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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 278: Über verpuffte Energie und Entscheidungsbefähigung

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Die regelmäßigen Leserinnen und Leser des Wachstums-Wochenstarts werden unter anderem Zeugen meiner Erlebnisse mit Mercedes, Lufthansa, Telekom, der Deutschen Bahn und weiteren Servicewüsten, weil sich die Geschichten einfach so schön anbieten, um zu zeigen wie man es besser nicht – beziehungsweise wie man es besser – machen sollte. Diese Geschichten sollen über eines nicht hinwegtäuschen: Fast immer sind in einem „Ärgerfall“ nicht diejenigen meine direkten Gesprächspartner, die für die Ursache verantwortlich sind und – viel schlimmer: Oft genug sind meine unmittelbaren Gesprächspartner nicht einmal Personen, die etwas in die richtige Richtung bewirken können.

Hotlines, Callcenter? Meist nur dazu da, Routinefälle abzuwickeln und zwar innerhalb der gesetzten Regeln. Darüber hinaus? Fehlanzeige. Das Beste, was im Reklamationsfall passiert lautet: „Ich werde darüber mit meinem Teamleiter sprechen.“ Immerhin. Wenn man Glück hat, erhält man einen Rückruf. Nicht das Flugpersonal, ja meist nicht einmal die Flugzeugführer können etwas dafür, dass der Flieger verspätet ist, ebensowenig ist das Zugpersonal im ICE für eine Verspätung verantwortlich. Der Mitarbeiter im Second-Level-Support bei Mercedes hat seine Anweisungen und kann (darf!) nichts daran ändern, dass die Aktivierung eines Services drei Wochen dauert und bei der Telekom … ach, die Telekom, sie schafft es nicht einmal, mir Werbung NICHT mehr zu senden.

In der Regel ist also jeglicher Ärger, der am sogenannten Frontdesk geäußert wird, fehlgeleitet. Ja, richtig: Es kann selbsttherapeutisch hilfreich oder gesundheitsdienlich sein, Dampf abzulassen, aber die Wirkung ist meist Null. Den Entscheider, der wirklich etwas bewegen kann, herauszufinden ist nicht immer so einfach wie im Hotel, wo man einfach den Manager on duty oder den Hoteldirektor bemüht. Man konzentriere sich also darauf, die gewünschte Wirkung herbeizuführen. Die einzig richtige Frage ist: „Wie kommen wir aus dieser misslichen Lage heraus und dem wünschenswerten Zustand möglichst schnell und bequem möglichst nahe?“

Das ist die eine Seite dieses Wachstums-Wochenstarts. Hier kommt die andere: Seien Sie anders. Sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeiter, die direkt mit Kundenreklamationen, Kundenanliegen, Kundenthemen aller Art betreut sind, auch Entscheidungen treffen dürfen. Jawohl, dazu bedarf es des Vertrauens, der Befähigung und echt guter Leute, aber es geht und Sie verschaffen sich einen riesigen Vorteil gegenüber all den Unternehmen, die durch Nichthandeln glänzen. Die viel gescholtene Telekom hat es vorgemacht: Unter @telekom_hilft glänzt sie via Twitter mit einem wirklich guten Service. Wenn aber die Telekom Entscheidungskompetenz delegieren kann, können Sie das auch.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

© 2017, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 277: Das Beste oder nichts?

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Ich fahre seit über drei Jahren ein tolles Produkt aus dem Hause Mercedes-Benz. Das Leasing lief eigentlich in diesem Sommer aus, aber ich konnte mich noch nicht so recht für ein neues Auto entscheiden, weil so viele Kriterien zu erfüllen waren und ich mir auch nicht die nötige Zeit genommen hatte, mich ausreichend zu kümmern. Zwar lagen Angebote von Mercedes und anderen Herstellern vor, aber wir hatten schlicht so viel zu tun und waren so viel unterwegs, dass ich andere Prioritäten gesetzt habe. Mercedes machte es mir leicht und verlängerte das Leasing um weitere sechs Monate zu vernünftigen Konditionen.

So weit die linke Seite des „oder“ in „Das Beste oder nichts“. Jetzt kommt die Schattenseite:

Mit den drei Jahren lief auch die „Live Traffic“-Lizenz des Navigationssystems aus und man musste diese Funktion gebührenpflichtig erneuern, wollte man sie weiter nutzen. Wer „Live Traffic“ kennt, weiß es zu schätzen, die TomTom-Engine, die in dem Mercedes-Navi wirkt, ist wirklich brauchbar, Echtzeitinformationen sind sehr genau. Ein Verzicht kam nicht in Frage, also musste eine Lizenzerneuerung her. Auf in die virtuelle Welt von „mercedes.me“, das seine Besucher mit „Jederzeit und überall. Meine Welt von Mercedes-Benz“ begrüßt.

Engpass Nummer 1: Mercedes kann so etwas nicht übernehmen, es musste ein Konto eingerichtet werden. Erledigt. Engpass Nummer 2: Die Lizenz konnte nicht stichtagsbezogen erworben werden, sondern die alte Lizenz musste zunächst ablaufen. Die Folge: Ich schaute an besagtem Tag auf das veraltete „TMC“-Symbol, ein gänzlich nutzloser Dienst. Engpass Nummer 3: Obwohl wir am Tag des Ablaufs der drei Jahre den Service gebucht (und bezahlt!) hatten, wurde Live Traffic nicht verfügbar.

Die Engpässe Nummer 4 bis 25 erspare ich Ihnen im Detail, sie ergaben sich aus teils unerquicklichen Dialogen zwischen Mandat, einer meist bemühten Mercedes-Niederlassung, Mercedes-„Me“ und mir. Von „Die Aktivierung braucht ein paar Tage“ über „Wir haben technische Probleme“ bis hin zu „Jetzt weiß ich auch nicht weiter“ haben wir alles erlebt. Jederzeit und überall? Weder noch. Ich habe allein 22 E-Mails zu dem Thema, meine Assistentin Anne Hausen hat sicher noch mehr und unzählige Telefonate geführt. Es hat drei Wochen (!) gedauert, bis der Service wieder verfügbar war, begleitet von einer höflichen Entschuldigungsmail.

Jederzeit und überall? Nein, Mercedes.me, das muss besser gehen. Wir möchten nicht auf der rechten Seite des „oder“ in „Das Beste oder nichts“ stehen. Standen wir aber.

Enttäuschungen dieser Art wirken nach und sie schaden der Marke, auch wenn nichts wirklich Wichtiges passiert ist. Ein Zeitdieb war die Geschichte allemal. Versprechen, Versprechen darf man nicht brechen. Das gilt vor allem für Unternehmen mit hohem Wachstumsanspruch.

Einen guten Wochenstart!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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CEO-Tipp des Monats August 2017: Spitz statt stumpf – Bedürfnisse als Schlüssel

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CEO-Tipp

Wir sind große Befürworter einer spitzen Positionierung. Dies gilt nicht nur für mittelständische Unternehmen, sondern auch für eigene Geschäftseinheiten in großen Unternehmen und Konzernen. Will man über Wachstum sprechen, kommt man nämlich über die Betrachtung von Geschäftseinheiten, die in Marktsegmenten erfolgreich sein wollen, nicht herum und Marktsegmente sind im wesentlichen durch ein Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage gekennzeichnet, von Produkten, Leistungen und Kunden. Hier spielt die Musik.

Mag es also bei der aggregierten Betrachtung von Marktsegmenten auf Konzern- oder Holdingebene so sein, dass man über breite Streuung spricht, was wir auch dann tun, wenn wir mit Klienten in großen Unternehmen arbeiten, müssen wir uns doch die Mühe machen, auf die Ebene der Marktsegmente hinabzusteigen, um die Marktsegment-Strategien so spitz zu gestalten, dass oben, bei der Aggregation, keine Scheinsicherheit eintritt, nach dem Motto: Nun sind wir breit aufgestellt, dann kann ja nichts passieren. Doch, es kann. Nämlich dann, wenn die Marktsegmente nicht spitz zugeschnitten sind.

Bei mittelständischen Unternehmen, die meist nur – und das richtigerweise! – eine geringe Anzahl an Marktsegmenten bedienen (oft ist es gar nur eines) bietet sich die größte Sicherheit dadurch, dass die Marktsegment-Strategien äußerst spitz zugeschnitten sind. Sicherheit durch Spezialisierung, also. Das klingt widersprüchlich, meinen Sie? Keineswegs, denn der Experte in einem Gebiet wird wahrgenommen, demjenigen, der einen Bauchladen anbietet, wird weniger zugetraut. Mehr noch: Der Experte kann in der Regel sowohl höhere Preise fordern als auch durch höhere Geschwindigkeit höhere Renditen erwirtschaften als der vermeintliche „Alleskönner“, der sich stets dem Preisdruck beugt, will er doch die Vielzahl unterschiedlicher Kunden nicht verprellen.

In Strategie-Diskussionen mit unseren Klienten begegnen uns oft Vorbehalte gegen eine Spezialisierung. Was ist, wenn das Produkt nicht mehr gefragt ist, wenn eine Innovation auftritt, auf die wir nicht vorbereitet sind? Was ist, wenn unsere bisherigen Kunden uns bei der Spezialisierung nicht mehr folgen? Was ist, wenn …

All diese Fragen sind hinfällig, wenn ein grundlegender Kniff in die Wachstumsstrategie Eingang findet, der profan klingen mag, der aber, soll er wirklich wirken, eine hohe Konsequenz und so manches Umdenken erfordert: Es geht um die Abkehr von der Produktspezialisierung und die Zuwendung zur Fokussierung auf die Bedürfnisse bestimmter Zielgruppen. Ich war bereits Mitte der 1980er Jahre fasziniert von den Gedanken, die der leider Ende 2016 verstorbene Wolfgang Mewes seinerzeit diesbezüglich publizierte und auch bei Mandat fand stets die marktsegmentspezifische Fokussierung in unsere Beratung Eingang. Auch meine 2003 erschienene Dissertation drehte sich um Marktsegment-Strategien und in den letzten mehr als 25 Jahren haben viele Klienten von den Vorteilen dieser Fokussierung profitiert und wohl einige Hundert Millionen Euro damit zusätzlich verdient.

Es würde zu weit führen, in einem kurzen CEO-Tipp auf Details einzugehen, aber hier sind Hilfen, die Sie erkennen lassen, ob Ihr Unternehmen fokussiert genug ist. Vorsicht ist zum Beispiel geboten, wenn Sie von einem bestimmten Produkt abhängig sind, wenn Ihr Vertrieb da verkauft, „wo Licht brennt“, oder dort, wo man immer schon verkauft hat, weil es leichtes Geschäft ist, wenn in einem der nächsten Meetings wieder einmal vehement für die Verbreiterung der Produktpalette oder des Angebots geworben wird, wenn konsequent Schwierigkeiten in der Marktbearbeitung vermieden werden, wenn …

Haben Sie schon einmal versucht, mit einem unangespitzten Bleistift zu schreiben? Eben.

Wenn Sie sich als Inhaber, Geschäftsführer oder Vorstand aktuell mit dem Thema „Wachstum“ beschäftigen, vermitteln wir Ihnen gerne den Kontakt zu der Führung eines Mandat-Klientenunternehmens, so dass Sie sich ein Bild über die Wirkung der Arbeit mit uns machen können.

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Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung
Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB) ***

Mandat Growthletter® Nr. 128 „Richtig spezialisieren“ erschienen

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Mandat CoverDie aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters® ist erschienen. Wachstumsfokus: „Richtig spezialisieren“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB).
Der Mandat Growthletter® adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken:

    • CEO-Tipp des Monats
  • Marke
  • Geschäftsausbau
  • Prozesse & Organisation
  • Internationales Marken-Kolloquium
  • Vorträge & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

 

Der Mandat Growthletter® kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden: Anmeldung
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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 276: Etwas Neues tun

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Ich schreibe dies an einem Freitagmorgen mit Blick auf die französische Steilküste und erinnere mich an gestern Abend, der mich zu diesem Wochenstart veranlasst hat. In unserem bevorzugten Restaurant hier am Ort tauchte an den letzten Abenden immer eine ältere französische Dame auf, die allein am Tisch saß, ihr Menü zu sich nahm und dann wieder ging, offenbar aber auch mit der Restaurantbesitzerin bekannt war. Wir wechselten anfangs ein paar Worte, auch weil wir unsere großen Hunde wie immer mit dabei hatten, die Dame verabschiedete sich höflich wenn sie ging.

Gestern Abend als die Dame nach uns ins Restaurant kam, fragten wir sie, ob sie an unserem Tisch Platz nehmen und mit uns essen möge. Sie bejahte und wir begannen, uns intensiv zu unterhalten. Was hatte sie nicht alles zu erzählen: In Deutschland habe sie jahrelang gearbeitet – auch wenn sie nicht mehr viel Deutsch sprach –, viel gereist sei sie, nach Israel, in die USA, nach Marokko, Finnland, in den Jemen und viele andere Länder. Wir unterhielten uns intensiv über Familie, Hunde, Katzen, Schulausbildung, nebenbei erwähnte sie, dass sie seit den 1950er Jahren eine Fluglizenz hatte und bis vor einigen Jahre gemäß flugärztlicher Beurteilung auch noch fliegen durfte. Nun habe sie ihre Lizenz abgegeben, weil sie es nicht mehr schaffe, die Pflichtstunden zu absolvieren. Natürlich sei sie auch auf Facebook, um mit ihrer Familie weltweit in Kontakt zu sein. Sie packte ihr Smartphone aus und zeigte uns Fotos und zeigte sich interessiert daran, was wir beruflich tun.

Wer uns kennt weiß, dass es nicht zu unseren üblichen Gepflogenheiten gehört, „einfach so“ fremde Restaurantbesucher zu fragen, ob sie mit uns speisen wollen. Und? Was für eine nette Begegnung! Manchmal muss eben man Neues tun, um den Horizont zu erweitern. Das Bauchgefühl spielte dabei eine ganz wesentliche Rolle, wir wussten, dass es eine gute Idee wäre. Neues hat auch die Dame getan, sich mit zwei Deutschen und zwei großen Hunden an den Tisch zu setzen. Facebook und Smartphone sind auch nicht das übliche Handwerkszeug für ältere Damen. Achja, erwähnte ich das Alter? Die Restaurantbesitzerin hat es uns gestern gesagt. Die Dame ist Jahrgang 1931, also 86 Jahre alt. Wir sind fast vom Stuhl gefallen. Sie wirkt zehn Jahre jünger. Es stimmt aber, sie hat es uns bestätigt.

Wir haben uns jedenfalls für heute Abend wieder verabredet und freuen uns schon auf die Fortsetzung der Gespräche.

Was das alles mit profitablem, gesunden Wachstum zu tun hat? Das stetig Gleiche, das immerwährende Wiederholen, führt nicht zu intelligentem Wachstum. Neues, Ungewisses zu tun, etwas dessen Ausgang man nicht kennt dessen Risiko aber überschaubar ist, ist Grundbedingung für Wachstum. Das gilt persönlich wie unternehmerisch.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 275: Der #Service muss überall stimmen

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Schon beim Einsteigen in Boston am Samstag Abend war klar: Das wird knapp mit dem Anschlussflug von Frankfurt nach Düsseldorf am Sonntagmorgen, denn wir haben mehr als eine Stunde Abflugverspätung. Zwar versichern mir die sehr bemühten Flugbegleiterinnen in der First Class, dass es ein kurzer Flug würde, aber sieben Stunden bis zum Abflug des nächsten Fliegers, das würde knapp. So finden wir sicherheitshalber schon unterwegs Alternativen.

Kurz vor der Landung in Frankfurt, nach einem exzellenten Dinner und einem prima vierstündigen Schlaf, die gute Nachricht: Wir landen an Gate A45 und der Düsseldorf-Flieger würde ab A42 starten – nebenan, sozusagen. Trotzdem: Knapp, denn zwischen Landung und Abflug liegen nur 20 Minuten und ich muss ja noch zur Passkontrolle, offiziell einreisen.

Direkt nach Öffnen der Kabinentür, die Überraschung: Ein freundlicher Mitarbeiter des Lufthansa Bodenpersonals nimmt mich in Empfang, geleitet mich über eine Tür aus der Passagierbrücke über eine steile Wendeltreppe zu einer schwarzen Mercedes S-Klasse, die direkt unter der Boeing 747-800 parkt. Er erledigt selbst die Boarding-Formalitäten im Auto, fährt mich quer durch den Flughafen zur persönlichen Passkontrolle, zum Grenzschutz. Wir steigen an der Grenzkontrolle aus, gehen in einen Raum, wo zwei Grenzbeamte sitzen, die meinen Pass kontrollieren, ich gehe danach durch „Grün – nichts zu verzollen“ und sitze – schwupps – wieder im vor der Tür parkenden Auto.

Wir fahren quer über den Flughafen zur Vorfeldposition, wo mein Flieger steht. Wir kommen zeitgleich mit dem Bus an, ich steige aus dem Auto, bedanke mich herzlich, gehe die Treppe hinauf, setze mich auf 5F, wie geplant. Sensationell. Das Ganze hat vielleicht 10 Minuten gedauert und ohne diesen Service hätte ich es nie inklusive Passkontrolle in diesen planmäßigen Flieger geschafft. So sparte ich zwei Stunden Wartezeit. Nicht schlecht. Das machen wir jetzt bitte immer so.

Das war eine Top-Leistung der Lufthansa.

Können Sie noch? Es geht nämlich weiter:

Dummerweise hat mein Koffer es nicht so schnell in den Flieger geschafft und ich warte vergeblich in Düsseldorf auf mein Gepäck. Ok, dachte ich mir schon, Verlustmeldung aufgeben und nach Hause, wobei ich erst noch den American Express Valet Parking Service daran erinnern muss, dass ich möglicherweise draußen gerade wie avisiert auf mein Auto warte. „Was für ein Auto hatten Sie?“ „HAT–TEN???“ Es kam dann aber.

Den Tag über erhalte ich einige SMS über den Status meines Koffers. Er ist in Düsseldorf, durch den Zoll und liegt jetzt irgendwo herum. Ich rufe an, weil das Web-Portal nicht funktioniert. Nach 15 (!) Minuten in der Warteschleife, die ich nur deshalb ertrage, weil ich faul auf der Couch liege:

„Der Koffer ist in Düsseldorf und ist freigegeben, Herr Quelle.“
„Würden Sie auch erwarten, dass ein Koffer, den Sie verbummelt haben, noch heute die 70 Kilometer von Düsseldorf nach Dortmund schafft?“
„Nein, Herr Quelle, ich habe mich erkundigt, der kommt heute ganz sicher nicht mehr. Morgen oder schlechtestenfalls übermorgen.“
„Morgen oder ü—ber—mor–gen? Wie würden Sie das denn finden?“
„Ich kann das nicht kommentieren, das ist von Lufthansa so gewollt.“
„Wie bitte? Wie kann ich das beschleunigen?“
„Indem Sie den Koffer in Düsseldorf abholen.“

Großartig. Geradezu eine Riesenidee.

So schafft Lufthansa an einem Tag den Service-Spagat zwischen Extraklasse und Tiefgeschoss.

Die Lektion für uns in Sachen „Wachstum“ aus dieser längeren Geschichte? Wir müssen, müssen, müs–sen dafür Sorge tragen, dass alle Stufen der Wertschöpfung das gleiche gute Niveau haben. Es muss nicht bei jedem Extraklasse sein, aber es muss der Strategie entsprechen. Ein Discounter sollte keine großen Servicesprünge machen, ein Leistungsführer muss es tun. First Class bedeutet First Class, auch bei Reklamationen.

Wie sieht dies bei Ihnen aus? Ist sichergestellt, dass Ihre Servicelevel einheitlich gut sind entlang der Wertschöpfungskette?

Vielleicht hatten Sie ein wenig Freude an dieser etwas ausführlicheren Geschichte, ich hatte jedenfalls Freude am Verfassen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 274: Ein „Kragenplatzer“

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Vermutlich hat ein jeder von uns so einen „Kragenplatzer“, wie ich es nenne. Dabei handelt es sich um ein Ereignis, das einen wirklich ärgert. Mein Kragenplatzer kommt aus dem Straßenverkehr, ist aber darauf nicht zwingend beschränkt.

Nicht blinkende Autofahrer? Fußgänger, die einfach, ohne zu schauen auf die Straße springen? Dicht auffahrende, drängelnde Vollidioten? Nein, all die sind es nicht, die mir den Kragen sprengen. An das „Nicht-Blinken“ haben wir uns ja schon fast gewöhnt, vermutlich hat die Leasingrate nicht mehr für einen funktionierenden Blinker gereicht oder der Fahrer ist einfach zu arrogant, zu faul oder zu dumm, den Blinker zu bedienen. Die spontanen Fußgänger plant man idealerweise ein, ist man selbst Fußgänger, begeht man vermutlich auch irritierende Aktionen. Dicht auffahrende Spinner? Ich fahre rechts rüber oder bediene wirksam das rechte Pedal im Fußraum.

Nein, was mir wirklich den Kragen platzen lässt sind diese rücksichtslosen, ignoranten Vollpfosten, die ihre schmutzige abgebrannte, noch glühende Zigarettenkippe achtlos aus dem Fenster werfen. An der Ampel, im rollenden Stadtverkehr, auf der Autobahn, völlig egal. Der Dreck muss raus. Hauptsache, ich verunreinige nicht mein schönes Auto.

So geht das nicht. Ganz abgesehen davon, dass weder Motorrad- noch Cabriofahrer sonderlich viel Humor entwickeln, wenn brennende Kippen in Helm oder Innenraum gelangen – ich spreche aus Erfahrung – ist dies ein achtloses, respektloses, umweltverschmutzendes Verhalten mit dem eigenen Dreck, für den man gefälligst auch selbst Sorge zu tragen hat. Sollen andere ihn doch wegmachen? Fällt doch nicht auf, die kleine Kippe? Achso, gar nicht dran gedacht, weil die Neuronen mal wieder ein wenig zu langsam verschaltet sind? Daumen runter. #Fail.

So, Luft abgelassen. Was hat das mit Unternehmensführung, Strategie, Wachstum zu tun? Eine Menge. Nicht nur, dass unser „privates“ Verhalten Schlüsse auf unser unternehmerisches Tun zulässt – warum sollten wir uns im Business anders gebaren? – wir sind auch auf der Straße Vorbild. Nicht wenige Autos lassen überdies Rückschlüsse auf das Unternehmen zu, für das sie unterwegs sind. D-VF? BN-PY? F-RK? F-DB? Na, bitte. Aber nicht nur Großunternehmen, auch mittelständische Unternehmen lassen Rückschlüsse zu – auch ohne Firmenlogo auf dem Auto. Zu dumm.

Und selbst wenn nicht, wie sagte meine Omi in derartigen Fällen? „Junge, das tut man nicht.“ Recht hatte sie.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 273: 99,9 Prozent aller #Mücken stechen nicht

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Ja, da staunen Sie. So war es bei der Frankfurter Allgemeine Zeitung (genauer: auf faz.net am 28.06.2017) in einem Beitrag über Insekten zu lesen: „99,9 Prozent der Mücken saugen überhaupt kein Blut.“ Schön, werden Sie sagen, trotzdem haben wir juckende Mückenstiche.

Genau das ist heute unser Punkt. Mir ist es egal, ob 99,9 Prozent aller Mücken nicht stechen, saugen, juckende Stellen hinterlassen, solange die verbleibenden 0,1 Prozent so viele und so nervig sind, dass sie mich stören und ich mich mit Soventol oder anderen Präparaten versehen muss, weil es juckt oder mit Autan, damit die lästigen Biester abgewehrt werden. Was helfen mir Prozentzahlen?

Es wird nicht nur in der Wissenschaft, sondern – was uns als Wachstumsexperten ja viel mehr interessiert – auch in Unternehmen zu oft und zu viel mit Prozenten hantiert. Beispiele aus Meetings? Bitte …

  • „90 Prozent unserer Kunden zahlen pünktlich.“
  • „80 Prozent unserer Kundenbesuche führen zu einem Auftrag.“
  • „Wir haben eine IT-Verfügbarkeit von 99 Prozent.“
  • „95 Prozent unserer Sendungen werden korrekt ausgeliefert“

Klingt gut. Nach dem Motto „Daten machen betroffen“ werden solche Statements selten hinterfragt. Wir tun dies stets und regelhaft, denn wir möchten gern wissen …

  • … welche Liquiditätsstörungen unserem Klienten durch nicht pünktliches Zahlen der restlichen 10 Prozent der Kunden entstehen und welcher komplette Zahlungsausfall mit welcher Konsequenz entsteht sowie welche Gegenmaßnahmen eingeleitet wurden.
  • … wie rentabel die Aufträge (in Euro, nicht in Prozent) bei den „80 Prozent“ der Besuche sind und ob es ideale Kunden sind, die Aufträge platzieren, oder ob es sich um die „einfachen Mitnahmegeschäfte“ handelt.
  • … welche Auswirkung das eine Prozent der Nicht-Verfügbarkeit der IT hat und ob es sich um ein Ausfall-Muster handelt.
  • … welche Kunden bei den fünf Prozent Fehllieferungen betroffen sind, ob es sich um Wiederholungen oder gar Muster handelt und welche Auswirkungen die Fehllieferungen hatten.

Jawohl, es gilt das Pareto-Prinzip, aber man muss hinter die Kulissen der Scheinsicherheit schauen, will man Wachstumsbremsen entlarven und lösen.

Hinterfragen Sie die nächste Prozentzahl, mit der Sie einlullend konfrontiert werden und schreiben Sie mir, was Sie getan haben.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Enge Bande zwischen Kaufmannsgilde und WJ

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Die Westfälische Kaufmannsgilde (WKG) und die Wirtschaftsjunioren (WJ) verbindet seit Jahrzehnten eine enge Beziehung. Nicht zuletzt, weil die Junioren in Dortmund im Jahr 1952 von der Gilde gegründet wurden. Anlässlich des 70. Geburtstages der Gilde sprach Marco Di Venanzio, Vorsitzender der WJ, mit Prof. Dr. Guido Quelle, Vorsitzer der WKG. Lesen Sie hier das vollständige Interview, das in der Ausgabe 05 2017 in der Ruhr Wirtschaft erschienen ist.

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Es ist da! Für alle Fans des Wachstums-Wochenstarts: Mein neues Buch WACHSTUMSGEDANKEN. Wenn Sie es jetzt, spätestens aber bis zum 31. Juli bei uns im Shop oder direkt bei mir per Mail bestellen, erhalten Sie es versandkostenfrei und mit persönlicher Widmung. Preis: 21,90 Euro. Interessiert?

Nur noch 3 Plätze: 14. Internationales Marken-Kolloquium im Kloster Seeon am 14. und 15. September 2017.

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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 272: Einen richtigen #Menschen! Bitte!

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Wir waren viel unterwegs in der letzten Zeit und so erhielt ich eine SMS, dass sich mein monatliches mobiles Datenvolumen von 6 GB dem Ende zuneigte (ja, ich habe die automatischen Hintergrundupdates am Rechner jetzt mal (wieder!) ausgestellt). Von der Telekom wollte ich gerne erfahren, wie ich die hohe Onlinegeschwindigkeit (wenn man denn überhaupt über ein Netz verfügt) erhalten kann, denn die entsprechende Website bot mir nur ein tagesbezogenes Angebot an.

Also: 2828 gewählt, diese Geschäftskunden-Nummer kannte ich von früher als hochkompetent und schnell. Es antwortete ein Computer:

  • „Herzlich willkommen beim Geschäftskundenservice der Telekom. Bitte nennen Sie uns Ihre Rufnummer oder geben Sie sie über die Tastatur ein.“
  • [Eingegeben.]
  • „Wir haben folgende Rufnummer verstanden … Ist das korrekt, dann sagen Sie ,ja‘.“
  • „Ja.“
  • „Nennen Sie uns das Anliegen, um das es sich handelt. Zum Beispiel ,Störung‘ oder ,Umzug‘.“
  • [Mein Irritationsniveau stieg]: „Daten.“
  • „Um welche Art von Daten handelt es sich? Zum Beispiel Rechnungsdaten, Bankdaten …“

Ich legte auf, rief unseren Dienstleister an, dessen Rufnummer ich zwar erst heraussuchen musste, der sich aber um mein Anliegen kümmerte und mir mitteilte, was zu tun ist, wenn das Datenvolumen abläuft.

Das hätte ich auch gleich tun können, meinen Sie? Mag sein, aber das ist nicht der Punkt heute. Mein Punkt ist, dass zu detaillierte Rechnerselektionen von Anfragen ebenso schlecht sind wie miserabel geführte Callcenter, wenn ein Kunde nicht rasch zum kompetenten Ansprechpartner geführt wird.

Egal, was Ihr Controlling sagt: Lassen Sie Ihren Kundenservice nicht dem Rotstift zum Opfer fallen! Sorgen Sie dafür, dass Ihr Unternehmen mit seinen Kunden persönlich spricht. Schnell, entscheidungsfreudig, kompetent. Wachstum beginnt bei Umsatz, nicht bei Kosten.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

© 2017, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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