an einem Abend.

Ich finde, das ist zuviel des Guten. Dabei geht es gar nicht um meinen Geschmack, sondern um die Kraft der Marke.

Nun kam am vergangenen Sonntag wieder einmal ein neuer Kommissar ins Rennen. Es ist der zwanzigste oder einundzwanzigste Chefermittler. Jeder einzelne Kommissar wird mit viel Liebe (naja, manchmal mehr, manchmal weniger Liebe) als Sub-Marke mit besonderen Charaktereigenschaften und Merkmalen aufgebaut. Schließlich sollen sich Fans auch über die Person identifizieren.

Genau da liegt die Dilutionsgefahr: Einerseits haben wir eine Tatort-Inflation, andererseits tauchen einzelne Kommissare nur ausgesprochen selten auf, da man ja der Vielfalt der Personen Rechnung tragen will. Aus meiner Sicht führt dies in die Irre.

Verwirrung, nicht Orientierung ist die Folge. Eine Marke soll aber vor allem eines geben: Orientierung. Noch ist der „Tatort“ stark genug, um Markenkraft auszuüben. Wird die Ermittlerinflation aber weiter getrieben, wird sich dies nicht in einen Vorteil kehren. Man wird nicht, wie man meint, mehr Zuschauer anziehen, sondern man wird Zuschauer verlieren, weil man sich in die Beliebigkeit begibt.

Obacht, Tatortproduktion. Auch im Fernsehen gelten die Gesetze der Marke, will man Wachstum schaffen.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH