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Wenn aus 1 plus 1 nicht einmal 2 wird: Deutsche Bank plus Commerzbank – noch keine gute Idee

Das Wachstumspotenzial von Fusionen

Was wird nicht alles im Vorfeld einer möglichen Fusion fabuliert. Ein großes, neues Unternehmen wolle man schmieden, wettbewerbsfähig bleiben oder (wieder) werden, nicht zu vergessen, die „Synergien“, die sich ergeben. Nicht selten reagieren die Märkte auf Fusionsankündigungen mehr oder minder euphorisch, oft eher als Reflex.

Viele Fusionen bleiben, wenn sie denn überhaupt stattfinden deutlich – teilweise sogar existenzbedrohend deutlich – hinter den Erwartungen zurück. Die Synergien treten nicht ein, weil es sie entweder gar nicht gibt oder weil die Potenziale, die gehoben werden durch andere Maßnahmen wieder zunichte gemacht werden und das Geschäftsmodell fehlt nicht selten völlig, weil man sich nur auf Größe und das Prinzip Hoffnung fokussiert. Weder das eine noch das andere ist ein belastbares Fundament für erfolgreiches Wachstum.

Aktuelles Beispiel: Deutsche Bank und Commerzbank.

Diesem Vorhaben fehlt derzeit die notwendige Bedingung für eine am Markt erfolgreiche Fusion mit Wachstumspotenzial, nämlich das Geschäftsmodell. Aus zwei schwachen Unternehmen wird nicht ein starkes und wenn Fusionsdruck aus dem Berliner Regierungsviertel ausgeübt wird, ist das nicht unbedingt ein Vorteil, denn hier wird das Wort „Ego“ zu oft groß und die wirtschaftsstrategische Kompetenz zu häufig klein geschrieben. Brauchen wir wirklich eine marktbedeutende, große deutsche Bank?

So stellen wir derzeit also fest, dass noch nicht erkennbar ist, wo der Kundenvorteil einer solchen Fusion liegt – Kunststück, denn es gibt ihn schlicht nicht. Wir beobachten auch, dass über Synergien fantasiert wird, was die Gewerkschaften und Arbeitnehmervertretungen natürlich schon auf die Barrikaden treibt und was dazu führt, davon dürfen wir valide ausgehen, dass sich alle Mitarbeiter in beiden Instituten darüber Gedanken machen ob und in welcher Weise sie selbst von einer Fusion betroffen sein werden.

Grundsatzfragen und Sinnhaftigkeit

Ganz unabhängig davon, ob die Szenarien eintreten, kosten diese Gedanken und Gespräche erhebliche Wachstumspunkte am Markt, denn wenn man die eigene wirtschaftliche Existenz bedroht sieht, ist einem das Hemd näher als der Rock, man ist schlicht nicht so leistungsfähig. Zudem dürfen wir davon ausgehen, dass das Hauen und Stechen erst richtig beginnt, wenn die Tinte unter einem möglichen Vertrag trocken ist, das kennen wir als Berater aus Post-Merger-Integration-Projekten, also Projekten, die nach der Übernahme von Unternehmen oder nach Fusionen den Integrationserfolg sicherstellen sollen, sehr gut.

Nicht genug damit. Jüngst wird bereits kolportiert, die Zusammenlegung der IT würde ein Vermögen kosten. Jetzt sind wir endgültig im abgrundtiefen „Wie“ einer Fusion, bevor das „Ob“ überhaupt auch nur annähernd geklärt ist.

Dieses „Ob“, die Grundsatzfrage der Sinnhaftigkeit der Fusion der Deutschen Bank mit der Commerzbank muss aber zunächst geklärt werden und die Antwort darf nur positiv sein, wenn ein Kundenvorteil entsteht, der zu gesundem, profitablen Wachstum führt. Wenn Kostenüberlegungen oder gar politische Überlegungen dominieren, ergibt sich marktwirtschaftlich daraus noch kein Sinn. Man kann sich das Wachstum nicht ersparen – im doppelten Wortsinn. Die handelnden Beteiligten sollten also zunächst über die Marktstrategie sprechen und sich ohne Schönfärberei überlegen, ob sie durch eine Fusion wirklich Marktvorteile erzeugen. Wenn nur Kostenvorteile erzeugt würden, stünde das fusionierte Unternehmen in wenigen Jahren wieder vor einem Scherbenhaufen, aber dann ist in Deutschland niemand mehr zum Fusionieren am Markt. Es bedarf nicht des Addierens, es bedarf der intelligenten Neukonfiguration.

Eines noch: Die Politik möge sich aus den Diskussionen idealerweise heraushalten, denn Politik und Staat haben noch nicht nachgewiesen, dass sie auch gute Unternehmer sind.

Ihr und Euer

Prof. Dr. Guido Quelle

 

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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 329: Seien Sie vorbereitet!

Meine Frau und ich testeten neulich ein Restaurant mit Biergarten in Dortmund, um herauszufinden, ob wir mit Gästen dort essen wollen würden. Das Resultat: Nein, das wollen wir nicht.

Wir kamen in den Biergarten und das erste, was uns auffiel, waren zwei Hornissen, die einige Gäste in Aufregung brachten, was das Personal aber nicht wichtig nahm. Wir maßen dem zunächst keine Bedeutung zu, setzten uns, bestellten ein Getränk und hatten anschließend Fragen zur Speisenauswahl. Der Ober, nicht besonders aufmerksam, dafür eher langsam, konnte unsere Fragen nicht beantworten, außer dass das eine Gericht die Spezialität des Hauses sei. Des Lesens kundig wusste ich das aus der Karte. Sein Hinweis: „Ich bin erst seit zwei Wochen da“. Ich finde, das ist eine lange Zeit, da kann man schon ein paar Details gelernt haben. Wir gaben unsere Bestellung auf.

Wir warteten. Lange. Ich musste an Loriot denken: „Herr Ober, können WIR Ihnen etwas bringen?“

Die beiden Hornissen brachten unsere Tischnachbarn zwischenzeitlich immer mal wieder ein wenig durcheinander, viel lästiger fanden wir die Wespen, die unser Essen, das sehr spät nach dem Nicht-Genuss eines aus Zutaten, die schon bessere Zeiten gesehen hatten, zusammengestellten Salats vom Buffet kam, leckerer fanden als wir.

Das Essen war eines der wenigen, das wir in den letzten Jahren wirklich deutlich bemängelt haben. Die übliche Frage: „Hat es Ihnen geschmeckt?“ – bei halbvollen Tellern eine komische Frage – beantworteten wir mit „Nein, leider nicht“ und wir nannten die Gründe. Diese tolle Möglichkeit, sich durch entsprechendes Verhalten zu differenzieren vergab der Ober – ein Kollege von „Ober Langsam“ – leider. Er schwieg und ich wusste, was kam.

Richtig: Wir bekamen einen Schnaps angeboten. Wir hatten alkoholfreie Getränke, waren mit dem Auto da, die Außentemperatur betrug noch fast dreißig Grad. Keine gute Idee. Wir bedankten uns freundlich und baten um die Rechnung, auf die wir noch zehn Minuten warteten. Immerhin waren die Wespen inzwischen abgezogen. Dort waren wir an jenem Tag zweimal: Zum ersten und zum letzten Mal.

Zum Thema „Vorbereitung“: Ein Ober muss vorbereitet sein, wenn ein Gast das Essen reklamiert. Das kann passieren, man braucht eine gute Antwort und ein gutes Verhaltensrepertoire. Ein Außen-Restaurant muss auf Wespen vorbereitet sein, man kann mit geeigneten Pflanzen zumindest Abhilfe schaffen. Die Führung muss anders planen. Bei stabiler Wettervorhersage müssen im Biergarten genügend Bedienungen am Start sein, diese müssen ausgebildet sein, einen Anfänger, der die Karte nicht kennt, kann man dann nicht einsetzen. Rauchpausen – wie gesehen – sind ein No-Go fürs Personal, wenn der Laden brummt und das Schönste ist: All das kann mit wenigen Aktivitäten geändert werden. Da haben wir noch gar nicht über die Verbesserung der Speisen nebst deren Zubereitung gesprochen.

Vorbereitung kann man nicht nachholen und Mitarbeiter auf Standards vorzubereiten, ist eine Frage von Führung.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

Lexikon des Chefwissens
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Lexikon des Chefwissens: „Wachstumsbremsen”

Ob Unternehmensvision, Wachstumsstrategie, Prozessoptimierung oder Kostenführerschaft
– gemeinsam mit dem Onlineportal „Die Deutsche Wirtschaft“ haben wir 17 Begriffe ausgewählt, die in besonderem Maße relevant sind, wenn es um das Schaffen von profitablen Wachstum von innen heraus geht, in Kurzvideos erläutert und mit Beispielen versehen.

In maximal 3 Minuten erhalten Sie mindestens eine Begriffsdefinition – jedoch vor allem Gedankenanstöße für das eigene Unternehmen, Gesprächsstoff für interne Arbeitstreffen und Austauschgespräche sowie Umsetzungsimpulse für Ihr Team.

Mit einem Klick auf das Bild gelangen Sie zur heutigen Episode „Wachstumsbremsen“:

Episode 4: Wachstumsbremsen

Und in der kommenden Woche?

Am nächsten Donnerstag erwartet Sie die Episode „Unternehmerstrategie“.

Wenn Sie das heutige Thema vertiefen möchten, Anmerkungen oder Nachfragen haben, zögern Sie nicht, mich anzusprechen.

Ihr
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 326: Die Mannschaft und das Unternehmen

Mandat Wachstums-Wochenstart

 

Die Fußball-Weltmeisterschaft ist vorüber, die Gemüter haben sich wieder beruhigt und – nein – wir werden jetzt nicht über Einzelkritik an der deutschen Mannschaft sprechen. Es ist alles gesagt.

Aber: Wir können die WM und das Auftreten der deutschen Mannschaft auf Unternehmen übertragen, denn da gibt es eine Menge zu lernen. Nicht alles wird hier, in diesem kurzen Wachstums-Wochenstart, Platz finden, aber schauen wir doch einmal auf drei Dinge:

  1. Die Mannschaft war keine Mannschaft, sondern eine Zusammenkunft von sehr guten und guten Spielern, die teilweise eine gemeinsame Vergangenheit hatten. Eine Mannschaft war nicht erkennbar, außer am Trikot. Dies ist in vielen Unternehmen exakt der gleiche Fall. Wenn nicht ein Mannschaftsgefühl durch die Unternehmensführung geschaffen wird, wenn das einzige, was eint, der Unternehmensname ist, verpufft Wirkung und der Begriff „Mannschaft“ oder gar „Team“ gerät zur Farce.
  2. Durch mangelndes Miteinander geprägte Einzelaktionen und –kommentare führten zwar nicht zu Erfolg, aber zu hoher Aufmerksamkeit. Auch das beobachten wir in Unternehmen regelhaft: Dinge klappen nicht, die vermeintlichen Stars versuchen unabgesprochene und absehbar unwirksame Einzelaktionen, die sogar kontraproduktiv sein können und beschweren sich dann beim Chef oder in der unternehmeninternen Öffentlichkeit, dass alle anderen es nicht begreifen. Häufig hier sehr weit vorne: Der Vertrieb. Vor der Beschwerde sollte aber die Absprache stattgefunden haben.
  3. „Die Mexikaner waren mit dem Ball schneller als unsere Mannschaft ohne den Ball“, hieß es in einem Kommentar bei Mexiko gegen Deutschland. Das führt zum immer, immer wichtiger werdenden Punkt der Bewegung. Wachstum benötigt Bewegung und ohne Bewegung findet kein Wachstum statt. Lieber überflüssige Bewegung als gar keine. Ist ein Unternehmen erst einmal erstarrt, ist es unglaublich viel schwieriger, es wieder in Schwung zu bringen, als wenn es sich mindestens noch etwas bewegt, selbst wenn es die falsche Richtung ist.

Wir könnten jetzt noch sprechen über mangelnde Weiterentwicklung, eingetretene Sättigung, mangelnden Anspruch, Selbstgefälligkeit, Sorglosigkeit, Scheinsicherheit, Verwaltungsmodi, das Lernen des Wettbewerbs – hier ist insbesondere England zu nennen – und so fort. Wir könnten sogar über Strategie sprechen, denn ob die Markenführung der deutschen Fußball-Nationalmannschaft vielleicht sogar zu dem schlechten Resultat beigetragen hat, ist durchaus relevant, zu untersuchen.

Es bleibt: Der Chef kann all das ändern. Wie im Unternehmen. No excuses!

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 325: Gesundes, profitables #Wachstum

Mandat Wachstums-Wochenstart

 

Wir müssen heute unbedingt über Wachstum sprechen. Ich meine, das tun wir hier im Wachstums-Wochenstart ja regelhaft, aber heute ist es wieder einmal Zeit, über finanzielles Wachstum zu sprechen.

Sie wissen, dass wir bei Mandat den Begriff des Wachstums nicht auf finanzielle Aspekte reduziert wissen wollen, sondern Wert darauf legen, dass „Wachstum“ ganzheitlich definiert und die Entwicklung des Unternehmens, seiner Mitarbeiter und seines Umfelds mit berücksichtigt wird. Sie wissen, dass wir grundsätzlich auf wirksame Aktivitäten mit unseren Klienten setzen, die zu finanziellem Erfolg führen werden, nicht umgekehrt. Inhaltliche Ziele sind wichtiger als finanzielle Ziele, denn mit den richtigen inhaltlichen Zielen werden die finanziellen Ziele, die man sich vorgenommen hätte, meist übertroffen. Finanzielle Ergebnisse sind das Resultat des vergangenen Tuns. Resultat enthält das Wort „Tat“!

Dies vorausgeschickt, müssen wir aber sehr wohl einmal rückwärts schauen. Manches Unternehmen feiert sich ab, weil es im letzten Geschäftsjahr einem um x Prozent höheren Umsatz ausgewiesen hat als im Vorjahr. Nett. Was aber, wenn der Markt stärker gewachsen ist als „x“? Oder auch nur genau um „x“? Dann hat das Unternehmen im ersten Fall einen schlechten, im zweiten Fall einen mäßigen Job gemacht. Was, wenn das Ergebnis, nehmen wir der Einfachheit halber das EBITDA, um weniger als „x“ Prozent gewachsen ist? Dann haben wir unrentablen Umsatz addiert, weil entweder bei gleichen Kosten geringere Preise berechnet wurden, gestiegenen Kosten nicht Rechnung getragen wurde oder ein in der Abwicklung komplizierterer Umsatz addiert wurde.

Wenn das EBITDA nur aus Kostenoptimierung heraus gestiegen ist, ist das kein echter Wachstumsbeitrag, sondern eine Optimierungsaufgabe mit limitierter Wirkung. Selbst, wenn das EBITDA auch um „x“ Prozent gestiegen ist, haben wir kein echtes, gesundes profitables Wachstum addiert. Gesundes, profitables Wachstum entsteht durch ein Handeln, das zu einem überproportionalen Ergebniswachstum führt, das nicht ausschließlich auf Kostenoptimierung zurückführbar ist, sondern aus höheren Preisen und / oder höherer Wertschöpfung in den Produkten resultiert. Alles andere ist Augenwischerei und eine gute Wachstumsstrategie enthält inhaltliche Themen, die genau darauf abzielen.

Ich wollte dies gern in Erinnerung rufen, es wird für die bald wieder anstehenden Planungsgespräche, die bitte, bitte auf Inhalten beruhen, sicher nicht schaden …

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 324: Die #Strategie und die #Titanic

Mandat Wachstums-Wochenstart

 

Ich stelle mit einer gewissen Besorgnis zwei Entwicklungen in vielen Unternehmen fest. Nummer 1: Durch sich einstellenden Erfolg eintretende Strategielässigkeit. Nummer 2: Durch hohe Auslastung bedingter Zeitmangel für Strategie. Beides ist ungeheuer gefährlich.

Der Erfolg von heute ist das Resultat unserer Bemühungen von gestern. Wenn wir heute gute Zahlen schreiben, heißt das ausdrücklich nur, dass wir gestern etwas richtig gemacht haben. Wenn nicht Vater Zufall – an den ich nicht glaube – im Spiel war, resultiert das gestern richtig Gemachte aus einer Strategie von gestern. Ob diese für morgen noch wirksam ist? Könnte sein, sollte aber geprüft werden. Ein Riesenfehler ist es jedenfalls, den heutigen Erfolg auch nur ansatzweise als Indikator dafür zu nehmen, morgen auch Erfolg zu haben. Dafür gibt es nicht den Hauch eines Grundes.

Kommen wir zum zweiten Punkt: Zeitmangel ist eine Prioritätenfrage. Wenn heute eine hohe Auslastung herrscht, ist dies nett – wobei wir bitte auch einmal über profitablen Umsatz und nicht nur über Beschäftigung sprechen müssen –, aber eine absolute Nullaussage für morgigen Erfolg.

Strategie? Dazu haben wir jetzt keine Zeit. Das meint: „Wir haben andere Prioritäten und halten Strategie für nicht wichtig genug“. „Nein, nein …“ Doch, doch. Genau das meint es. Wenn ich mich für das Eine entscheide, halte ich es für wichtiger als das Andere. Ah, Sie meinen, Auslastung sei genauso wichtig wie Strategie aber dringender als Strategie? Dann darf ich Sie beunruhigen: Strategie wird in einem gesunden Unternehmen nie „dringend“, nie „laut“ und wer nur den lauten Themen hinterherläuft, vor allem als Unternehmenslenker, macht seinen Job falsch. Die lauten Themen sollten von Fachverantwortlichen gelöst werden. Wenn sie das nicht können, sind es die falschen Leute. Wenn sie es nicht dürfen, werden sie falsch geführt.

Unsere erfolgreichsten Klienten beschäftigen sich mit der Strategie prozessual. Sie wird erarbeitet und regelmäßig justiert. Es wird sichergestellt, dass es stets Umsetzungsprojekte gibt, die sicherstellen, dass die Strategie wirkt. Diese Wirkung wird gemessen. Es wird an der Zukunft in der Gegenwart gearbeitet. Unsere erfolgreichsten Klienten verfolgen einen Weg. Wenn vom Weg abgewichen werden muss, bleibt das Ziel aber in Sicht, man nimmt nur eine Umleitung. Unsere erfolgreichsten Klienten würden nie (!) sagen: „Strategie? Brauchen wir nicht“ oder „Strategie? Wir haben eine zu hohe Auslastung“.

Unsere erfolgreichsten Klienten hüten sich vor der Fehlannahme, heutiger Erfolg könne (einfach) fortgeschrieben werden. Die Titanic galt als unsinkbar. Die Geschichte hat gezeigt: Es war eine Fehlannahme.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
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Mandat Growthletter® Nr. 139 „Gewohntes hinterfragen“ erschienen



Die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters® #Gewohnteshinterfragen ist erschienen.
Zum Download (PDF, ca. 2 MB).

Der Mandat Growthletter® adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken:

  • CEO-Tipp des Monats
  • Marke
  • Geschäftsausbau
  • Prozesse & Organisation
  • Internationales Marken-Kolloquium
  • Vorträge & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

 

Der Mandat Growthletter® kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden: Anmeldung
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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 321: Mythos „Agilität“

Mandat Wachstums-Wochenstart

Der Begriff „Agilität“ ist derzeit angesagt. Strategische Agilität, Unternehmensagilität, agil sein ist „hip“. Unerfreulicherweise wird der Begriff häufig missverständlich und – schlimmer – sogar missbräuchlich verwendet. Agilität, das bedeutet, in Bewegung zu sein. Synonyme zu Agilität sind laut Duden Gewandtheit, Wendigkeit, Vitalität.

Hektik ist damit nicht gemeint.

Was aber erleben wir mitunter? Der Begriff der Agilität wird dazu verwendet, unnötige Hektik, Kapriolen und unnötige Kehrtwenden zu rechtfertigen, denen ein Unternehmen sich unterzieht. Heute eine andere Botschaft als gestern? Ja, Freunde, nichts ist für die Ewigkeit, wir müssen doch agil bleiben, oder wollt Ihr zementierte Positionen? Nicht, oder? Seht Ihr, also: Los. – Genau in die entgegengesetzte Richtung von gestern.

So ist es mit manchen Begriffen und wir müssen aufpassen, was uns von wem aufgetischt wird, Verzeihung, wer uns von welcher Sache überzeugen möchte. Wenn wir es sind, die andere von etwas überzeugen wollen, ist es wichtig, dass wir die Begriffe richtig nutzen und nicht eine Entschuldigung dafür suchen, gestern rechts herum und heute links herum zu laufen. Neben der (strategischen) Agilität gibt es auch noch andere Modewörter, die – sagen wir es einmal vorsichtig – mitunter einer gewissen Interpretation und Dehnung unterliegen. Beispiele? Bitte: Resilienz, Digitalisierung, Change Management, was wollen Sie ergänzen?

Zweierlei möchte ich heute herausarbeiten: Erstens müssen wir stets kritisch sein, wenn uns ein positiv geprägter Begriff entgegenschlägt und wir den Verdacht haben, dass dieser nur verwendet wird, um etwas zu Verschleiern. Zweitens sind wir es selbst, die darauf achten müssen, nicht in die Rechtfertigungsfalle zu geraten und als Entschuldigung für eine Kehrtwende irgendeinen positiv geprägten Begriff – Agilität? – zu verwenden. Ein „Ich habe mich geirrt, wir müssen einen anderen Weg einschlagen“ ist wesentlich wirksamer und glaubwürdiger obendrein.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Unser Programm ist nun komplett. In Kürze erfahren Sie mehr. Wer vorab wissen möchte, welche 8 Referenten auf dem 15. Internationalen Marken-Kolloquium im September 2018 zu erwarten sind, kann sich gerne melden: Anfrage
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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 320: „Das ist doch alles Theorie!“

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Ich weiß nicht, wie oft ich den Satz „Das ist doch alles Theorie!“ mit und ohne Ausrufezeichen schon gehört habe. Hundertmal? Fünfhundertmal? Keine Ahnung, ich habe nicht mitgezählt. Der Satz ist mir als junger Berater Mitte der 1990er Jahre begegnet, weil mir unterstellt wurde, dass ich unerfahren sei – während ich schon mehr Unternehmen tief innen kennengelernt hatte, als alle Anwesenden im Raum zusammen. Er ist mir begegnet, als ich 2003 promoviert hatte, denn der Herr Doktor ist ja doch eher der Wissenschaftler und er ist mir – natürlich – häufig begegnet, seitdem ich 2012 zum Honorarprofessor berufen wurde. Natürlich funktioniert der Satz auch immer, denn gegenüber einem Berater kann man ihn immer wirksam vorbringen.

Variationen von „Das ist doch alles Theorie!“ sind übrigens „Das ist zu akademisch!“, „In der Praxis läuft das völlig anders!“ oder auch „Ja, auf dem Papier sieht das noch alles gut aus!“. Schön ist auch: „Wissen Sie, Herr Quelle, wir Praktiker sind ja ständig mit dem Markt konfrontiert. Da draußen sieht die Welt aber anders aus!“ – gerne genommen im Vertrieb.

Ich habe gelernt, Dinge im Business nicht persönlich zu nehmen und habe inzwischen Freude daran, zu erkennen, wann und von wem „Das ist doch alles Theorie“ oder relevante Variationen mir und uns gegenüber vorgetragen werden. Zwei Kernerkenntnisse: Es handelt sich erstens oft um eine aus Unsicherheit vorgetragene (Schutz-) Behauptung, mangelnde Selbstsicherheit habe ich häufig beobachtet und zweitens werden Menschen, die diesen Satz vortragen, nicht unsere Klienten, auch wenn sie eigentlich richtig viel von einer Zusammenarbeit hätten.

Diese Beobachtung habe ich umgemünzt und mich gefragt: Wie ticken unsere erfolgreichsten Klienten? Die Antwort ist einfach und die Wirkungserklärung liegt auf der Hand:

Unsere erfolgreichsten Klienten nutzen die Chance des externen Ratgebers, sie hören sich die Dinge an, die wir zu sagen und zu raten haben, sie denken über die Dinge nach, die wir zu fragen haben und sie sind uneitel genug zu erkennen, dass eine gemeinsame oder gar eine fremde Lösung besser sein kann, als die eigene. Unsere erfolgreichsten Klienten wissen, dass wir das Beste für sie im Sinn haben, nur unseren besten Rat geben und sie schneiden das ab, was sie (im Moment) nicht gebrauchen können – dazu ermutigen wir sie auch ausdrücklich. Unsere erfolgreichsten Klienten definieren das gemeinsame Arbeiten tatsächlich als ein Miteinander, nicht als ein Gegeneinander. Und: Unsere Auftraggeber, stets Geschäftsführer, Unternehmer oder Vorstände, machen im Unternehmen unmissverständlich deutlich, dass sie die Zusammenarbeit mit uns und das gegebenenfalls erforderliche Einbringen der eigenen Mannschaft ausdrücklich wünschen.

Unsere erfolgreichsten Klienten hören lieber zu, greifen am Markt an und arbeiten mit uns am Erfolg, während andere sich noch in Schutzbehauptungen und Verteidigung ergehen. „Das ist doch alles Theorie!“ habe ich von unseren erfolgreichsten Klienten – und vermutlich von all unseren Klienten – jedenfalls noch nicht gehört.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
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Kostenfrei die Aufzeichnung des Talks „Wie man Wachstum treibt“ anfordern:
Das Private Equity Forum NRW lud mich zum Kamingespräch. Wir senden allen Interessenten den Link zur Aufzeichnung umgehend zu: Aufzeichnung kostenfrei anfordern

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CEO-Tipp des Monats Juni 2018: Kunden binden? Sog statt Druck

Allein der Begriff der „Kundenbindung“ erzeugt bei mir schon immer ein zwiespältiges Gefühl. Einerseits ist eine freiwillige Bindung ja etwas Schönes. Man bindet sich aneinander im übertragenen Sinne. Im Unternehmen – und hier vor allem in Initiativen zur Vertriebsintensivierung – wird aber aus dem Sog schnell ein Druck: „Wir müssen die Kunden stärker an uns binden!“, das hört man regelhaft. Dann denke ich an Fesseln, Ketten, Bänder, Schlösser, an ein schwieriges Entkommen aus dieser doch sehr einseitig initiierten Bindung. Natürlich kann man sagen, dass eine Bindung fast nie einseitig ist, gleichwohl möchte ich in diesem CEO-Tipp das Augenmerk darauf lenken, dass Zwang und Druck keine guten Berater für das Schaffen profitablen Wachstums sind. Erzwungene Kundenbindungsmaßnahmen sind nie eine gute Idee.

Immer wieder greifen wir in Beispielen zu Apple. Wir tun dies nicht etwa, weil uns nichts anderes einfiele, aber bei Apple kann man in der Tat vieles lernen. So hat Apple stets ein proprietäres Umfeld favorisiert. Apple-Käufer sollten auf keinen Fall irgendwelche offenen Schnittstellen nutzen können und in der gesamten Hardware- (und Software-) Welt idealerweise nur Apple nutzen. Das ist früher, gelinde gesagt, nicht so gut angekommen und so war die Welt der Apple-Jünger früher auch wesentlich kleiner und manch einer schaute verstohlen auf die große offene, weite Welt, die sich im PC-Bereich abseits von Apple abspielte: Mehr Software, offenere Schnittstellen, mehr Auswahl.

Heute sieht die Sache ein wenig anders aus. Zwar ist Apple immer noch ein Fan von proprietären Welten, siehe iOS, Mac OS, Hardwarekompatibilität, iTunes-Schnittstellen, usw., aber Apple hat sich doch an manchen Stellen geöffnet. iTunes ist auch auf Windows-Rechnern verfügbar, es gibt eine Windows-Simulation auf dem Mac, vor allem aber – und das ist der Kern – hat sich die Welt signifikant vergrößert, sodass der Bedarf, sich außerhalb der Mac-/iPhone-/iTunes-/iPad-Welt zu bewegen, wesentlich geringer geworden ist. Apple hat erkannt, dass in einer Welt größer werdenden Transparenz und größer werdender Individualisierungswünsche Zwänge nicht hilfreich sind. Zu diesem Zweck wurde auch vehement an der Marke gearbeitet, sodass Apple-Kunden heute durchgehend mehr Geld für weniger technische Leistung zu zahlen bereit sind, einfach weil sie sich mit der Marke schmücken möchten, weil sie Teil der Marke sein wollen.

Das Beispiel führt zu drei wesentlichen Erkenntnissen: Erstens ist für das Verstärken eine Kundenbindung ein einseitiges Ausüben von Zwang nicht nur nicht hilfreich, sondern schädlich. Zweitens hängen Marke und Vertrieb untrennbar miteinander zusammen, denn der Vertrieb muss sich darauf verlassen können, dass die Marke wohldefiniert ist, ihre Leitplanken und Attribute bekannt und belastbar sind und dass er sich in die Realisierung der Marke hat einbringen können. Auf der anderen Seite ist der Vertrieb hier nicht in einer Forderungsstellung, sondern hat eine erhebliche Bringschuld und wir erleben oft genug, dass Markengrundsätze dem kurzfristigen Umsatz geopfert werden. Drittens sehen wir an dem Beispiel repräsentativ für viele weitere Beispiele, dass die rational-technischen Aspekte von Leistungsangeboten nur bis zu einem gewissen Grad relevant sind, wichtiger sind die emotionalen Aspekte und damit sind wir wieder bei der Freiwilligkeit der Bindung.

Was hat das für Sie als Unternehmenslenker zu bedeuten? Wirken Sie mit aller Kraft darauf ein, dass Kundenbindung bei Ihnen im Unternehmen positiv besetzt ist – auch bei Ihren Kunden. Wirken Sie darauf ein, dass Maßnahmen beschlossen werden, die Sog erzeugen, denn Druck ist kontraproduktiv. Und wenn Sie wissen wollen, was regelhaft funktioniert und was nicht, wenn Sie keine Zeit durch teures Lernen verlieren wollen, fragen Sie Experten, die sich nachweisbar auskennen.

© 2018, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
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Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung
Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB) ***