Die persönliche Sicht: Verbot statt Einsicht?

/in , , , , ,

In New York plant Bürgermeister Bloomberg ein Verbot von kalorienintensiven Soft Drinks, die mehr als einen halben Liter groß sind. Der Grund: Die New Yorker seien zu dick. Abgesehen davon, dass Bloomberg hier am Selbstbestimmungsrecht der US-Bürger rüttelt, stellt sich die generelle Frage, wie weit Verbote eigentlich noch gehen sollen.

Wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass jedes Verbot umgangen werden kann: Man nehme hier also einfach zwei kleinere Drinks an Stelle eines großen. Überdies müssen wir zur Kenntnis nehmen, dass es manche Menschen einfach nicht kümmert, wie sie sich ernähren und dass ein Verbot daran weniger ändert, als es Einsicht zu tun vermag. Erziehung und Information helfen, Verbote helfen in der Regel nicht.

Wann ändern sich Menschen? Konkreter: wann ändern wir uns?

  • Notwendige Bedingung Nr. 1: Es muss ein Nutzen für uns erkennbar sein.
  • Notwendige Bedingung Nr. 2: Es muss eine relativ hohe Wahrscheinlichkeit bestehen, dass dieser Nutzenunter vertretbarem Aufwand eintritt (je höher der erkannte Nutzen, desto höher der aufbringbare Einsatz).
  • Hinreichende Bedingung: Wir müssen dies beides nicht nur intellektuell erkannt haben, sondern wir müssen den echten Wunsch verspüren, zu handeln, wir müssen uns auf die Veränderung verpflichten, denn sie bedeutet eine Verhaltensänderung.

Warum so viele Verbote? Vielleicht, weil sie weniger Mühe machen, als es bedeuten würde, Überzeugungsarbeit zu leisten?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Growthletter Nr. 67 – am Montag

/in

Am kommenden Montag, 02.07.2012 erscheint die 67. Ausgabe des Mandat Growthletters. Für Juli steht das Thema „Start“ im Fokus.

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

  • CEO-Tipp des Monats
  • Strategie & Führung
  • Organisation & Prozesse
  • Erfolgsbericht
  • Gelesen
  • Termine & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

Hier geht es zum kostenfreien, unverbindlichen Abonnement. Derzeit haben wir über 6.500 registrierte Leser.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

7 Tipps zum Turn-Around: Vorbereitung zum weiteren Wachstum

/in , ,

Manchmal ist ein Turn-Around unumgänglich. Leider werden die Chancen einer solchen grundsätzlichen Wende oft unterschätzt, es wird von „Krise“ gesprochen, von „Gefahren“, von „Verlust“. Für uns bei Mandat ist eine Turn-Around-Situation eine der drei Wachstumsphasen im Lebenszyklus eines Unternehmens. Richtig verstanden bietet ein Turn-Around eine beträchtliche Chance zu weiterem profitablen Wachstum.

Bei aller erforderlichen Detailtiefe und aller gebotenen Präzision in der Krise sind es die folgenden sieben Aspekte, die über Wohl und Wehe eines Unternehmens entscheiden, wenn es zu der Notwendigkeit des Turn-Arounds kommt:

1. Absolute Offenheit

Machen Sie Ihrer Organisation in Ihrem Unternehmen die Dringlichkeit des Turn-Arounds klar. Nur Transparenz hilft, sonst fühlt sich die Organisation nicht ernst genommen und sie schießt quer, weil das Vertrauen hin ist. Informieren Sie die Mannschaft so persönlich wie möglich über alle Optionen, die sie kennen.

2. Keine Ausnahme

Stellen Sie sicher, dass die erste und die zweite Führungsebene aktiv in die Projektorganisation eingebunden sind. Tun Sie, was Sie predigen, gehen Sie voraus und beeilen Sie sich dabei, damit Sie immer einen Schritt vor dem Team sind. Sie werden feststellen, dass das Team, wenn es erst richtig aufgestellt ist so schnell sein wird, dass Sie möglicherweise von ihm überholt werden.

3. Höchste Priorität

Sie sind gefordert, in der Unternehmensführung den wichtigsten Turn-Around-Hebel zu identifizieren und sich genau auf diesen zu konzentrieren. Es gibt nur eine höchste Priorität, denn wenn alles gleich wichtig ist, ist nichts wichtig. Es gibt auch nur einen höchsten Berg. Hüten Sie sich vor einer zu starken Konzentratiton auf Kostenkürzung – Kosten können einen Turn-Around nicht alleine retten. Kostenkürzung ist notwendig, aber nicht hinreichend. Der Erfolg liegt immer am Markt.

4. Keine Geheimnisse

Wenn Sie sich für ein Projektteam entschieden haben, teilen Sie im Projektteam alle wichtigen Informationen. Das stärkt das Vertrauen und außerdem muss dann die Geschäftsführung oder der Vorstand nicht alles alleine machen. Jeder noch so kleine Fortschritt soll geteilt werden, dazu dienen auch Projekt-Reviews, die regelmäßig stattfinden müssen und es muss ein Projektteam geben, das den Namen „Team“ auch wirklich verdient. Es darf nicht jeder seine eigene Agenda verfolgen, sondern es bedeutet, dass alle Beteiligten auf das eine Ziel verpflichtet sind.

5. Qualität erhalten

Halten Sie die Standards Ihres Unternehmens hoch; Dazu gehört auch der Preis. Zerstören Sie in einer Turn-Around-Situation nicht Ihre Preise. 25 % Preissenkung bedeuten, dass Sie den Preis um 33 % anheben müssen, um Ihr Ursprungsniveau zu sichern. 33 % Senkung forder eine 50%-ige Erhöhung. Sagen Sie „Nein“ zu schlechten Geschäften. Es gibt schlechte Geschäfte, es gibt schlechte Kunden. Und schlechte Geschäfte mit schlechten Kunden gehen immer nach hinten los. Gerade in einem Turn-Around können Sie sich das nicht leisten. Es ist ein Irrglaube, dass schlechte Geschäfte, die gerade eben einen Deckungsbeitrag erbringen, das Unternehmen retten. Das tun sie nicht. Sie binden Zeit, die anderswo fehlt.

6. Alle Macht dem Vertrieb

Das Teilprojekt Vertriebsaktivierung ist das wichtigste Teilprojekt. Fokussieren Sie sich voll und ganz auf die Kundenbedürfnisse. Sorgen Sie dafür, dass der Kunde nicht bekommt, was er will, denn dann sind Sie nur Erfüllungsgehilfe und ein weiterer austauschbarer Lieferant für ihn. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Kunde das bekommt, was er wirklich braucht, denn das ist Ihre Wertschöpfung, hier wird das Geld verdient. Dazu müssen Sie allerdings den Kunden verstanden haben.

7. Trennen Sie sich konsequent von Boykotteuren

Und zwar sofort und mit aller Konsequenz. Das ist mitunter nötig, denn Sie werden feststellen, dass einige Mitarbeiter den Turn-Around offensiv nicht mittragen und Stimmung gegen den Turn-Around erzeugen. Diese Mitarbeiter gehören nicht in das Turn-Around-Team und auch nicht in das Unternehmen. Es ist keine Frage, ob der Turn-Around durchgeführt werden soll, sondern es geht darum, wie er durchgeführt wird. Jegliches Lamento darüber lässt das Feuer nur heller lodern. Trennen Sie daher sich aktiv von Boykotteuren, das setzt auch ein Signal bei der Organisation.

Der Turn-Around beginnt im Kopf, er wird durch das Wachstum am Markt getrieben und vom innen heraus gestaltet. Verstecken Sie sich nicht, preschen Sie voran. Der Erfolg wird damit greifbarer.

Lesen Sie dazu auch meinen Artikel in „Krisen Sanierung Insolvenz“. Hier geht es direkt zum PDF-Download (90 kB).

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

9. Internationales Marken-Kolloquium: Vorbereitungen auf Hochtouren

/in ,

Am 6. und 7. September ist das Kloster Seeon im Chiemgau wieder Schauplatz eines der vermutlich hochkarätigsten Marken-Treffen im deutschsprachigen Raum. Das 9. Internationale Marken-Kolloquium ist der Treffpunkt für Marken-Manager.

Mehr Informationen gibt es auf der Website des Internationalen Marken-Kolloquiums, auf dem in diesem Jahr auch erstmals der IMK-Award an eine besondere Persönlichkeit verliehen wird: Zur Website und zum Programm

Noch bis zum 30. Juni gibt es Vorteilskonditionen. Begrenzte Teilnehmerzahlen machen den Dialog untereinander besonders wertvoll und intensiv.

Der Wachstums-Wochenstart #11: Verzichten Sie auf Feedback

/in ,

Schenken Sie in dieser Woche dem Faktor „Feedback“ ein besonderes Augenmerk. Genauer genommen: Dem uneingeforderten, unerwünschten Feedback. Verzichten Sie darauf.

Manche Menschen können einfach nicht anders: Sie müssen allen möglichen Mitmenschen ein „Feedback“ geben. Das ist nicht nur wenig hilfreich, es ist auch unnötig. Nach einem Vortrag, den ich zum Thema Vertriebsaktivierung gehalten habe und der mit langanhaltendem (also nicht nur höflichen) Applaus bedacht wurde, stand ich etwas abseits und wollte endlich etwas essen. Es kam, wie es kommen musste: Einer der Zuhörer bahnte sich den Weg durch die Menge, stieß zu mir vor und fragte, ob ich „Feedback“ zu meinem Vortrag haben wollte.

Ich war hungrig und etwas müde, denn es war schon spät am Abend. Statt eines „Neins“ brachte ich nur ein „Wenn ich dabei essen darf“ hervor. Der Zuhörer ließ sich nicht abwimmeln, zückte seinen DIN A 4-Block und gab mir ausführlich „Feedback“, inbesondere natürlich dahingehend, was ich noch alles verbessern könne.

Ich kaute und dachte: „Jetzt haben hier vermutlich 98 Prozent der Teilnehmer etwas mitgenommen, alle haben gelacht, etwas gelernt, was soll das jetzt?“. Gesagt habe ich „Sie sind ja ein ganz Genauer und das sind ja tolle Aufzeichnungen. Entschuldigen Sie mich jetzt.“ Ich drehte mich um, ließ ihn stehen und ging.

Seitdem bin ich deutlicher. Fragt mich jemand nach einem offensichtlich erfolgreichen Meeting, Vortrag, Projekt, ob ich „Feedback“ möchte, ist meine Antwort: „Danke, aber nein, danke.“

Verzichten Sie auf unerwünschtes Feedback und verlassen Sie sich statt dessen auf das Feedback von Menschen, denen Sie vertrauen und die kein Interesse an einem bestimmten Feedbackinhalt haben. Suchen Sie Rat bei Menschen, die schon da waren, wo Sie hinwollen. Aber lassen Sie es nicht zu, dass andere sich an Ihnen therapieren.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Warum wird so vieles zur Pflicht?

/in

Vor kurzem gab es eine Online-Petition, um den Deutschen Bundestag dazu zu veranlassen, die von Mitgliedern der Bundesregierung ins Gespräch gebrachte Rentenversicherungspflicht für Selbstständige zu kippen, bzw. gar nicht erst zu verabschieden. Mindestens 50.000 Unterzeichner waren erforderlich, mehr als 80.000 Unterzeichner haben sich eingefunden, so dass die Petition nun – glücklicherweise – in die parlamentarische Beratung geht.

Eine Rentenversicherungspflicht für Selbstständige ist ein Irrtum. Von einem Selbstständigen darf man erwarten, dass er oder sie die Einkommensgestaltung – auch im Rentenalter – eigenverantwortlich in die Hand nimmt. Meines Erachtens ist das angeführte Argument, dass im Alter viele Selbstständige von staatlichen Transferleistungen leben müssten, eine Farce. Es geht hier um das Füllen der Rentenkassen, weil sich niemand mehr anders zu helfen weiß.

Warum wird eigentlich so vieles zur Pflicht?  Rentenversicherungspflicht für Selbstständige, Pflichtmitgliedschaft in Kammern, geplante Pflichtmitgliedschaft in – unglaublich ineffizienten – gesetzlichen Krankenversicherungen für alle? Die Liste ließe sich beliebig ergänzen.

Ich bin der festen Überzeugung, dass wir mit unserem Staat, mit unserem Wachstum, mit unserem Wohlstand wesentlich weiterkämen, wenn Bundes- und Landesregierungen, aber auch kommunale Räte, mehr auf den selbstständigen Bürger setzten. Wir sind nämlich weder alle dumm, noch faul, noch müssen wir den ganzen Tag gesagt bekommen, was wir zu tun oder zu lassen haben.

Der Staat hat noch nicht bewiesen, dass er besser für uns sorgen kann, als wir es selbst zu tun in der Lage sind. Wenn wir in unseren Unternehmen so viel zur Pflicht machen würden, wie es uns staatlicherseits vorgemacht wird, hätten wir entmündigte Mitarbeiter. Übrigens: Die wachstumsstärksten Unternehmen aus unserem Klientenportfolio sind diejenigen, die ihren Mitarbeitern einen großen Freiraum innerhalb klar definierter Leitplanken lassen. Kann jeder damit umgehen? Nein, aber die Mehrheit kann es sehr wohl.

Manchmal sollte unternehmerisches Denken mehr Schule machen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Drehen Sie nicht an zu vielen Schrauben

/in

Kennen Sie das? Eine wesentliche Veränderung im Unternehmen, z. B. eine Wachstumsinitiative, steht an und die dazugehörigen Aktivitäten erhalten „höchste Priorität“. Betriebsamkeit allerorten, um die angestrebten Ziele zu erreichen, jeder will etwas zum Ziel beitragen.

Abgesehen davon, dass es mit der „höchsten Priorität“ eine ganz spezielle Sache ist, nehmen wir einmal an, dass die Wachstumsinitiative am Ende des Tages erfolgreich war. Was dann folgt, ist entscheidend: Wird analysiert, WARUM der Erfolg eintrat?

Meist beschäftigen wir uns ja damit, zu analysieren, warum ein gewisses Resultat NICHT eingetreten ist. Die Frage, warum sich ein Erfolg eingestellt hat, ist also schon einmal eine Seltenheit. Der Punkt ist aber tiefgehender: Selbst wenn sich ein Unternehmen die Frage nach dem Grund für einen Erfolg stellt, bleibt die Antwort meist vage. Warum? Weil im Zuge der Betriebsamkeit an zu vielen Schrauben gedreht wurde, so dass nicht mehr zugeordnet werden kann, was wie gewirkt hat.

Nein, ich plädiere hier nicht für eine monokausale Betrachtung, aber Fakt ist, dass Unternehmen, die sich wirklich Gedanken über die Wirkhebel ihres Wachstums machen, nicht an allen Schrauben auf einmal drehen, sondern Stück für Stück die wesentlichen Stellhebel finden. Natürlich dauert dies mitunter länger, als einfach alle möglichen Parameter zu verändern, nach dem Motto „viel hilft viel“. Aber dafür ist die Nachhaltigkeit des Wachstums bei diesen Unternehmen deutlich größer, weil systematischer vorgegangen wird.

Überlegen Sie lieber, welche wesentlichen Stellhebel Sie wann und wie bewegen wollen, denn wenn Sie an zu vielen Schrauben drehen, wird der Erfolg zum Zufall.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Einkauf muss und darf keine Preisdrückertruppe sein

/in

Die Mandat-Telekonferenz: „Einkauf – Wie Sie Qualität sicherstellen und das Erbsenzählen stoppen” war die fünfte Telekonferenz aus unserer Reihe “Die Wachstumswerkstatt” in diesem Jahr.

Die Telko ist wie immer als MP3_Aufzeichnung bei uns erhältlich und hier ist die Presseinformation:

Der Einkauf muss und darf keine Preisdrückertruppe sein – Guido Quelle in der Wachstumswerkstatt

Dortmund, 19. Juni 2012

„Arbeitet Ihr Einkauf im Sinne Ihrer Unternehmens- und Vertriebsstrategie – oder sind dessen Ziele vielleicht gar nicht darauf abgestimmt? Hat Ihr Einkauf überhaupt Ziele, an denen er gemessen wird?“ Mit diesen Fragen eröffnete Prof. Dr. Guido Quelle am Montag die fünfte Telekonferenz der diesjährigen Wachstumswerkstatt. Vor mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern wies er auf das Dilemma hin, in dem sich der Einkauf in vielen Unternehmen befindet: Ohne funktionierende Schnittstellen zu den angrenzenden Bereichen und häufig ohne eine angemessene Wertebasis wird einfach nach Preis gekauft. „Die Auswirkungen auf das nachhaltige Unternehmenswachstum werden häufig unterschätzt oder gar nicht gesehen“, konstatierte der Mandat-Geschäftsführer.

Einkauf ist mehr als Beschaffung

In vielen Unternehmen wird unter Einkauf die reine Beschaffung von Rohstoffen, Gütern und Dienstleistungen verstanden. „Für nachhaltiges profitables Wachstum geht es jedoch um mehr“, macht Guido Quelle deutlich. „Im Einkauf werden die Rahmenbedingungen der Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten geschaffen. Sie bilden die Basis für den Aufbau neuer Lieferanten und für die Sicherheit eines verlässlichen und stabilen Netzwerks, das auch Engpässen und Sonderwünschen standhält.“ Für Quelle ist der Einkauf auch ein wesentlicher Faktor für die Definition von Sortimenten bzw. Materialien und Rohstoffen, unabhängig davon, ob zentral oder dezentral eingekauft wird.

Einkauf braucht Werte und Führung

Dass der Einkauf beliebt ist bei Bewerbern, wundert Guido Quelle wenig. Schließlich habe ein Einkäufer eine gewisse Macht, an der keiner vorbeikäme. „Dass eine solche Schlüsselposition jedoch häufig an den Unternehmensleitbildern vorbei arbeitet, einen respektvollen Umgang außen vor lässt und nach Gutsherrenart agiert, liegt zum einen daran, dass die Führung nicht vorlebt, dass eine tragfähige Lieferantenpartnerschaft im ureigenen Interesse ist. Zum anderen spiegeln die Ziel- und Belohnungssysteme nur selten die Einkaufsqualität wider.“ Quelle resümiert: „Langfristige Faktoren wie Beziehung und Qualität bleiben hinter dem EBITDA zurück.“

Qualität als Maßstab für den Einkauf zahlt sich aus

„Der Einkauf muss wirtschaftlich sein, das steht außer Frage“, stellt der Wachstumsexperte klar. Ein guter Einkäufer sei jedoch nicht nur gut in der Beschaffung, vielmehr müsse er auch fachlich kompetent bezüglich der zu beschaffenden Güter sein. Quelle ergänzt aus seiner Erfahrung, dass es gerade beim Einkauf von Dienstleistungen häufig hilfreich sei, wenn ein Verantwortlicher aus der Fachabteilung beteiligt bleibt. Abschließend zeigt Guido Quelle Beispiele für Messgrößen auf, um den Einkauf – auf Basis der Unternehmens- bzw. Marktsegmentsstrategie – gleichermaßen qualitativ wie quantitativ auszurichten:

  • Qualität der bezogenen Waren und Dienstleistungen, z.B. gemessen an Garantiefällen und Reklamationsquoten
  • Wirksamkeit eingekaufter Dienstleistungen, z.B. gemessen an der Nachhaltigkeit von Lösungen
  • Ausmaß ungeplanter Fluktuation der Lieferanten und Dienstleister
  • Produktivität des Einkaufs, z.B. gemessen am Verhältnis der eingesetzten Zeit zu den erzielten Resultaten
  • Qualität der Lieferanten, z.B. gemessen am Bekenntnis zu und an der Umsetzung von gesetzlichen Regelungen (bspw. zur Vermeidung von Kinderarbeit)
  • Plausibilität des Lieferantenportfolios, z.B. gemessen an dessen Ausgewogenheit in Bezug auf Länder, Produkte, Risiken
  • Qualität der durch Lieferanten eingebrachten Verbesserungsvorschläge für eine effektivere Wertschöpfungskette

Ein übergreifendes ‚Aber‘ gab Guido Quelle den Teilnehmern zum Schluss der Mandat-Telekonferenz mit: „Ohne vernünftige Prozesse und Abläufe, um die sich die Organisation des Einkaufs herum aufbaut, geht es nie.“

***

Die nächste Mandat-Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012 findet statt am 9. Juli 2012 zum Thema „Supportbereiche: Wie Sie die internen Bereiche auf Wachstum trimmen“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen unter /menu/produkte/telekonferenzen/

Der Wachstums-Wochenstart #10: Kooperationen

/in

Achten Sie in dieser Woche einmal darauf, wie viele „Kooperationsangebote“ – offen oder verdeckt – Sie erhalten. Und lehnen Sie sie konsequent ab.

Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber ich erhalte pro Woche mindestens ein bis zwei sogenannte „Kooperationsangebote“ auf den verschiedenen Wegen: Per E-Mail, XING, wie auch immer. Menschen und Unternehmen, von denen ich noch niemals etwas gehört habe, sprechen davon, sich mit mir oder / und mit Mandat vernetzen zu wollen, um mögliche „Formen der Zusammenarbeit“ oder „eine Kooperation“ zu sondieren.

Meist geht es dabei darum, dass jemand einen Auftrag möchte oder sich durch unser Netzwerk einen Vorteil erhofft.

Ich habe in den mehr als 20 Jahren bei Mandat so viel Zeit mit unnützen Kooperationsgesprächen verbracht, dass ich sie inzwischen fast immer ablehne. Wenn ein konkretes Projekt ansteht, über das man im Rahmen einer Kooperation sprechen kann – gern, aber für konzeptionelle Diskussionen nehme ich mir nicht mehr die Zeit.

Seien wir ehrlich: Wenn wir eine Kooperation eingehen wollen, muss sich ein Nutzen für beide Partner ergeben, richtig? Und es darf aus 1+1 ruhig mehr herauskommen als 2, gerne sogar mehr als 3, auch richtig? Wunderbar, dann haben Sie Ihr Selektionskriterium.

Heben Sie sich Ihre Zeit für etwas Besseres auf.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Nicht jeder muss zu allem etwas sagen, Herr Fischer

/in ,

Manchmal nervt es mich ganz beträchtlich, dass zu einigen Themen alle möglichen Menschen meinen, etwas sagen zu müssen.

Letztlich hat unser Ex-ex-Außenminister Joseph Fischer – der seinen Job als Außenminister mit hohem Engagement ausgeübt hat – sich bemüßigt gefühlt, mit der ganz großen Keule auf die Kanzlerin, die Bundesregierung und eigentlich auf ganz Deutschland einzudreschen.

Austerität sei kein probates Mittel, die Eurokrise zu lösen, so der verdiente Ex-Minister.

Lieber Herr Fischer, wenn es inzwischen schon als sparsam gilt, dass wir nur weniger Geld von dem, das wir nicht haben, ausgeben, greifen Sie fehl. Wer jetzt staatliche Investitionspropramme im großen Stil fordert, bürdet den kommenden Generationen noch mehr auf, als es von ihnen ohnehin schon abverlangt wird. Geld darf nicht unkontrolliert vermehrt werden.

Den Gipfel aber erreicht Herr Ex-Minister Fischer mit dem unsäglichen Vergleich, dass Deutschland Europa mit zwei Weltkriegen bereits zweimal ins Verderben gestürzt hätte und er davor warnt, dass nun ein wiedervereinigtes Deutschland wieder im Begriff sein könnte, dies mit einer falschen Politik zu tun.

Herr Ex-Minister Fischer, das geht eindeutig zu weit. Das sollten Sie wissen und dafür fehlen mir auch weitere Worte.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH